智慧水务大数据信息化云平台建设最佳方案

智慧水务大数据信息化综合服务平台建设方案V6.0图525所示。图STYLEREF1\s6SEQ图\*ARABIC\s137公众服务平台公众平台由智慧某某水务板块的微信公众号和水务APP两部分组成。公众平台是政府信息展示平台、发布平台、公众沟通平台、水务政策、节水宣传平台等。微信公众号、水务APP具有群发消息、自动回复和信息公示等功能。水务局将利用这一平台，及时发布监测预警信息、洪涝灾害通知、应急避险通知等应急服务信息，提供公共场所避险指引，并将把最新的工程资讯、水务部门动态及防灾理念，精编成图文信息及时推送给社会大众，提升群众满意度、提升政府公信力。区水务网络建设本项目网络围绕某某区政务外网开展建设，项目网络建设内容包含：监测信息采集网络、视频监控信息传输网络、区级水务有关单位互联互通网络、政务外网与水务专网互通四项建设内容。网络系统规划设计本期某某区水务网络结构建设规划图如下：图STYLEREF1\s6SEQ图\*ARABIC\s138某某区网络结构规划图整个网络采用层次化网络设计，分为内部接入区域（办公终端接入层、办公楼汇聚层、核心交换层），外部接入区域（市局水务专网接入、其它单位网络接入）。内部接入区域和外部接入区域通过部署防护墙实现简单网络访问控制及阻断。监测与监控网络建设系统网络拓扑结构图STYLEREF1\s6SEQ图\*ARABIC\s139系统网络拓扑结构本系统由前端采集点、传输电路、传输网络、数据接收中心组成，前端测站采集点采集的数据信息经过NB-lot物联网和运营商专线电路传输至运营商数据接收中心，再交换至某某区政务云，建立某某区水务数据中心，作为智慧水务综合信息平台的数据基础。信号传输设计前端采集信号传输设计NB-IoT技术基于蜂窝的窄带物联网（NarrowBandInternetofThings,NB-IoT）成为万物互联网络的一个重要分支。NB-IoT构建于蜂窝网络，只消耗大约180KHz的带宽，可直接部署于GSM网络、UMTS网络或LTE网络，以降低部署成本、实现平滑升级。NB-IOT聚焦于低功耗广覆盖（LPWA）物联网（IoT）市场，是一种可在全球范围内广泛应用的新兴技术。具有覆盖广、连接多、速率低、成本低、功耗低、架构优等特点。NB-IoT作为2016年6月刚刚冻结协议标准的新兴物联网技术，是我国主导参与的国际标准，亦是全球共识的物联网技术，是实现万物互联、“互联网+”的关键技术和产业，产业集群和规模效应非常显著。NB-IOT具有如下性能：（1）峰值数据速率一个最大的TBS为680bits，时长为3ms，因此，NDSCH峰值物理层速率680bits/3ms=226.7kbps。同理，NPUSCH峰值数据速率为1000bits/4ms=250kbps。然而，考虑DCI，NPDSCH/NPUSCH和HARQ确认之间的时间偏移，下行和上行的峰值吞吐量都低于上述数值。（2）覆盖NB-IoT达到比LTERel-12高20dB的最大耦合损耗（MCL）。覆盖范围的增强是通过增加重传次数来减少数据速率而实现的。通过引入单个子载波NPUSCH传输和π/2-BPSK调制来保持接近于0dB的PAPR，从而减小由于功率放大器（PA）功率回退引起的覆盖影响，确保覆盖增强。15kHz单频NPUSCH若配置最大重传（128）和最低调制和编码方案时，物理层速率约20bps。而NPDSCH配置最大重传（512）和最低调制和编码方案时，物理层速率可到35bps。这些配置接近170dB耦合损耗，而LTER12最高约142dB。（3）设备复杂性为了降低终端复杂性，NB-IoT设计如下：下行和上行的传输块大小明显减少下行只支持一个冗余版本上下行仅支持单流传输终端仅需单天线上下行仅支持单HARQ过程终端无需turbo解码器无连接模式下的移动性测量，终端只需执行空闲模式下的移动性测量低带宽，低采样率仅支持FDD半双工（4）时延和电池寿命NB-IoT主要针对时延不敏感的应用，不过，对于像发送告警信号等应用，NB-IoT支持10秒以下时延。对于164dB耦合损耗，终端平均每天传送200字节数据，电池寿命可达10年。（5）容量仅有一个PRB资源的NB-IoT单小区支持连接52500终端。此外，NB-IoT支持多载波操作。因此，可以通过添加NB-IoT载波的方式来增加容量。采集数据传输技术实现（1）信息传输流量分析水务遥测站采集信息包括水位、水质、流量数据。水位、水质、流量等信息需要带宽比较小，每个RB带宽大小为180Kbps。（2）拥堵避免策略数据传输是从发送端经过中间线路到接收端，所以需要从这三个环节制定避免拥堵的策略。发送端：简化水文数据格式，实现减小数据量；发送端错时发送也能减少并发的数据量，可分批设置发送时间，前后错开半分钟至一分钟。传输线路：采用中国电信网络VPDN通道传输，部分信号不稳定地区有条件的可使用北斗卫星作为备用传输信道。接收端：为了能使带宽得到更好的利用，采用多线程及线程池技术接收处理实时数据，避免数据堵塞。同时通过CRC16校验码和包排序等策略保证数据传输的准确性。（3）信息传输数据容错机制由于数据在网络传输中会出现的延时、抖动、丢失，因此采用相应的容错机制来保证数据的完整性是有必要的。容错机制主要在软件端实现。a.中心站和遥测站应具备发送/确认模式，发起端在规定时间内没有正确收到响应报文，应作为超时出错处，启动重发机制。b.数据传输重发由通信发起端控制，应重发2次；若连续三次超时，应退出通信，等待下次重新建立链路。c.根据通信方式，为避免大包易丢，可以分包发送数据，数据发送端实现拆包功能，数据接收端实现组包功能，同时并较验包序，针对丢失的数据包启动重发机制。d.数据包采用CRC16进行较验，来保证单个数据包的完整性。e.CRC16使用16位循环冗余码，校验码前所有字节参与校验计算，生成多项式为：X16+X15+X2+1。视频监控信号传输设计专线电路与普通光纤技术本项目涉及5处险工险段新建视频监控点、长江河段一线干堤54处闸口监控点，每路监测视频占用4M带宽，视频监测的实时数据信息通过专线电路最终汇集到运营商数据中心，视频监控信息再通过运营商有线网络接入某某区政务云。视频监测数据传输采用专线电路和普通光纤技术对比如下：表STYLEREF1\s6SEQ表\*ARABIC\s121专线电路和普通光纤技术对比专线电路普通光纤1不受距离影响，误码率低、时延小距离电路传输会有衰耗2运营商对电路全程监控运营商无法监控3专线可保护倒换裸纤没有保护视频监控电路租赁根据以上技术对比，本项目选择统一租用运营商专线电路，采用4M光纤专线点到点传输方式。受地理环境限制，部分视频监控点位无法采用有线传输，可选用4G无线方式实时传输作为备选方案。视频监控设备供电说明视频监控设备原则上考虑就近取电，由于视频监控闸口及险工险段区域尚不具备供电条件，建设方需协调设备就近取电，具体取电方案根据现场勘查情况确定，本方案暂不涉及。投资估算暂不计设备取电、设备供电费用。与区级水务有关单位互通网络建设通过租用运营商网络，与杨园湖泊河道堤防管理所、白沙洲湖泊河道堤防管理所、排水管理所、水资源管理服务中心四家单位完成网络互联互通。政务外网与水务专网互通网络建设通过租用运营商专线网络，与某某市水务局水务专网互联互通。信息化基础建设硬件基础建设向某某区电子信息中心申请政务云资源，包括网络资源、计算资源、存储资源等。平台软件建设1、三维平台采用专业三维建模软件，生成排水管网三维模型和城市三维模型。2、水动力模型软件采用专业水动力模型软件，利用降雨量等气象数据、排水管网数据、泵站运营数据、下垫面数据（房屋、街道、绿地等）、河道数据、地形高程数据、城市建筑道路等数据建立某某区城市防洪排涝模型。3、视频管理平台软件电信级机架式视频处理综合平台产品，主要功能:模拟和数字视频信号切换，视频图像行为分析，视频信号编解码，视频压缩数据集中管理存储和网络实时预览的；各种网络功能，日志功能；用户和权限管理；设备维护功能等于一体的综合视频处理平台。84/110项目实施管理方案项目组织管理建立项目组织管理机构为了确保系统建设进度和质量，在系统开发、研制、集成、应用过程中，必须建立完善的组织管理体系和高效的协调机制，以确保项目在整个建设、应用过程中提供强有力的组织保障。建立项目组织管理机构，由业主单位、承建单位、项目监理单位组成联合领导小组。图6-1项目组织管理机构图业主单位作为建设方在项目的实施过程中负有下列责任：(1)制定双方认同的项目实施计划和实施方案。(2)监督和控制项目实施计划和实施方案的执行情况。(3)协调各方面的关系，使各种资源得以很好的协同工作。(4)安排各种会议日程，追踪和掌握项目进展情况。(5)进行项目风险识别、规避及问题的追踪及处理。(6)负责制定有关项目验收的相关文档。监理单位负责在项目实施和验收整个过程中的质量监督和进程监督。监理单位在一定程度上作为承建方和建设方的沟通桥梁，能够更专业的监督项目执行。承建单位负责按既定计划完成所有实施项目并负责售后运维服务，承建方积极配合监理方及建设方的工作，按合同约定项目范围保质保量的完成任务。确定项目分工角色职责为了确保本项目建设进度和质量，项目组织管理机构及其下属部门必须进行明确的角色分工和成员配置，随后严格按照各自的职责办事，避免项目出现扯皮和推诿现象。当项目出现问题时，能够从组织的角度进行有效的沟通和处理，把精力放在项目建设内容和进度上。组别/角色职责成员配置联合领导小组对整个项目的方向及重大问题进行决策协调相关利益方组织安排业务部门及IT部门资源项目遇到重大问题时的三方沟通业主（建设方）、承建方、监理公司高层领导或领域专家需求调研组项目需求总体负责业主单位相关调研负责人承建单位集团的调研组项目管理办公室提供项目经理和项目团队的所需要的项目管理支持与服务业主单位指定项目经理承建单位集团指定项目经理项目经理负责管理系统的实施过程制定项目计划组织和分派项目任务控制项目进度考评项目人员业绩调节项目组工作气氛以及项目日常事务管理承建单位集团项目经理质量控制组负责项目质量管理工作，主要工作有：制定项目质量管理计划项目的进度监测项目的变更控制评估项目在各阶段的实施情况，并指导项目完成系统的外审和内审。承建单位集团资深软件质量管理专家文档或配置组制定配置管理计划配置软件的使用与管理项目的配置管理工作承建单位集团资深软件配置管理专家专家顾问组需求分析小组业务需求调研，业务需求分析总结对重大需求问题给出合理化建议参与需求文档的评审工作架构分析小组负责制定技术架构，负责本项目的技术问题，解决技术争端，评估技术方案。设计总体的架构及制定技术解决方案；负责对项目计划、方案、实施过程等进行技术指导和监督；负责对项目实施过程中存在的问题和风险及时提出预警信息；对架构有关的问题提供意见和建议；对应用系统的性能、安全、复用性提供意见和建议；由项目组架构师、业务分析师牵头，各组的技术负责人参与软件开发组产品开发小组用户定制化开发小组承建单位集团开发人员系统实施组项目实施页面设计承建单位集团实施人员测试集成组对系统进行集成测试对系统进行压力测试整理交付文档承建单位集团开发人员系统支持/推广组平台部署系统切换协助全省推广承建单位集团开发人员售后服务组负责系统交付上线后的运维和保障承建单位运维人员监理组负责项目进度和质量第三方监督及项目验收等。与建设方的问题沟通与承建方的问题沟通监理单位派驻人员建立项目组织相关管理制度为保证项目顺利建设并实现其预计目标将建立如下管理制度体系：(1)建立项目沟通机制，建立项目启动会、周例会、月历会、专题讨论会等沟通机制，并形成会议记要，方便事项跟踪。(3)建立项目计划，完善各个项目阶段的里程碑，并由管理组进行跟踪。(4)建立问题管理制度，跟踪问题并付诸问题的解决。(5)建立风险控制机制，规避项目风险。具体项目管理方案参见下一节《项目管理方案》。项目管理计划综合管理计划项目计划编制（1）范围计划，其确定了项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。（2）工作计划，其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。具体包括工作细则、工作检查及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序，制定出项目工作分解结构图，同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。（3）人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常是自上而下地进行编制，然后再自下而上地进行修改，由项日经理与项目团队成员商讨并确定。（4）进度报告计划，其主要包括进度计划和状态报告计划。进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互关系的汁划，此计划需要在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系后，而对每项工作和活动的延时做出合理估计，并安排项目执行日程，确定项目执行进度的衡量标准和调整措施-状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状态报告的内容、形式以及报告时间等。（5）质量计划，其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程。（6）变更控制计划，其规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则-但是项目发生的偏差性质未必完全相同，在一定的程度和范围内，是可以接受的，这时只需采取一定的纠偏措施；当超出了一定的范围之后，就可能是计划不当造成的，这时便需要按照变更控制计划规定的标准，步骤、准则对计划进行变更。（7）文件控制计划，是指对项日文件进行管理和维护的计划，它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件。（8）风险应对计划，其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急的行动方案。项目计划执行根据项目实际情况制定项目计划，按照项目计划具体时间节点及具体事项按时执行，针对执行过程中存在的需要进行变更的事项进行变更控制。综合变更控制当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则-但是项目发生的偏差性质未必完全相同，在一定的程度和范围内，是可以接受的，这时只需采取一定的纠偏措施；当超出了一定的范围之后，就可能是计划不当造成的，这时便需要按照变更控制计划规定的标准，步骤、准则对计划进行变更。范围控制计划范围定义及跟踪范围定义：项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。结合建设大数据中心的建设，其项目范围包括：硬件建设和软件部署两部分。硬件部分：移动IDC机房中的机柜、服务器、交换机安装，电缆、光钎线缆布放，路由调测等。软件部分：包括大数据平台底层架构系统部署，清洗程序、分析模型、数据库、应用程序部署、软件调测等。变更管理根据项目实施过程中遇到的实际情况及需求部门要求变更，涉及到软件应用功能变更的问题，需走软件变更流程进行需求变更。变更控制工具一个项目的生命周期分为启动、实施、收尾三个过程。需求变更的控制不应该只是项目实施过程考虑的事情，而是要分布在整个项目生命周期的全过程。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用综合变更控制方法。综合变更控制主要内容有找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据是项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一下几种变更控制方法：（1）、项目启动阶段的变更预防对于任何项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应对，这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，后期变更就越少。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，对项目影响就越大。在明确需求的基础上可利用WBS、风险管理、计划进度进行有效控制。（2）、项目实施阶段的需求变更成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。项目经理应该树立一个理念——“需求变更是必然的、可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求渐变需要注意以下几点：需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。需求的变更要经过客户的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。并非对需求定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒的，并非需求写细了，它就不会变化了。由于需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方，因此，作为需求管理者，项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。（3）、项目收尾阶段的总结能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。项目经理要注重经验教训总结和积累，要系统地分析总结。进度控制计划项目进度跟踪做好项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：a、对上一阶段计划执行情况的描述b、下一阶段的工作计划安排c、已经解决的问题和遗留的问题d、资源申请、需要协调的事情及其人员e、其他需要处理的问题这些汇报将存档，作为对项目进行进度跟踪考核的重要材料。项目进度分析在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。

做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。

及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。项目进度控制从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。组织机构和人员管理计划人力资源规划项目经理：1名实施人员：2名开发人员：8名项目团队建设结合项目实际需求，团队将进一步扩充，满足平台开发、运维、运营需要，结合项目分阶段需求将持续招聘相关技术人员。项目团队管理项目团队由承建单位大数据公司总经理直接垂直管理，具体项目执行由项目经理对项目实施及开发进行控制管理，采取快捷有效的管理方式，保障平台开发顺利进行，满足按时上线的需求。质量保障计划质量保证目标能够保质保量完成建设大数据项目的开发及实施任务，能够让产品最终展现形式满足客户需求，能够真正在客户的使用中得到应有的功能体现。例如：整体体系平台架构满足用户功能、性能要求，使用主流的技术并结合用户实际经验为用户进行定制化开发。质量保证角色与职责在项目之初就成立质量保证（控制）小组，质量保证（控制）的主要职责角色是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控制变更过程，是否对配置库进行了维护。质量保证流程针对本次投标，整个项目质量管理过程可以分解为4个环节：(l)确立质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划，承建单位将召集项目实施各相关主体进行讨论与沟通，制定完整、科学、合理、具备较强可实施性的项目质量标准体系，用于衡量项目质量。衡量项目质量标准的指标一般包括项目涉及范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。(2)对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。(3)将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。(4)纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。质量保证活动质量管理小组通过以下活动来确保本项目质量：制定软件项目质量保障计划、检查设计文档、监控代码开发、代码走查、监控软件测试、进行质量检验等。沟通管理计划沟通计划（1）明确沟通渠道、与用户沟通的原则、项目成员之间的沟通方式（如微信群、电子邮件等），建立沟通反馈机制、并规范各种文档模板等。在团队认可后严格执行时并定期检查，保证沟通的畅通。项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，另外、应该站在客户角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素。（2）沟通越早越好、重视需求分析阶段的沟通。沟通得越早消除分歧的代价越小，项目风险也越小。项目需求的获取是软件项目中比较困难、关键也是最易出错的步骤，沟通障碍引起需求不合理，将造成项目的延期、成本超出甚至纠纷等问题，所以要重视需求分析分阶段的沟通。（3）沟通是一种态度、提倡主动沟通。主动沟通尽可能地了解需求方的业务流程，可以将信息从割裂且不全面的状态，通过不断沟通慢慢地使需求变得全面、准确。（4）沟通是双向的，必需有反馈。沟通成功依赖于发送方的正确表达和接收方的正确理解，信息在传送过程中将有所“过滤”，很容易使信息“失真”，以致信息变形甚至曲解。若接收方理解后能予以反馈将会使信息不失真，保证沟通的正确性，所以建立沟通反馈机制是要强调的。（5）沟通要尊重客户但不能唯客户是尊。要满足客户的需求，对客户的观点必须理解予以尊重，但客户的想法并非都是对的，或许客户和理解、角度有误，或客户不自觉得扩大项目需求或有不现实想法，这时不能因为担心失去业务而怕与客户冲突，而应通过主动沟通解决。（6）沟通要能换位思考、注重团队合作：项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，这就要求得有换位思考、团队合作的思想和态度。报告形式1、上行沟通：定期口头汇报、书面专题请示、专门会议等；2、横向沟通：电子邮件、电话、定期会议、专题会谈、备忘录等；下行沟通：电子邮件、电话、面谈、工作程序、合同、会议记录等。相关工具文档《需求说明书》《会议纪要》《项目进度计划》《项目阶段性报告》配置管理计划配置管理目标保证整个开发生命周期过程产生的所有配置项完整、可靠、可追溯。配置管理角色与职责配置管理活动的目的是通过执行版本控制、变更控制、基线管理等规程，借助配置管理工具的使用，来保证整个生命周期过程产生的所有配置项的完整性、一致性和可追溯性。配置管理是对工作成果（阶段工作成果和产品成果、进展状态成果）的一种有效保护形式，是反映项目及其工作产品的过去、现在、动态的资料和数据集中管理体现。

配置管理小组的主要职责包括：根据项目计划制定配置管理计划，建立配置库，为项目组人员分配配置库权限，创建需求、设计、开发、测试、交付阶段的基线。当纳入基线库的工作产品发生变更时，严格按照配置项变更控制过程执行变更，变更后建立新的基线。配置管理流程配置管理总流程当项目立项后：（1）当一个项目评估立项后，从项目经理处拿到一个项目的版本需求，进行归档、整理

（2）关注整个整个项目的进度

（3）开发阶段，对项目的各成员设定权限及规范管理

（4）对开发人员提交的修改记录进行审核、整理、归档

（5）

对于客户的需求及时处理版本

（6）

维护阶段，对客户提出的一些问题进行评估，是否可行，并作及时处理

（7）对已封版项目，进行整理、归档。

当出现问题是流程如下：（1）发现问题，填写软件问题报告单发现问题，填写软件问题报告单（2）项目组长评审项目组长评审（3）软件配置管理小组评审子系统配置管理人员评审（4）项目总体组批准子系统负责人批准（5）修改配置并填写软件修改报告单修改配置并填写软件修改报告单（6）项目组长评审项目组长评审（7）软件质量保证小组评审子系统质量保证人员评审（8）总体组批准项目的软件配置管理小组与子系统负责人共同批准并报项目总体组备索配置项定义信息系统中的文档和软件在其开发、运行、维护的过程中会得到许多阶段性的成果,并且每个文档、软件在开发和运行过程中还需要用到多种工具软件或配置。所有这些信息项都需要得到妥善的管理，决不能出现混乱，以便在提出某些特定的要求时，将它们进行约定的组合来满足使用的目的。这些信息项是配置管理的对象，称为配置项。它们通常可以分成下面的6种类型：(1)环境类。软件开发、运行和维护的环境，如编译器、操作系统、编辑软件、管理系统、开发工具、测试工具、项目管理工具、文档编制工具等。(2)定义类。需求分析与系统定义阶段结束后得到的工件，如需求规格说明书、项目开发计划、设计标准或设计准则、验收测试计划等。(3)设计类。设计阶段得到的工件,如系统设计说明书、程序规格说明、数据库设计、编码标准、用户界面设计、测试标准、系统测试计划、用户手册。(4)编码类。编码及单元测试结束后得到的工件，如源代码、目标码、单元测试用例、数据及测试结果。(5)测试类。系统测试完成后的工作，如系统测试用例、测试结果、操作手册、安装手册。(6)维护类。维护阶段产品的工作，以上任何需要变更的软件配置项。配置项是一个独立存在的信息项，我们可以把它看成一个元素，单独的一个元素发挥不了什么作用，但随着工作的进展，出于不同的要求，需要将这些元素进行不同的组合，这个组合称配置，配置是一个软件产品在生存期各个阶段的不同形式（记录特定信息的不同媒体）和不同版本的程序、文档及相关数据的集合，或者说是配置项的集合，它具有完整的意义。系统需求是由很多需求描述文件和系统用例组成的，每一个文件是一个配置项，所有的配置项结合起来才能够形成一个完整的系统需求，系统需求就是一个配置。配置管理活动配置标志配置标志是配置管理的基础性工作，是管理配置管理的前提。配置标志是确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，并确定配置项如何命名，用哪些信息来描述该配置项。1、确定配置项信息系统项目中形成的技术性文档和管理性文档，除一些临时性的文档外一般都应该进行配置管理。一般来讲，判定一个文档是否进行配置管理的标准应该是此文档是否有多个人需要使用，这些文档往往在项目的进程中不断地修正和扩展，要保证每个使用者都使用同一版本的文档，就必须将这些文档纳入配置管理，成为受控的配置项。以下所列的文档应该成为配置项：(1)系统规格说明书。(2)项目计划。(3)需求规格说明书。•图形分析模型。•处理规格说明。•原型。•数学规格说明。(4)用户手册。(5)设计规格说明。•数据设计描述。•体系结构设计描述。•模块设计描述。•对象描述。(6)源代码。(7)测试规格说明。•测试计划和步骤。•测试用例、记录和结果。(8)操作和安装手册。(9)可执行程序。•模块可执行代码。•链接的模块。(10)数据库描述。•模式和文件结构。•初始内容。(11)联机用户手册。(12)维护文档。•软件问题报告。•维护请求。•工程变更指令。(13)软件工程标准和规程。2、配置项命名确定了配置项后，还需要对配置项进行合理、科学的命名。配置项的命名绝不能随意为之，必须满足以下两点。(1)唯一性：要求在一个项目内不能出现重名现象，以避免混淆。(2)可追溯性：名字应能体现相邻配置项之间的关系。3、配置项的描述由于配置项除了名称外还有一些其他属性和与其他配置项的关系，因此它可以采用描述对象的方式来进行描述。每个配置项用一组特征信息（名字、描述、一组资源、实现）唯一地标志。(1)名字：确切标志对象的字符串。(2)描述：数据项表，应包括对象表示的配置项类型（如文档、程序或数据）、项目标志符、变更和版本信息。(3)资源：该对象所提供的、处理的、引用的或另外所需要的实体。例如，数据类型、特定函数、甚至是变更名。(4)实现：基本对象是指向“文本单元”的指针；复合对象则为null。配置项间的关系有整体和部分的关系及层次关系，也有关联关系。配置项间的关系可以用MIL语言（ModuleInterconnectionLanguage)表示。MIL描述的是配置项间的相互依赖关系，可自动构造系统的任何版本。版本控制版本控制用于管理信息工程中生成的各种不同的配置将规程和相关管理工具结合起来。配置管理使用户借助选择适用的版本来选定软件系统的配置，为此需要确定每个软件版本的属性，同时还考虑到同描述一些预期属性所构成的配置。版本管理要解决的第一个问题是版本标志，也就是为区分不同的版本，要给它们科学的命名。承建单位在项目管理过程中对需求文档、设计文档、会议纪要、计划、报告文档、相关文件等的所有文档有版本,以及开发相关的源代码文件，全部都用TortoiseSVN来管理。变更控制配置管理的最重要的任务就是对变更加以控制和管理，其目的是对于复杂，无形的软件，防止在多次变更下失控，出现混乱。变更管理简单地说就是控制修改，使之不出现改错、改乱的现象。变更管理的任务如下：•分析变更：研究变更的必要性，经济可行性（是否合算）和技术可行性（能否实现)。•记录和追踪变更。•采取措施保证变更在受控状态下进行。配置库配置库也称配置项库,是配置管理的有力工具。(1)配置库的作用。配置库的主要作用表现在：①记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的配置项是很重要的内容。②利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。③从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。构造管理由于人们在认识事物中不可能是一开始就完全认识清楚的。同样，在信息工程中，我们不可能一下子就把需求搞清楚，不可能一下就把这个信息系统建立起来，所有这些，都是从表面到深入、从片面到全面、从模糊到清楚、从简单到复杂的过程。对构造的管理，就是要在构造出现问题时，我们能根据构造的内容和构造的方法重新构造，确定问题所在。另外，我们应该对构造的功能和用法相配合，取一个构造，我们就得同时取其相配置的用法和功能，这样我们才能够正常地使用构造。状态报告配置状态报告也称为配置状态说明与报告,它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效地记录报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作在信息工程过程中，必须注意到它的动态特性。事实上，在信息工程管理过程中，配置项在不停地演化着。随着开发工作的进展，工作产品不断扩展，形式也不断变化，从需求规格说明、设计说明到源程序等。另一方面，由于各种原因（纠错只是其中的一个原因），设计说明本身也在演变着，版本在更新着，对于这种动态特性如果没有控制手段，其后果是不可想象的。配置状态报告就是要对在某个特定的当时的配置状态进行报告，也就是要对动态演化着的配置项取瞬时的照片，以利于在状态报告信息分析的基础上，更好地进行控制。需要跟踪捕捉的状态报告信息可以是配置项的当前或以前的配置，变更请求或问题报告的状态和已获准变更的状态。配置审核配置审核的任务便是验证配置项对配置标志的一致性。软件开发的实践表明，尽管对配置项做了标志，实践了变更控制和版本控制，但如果不做检查或验证仍然会出现混乱，配置审核的实施是为了确保软件配置管理的有效性。配置审核工作主要集中在两个方面，一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其软件需求是一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。这里所说的物理特性是指定的媒体形式。这种验证包括：(1)对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象。(2)配置标志的准则是否得到了遵循。(3)变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用。(4)在规格说明、软件产品和变更请求之间是否保持了可追溯性。配置管理工具承建单位采用GIT或TortoiseSVN作为版本、变更控制的配置管理工具。风险控制计划风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。风险分析在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目；对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。风险控制风险控制，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。1、风险监视由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。2、风险规避在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。在项目活动中，应该严格按照项目制度，如进度、人力调配、文档管理、资源分配等。回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。用于规避风险的后备措施，主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方面，这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。3、风险管理报告无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。变革管理计划变革管理方法变革管理的基本方法为：（1）解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。（2）改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。（3）谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。变革管理成功的关键策略（1）人员变革中的阻力大部分来自人的因素，变革想要成功，就要充分调动每位团队人员的积极性，发挥每位人员的主动性，使他们成为推动变革的主体。（2）变革须领导先行变革不论大小必须由领导阶层率先推行，高层的转变容易扩展和影响下级，有助于消除下级的顾虑，从而使下级积极地采取变革措施。（3）企业文化推行的变革越是符合企业原有的价值取向，就越有可能获得成功。企业文化的形成需要相当长的时间，而一旦形成又是牢固的不易变更的，原有的企业文化是变革强大的阻碍力量。企业组织变革的同时，将注重逐步渐进的变革企业文化以支持变革取得成功。项目进度计划影响项目进度的因素现阶段，部分系统人员的计算机基础较弱，若要达到熟练应用业务系统，需要进行多轮、反复培训，而系统人员平日又在工作岗位上，造成时间上的冲突，存在延缓项目实施进度的可能性；除上述因素外，承建商的工程技术力量的配置将影响到项目的顺利进行。项目进度制定的原则项目计划的制定是在充分考虑国内相关系统建设情况的基础上，结合业主单位的实际情况，并本着“科学严谨、实事求是”的原则制定的。项目实施进度计划项目建设期：12个月。项目实施进度计划如下所示：表8-1项目实施进度计划表序号项目第N月1234567891011121前期勘察、调研分析2分析及详细设计3软件开发4安装部署、集成测试5系统培训、试运行6系统评价7系统交付及项目验收进入系统维保运行阶段项目里程碑(1)第1月-2月，完成项目前期调研分析等准备工作；(2)第2月-3月，联合设计单位、相关部门完成项目的系统分析设计确认工作；(3)第3月-8月，对项目进行公开招标，实现承建单位数据中心大数据集成应用平台技术开发，整合数据，完成项目各项功能；(4)第8月-9月，在系统平台上安装部署，实调试完毕，并完成系统集成测试，；(5）第9月-10月，完成系统培训，系统试运行；(6)第11月，完成系统评价、初验；(7)第12月，完成系统终验、系统正式运行。（注意：进度按月度计算）安全保密计划我方在建设过程中，将组织所有项目组成员进行安全和保密培训，增强所有参与项目的人员安全和保密意识。我公司将建立规章制度，并与所有参与者签订项目开发保密协议。如有违反纪律泄密者将严惩，公司将解雇泄密者并要求其承担相应经济损失，严重违法者将扭送公安部门承担刑事责任。在本项目建设过程中，承建方对所获得的建设方的全部形式和内容的信息、资料、数据承担保密义务。不得在本项目目的以外使用上述信息、资料，并不得向任何第三方披露、许可使用。建设方的资料包括但不限于以下，由建设方向承建方通过口头、书面、电子或其他方式提供的关于技术和系统及其他方面的一切数据、报告、信息、预测和记录等内容：（1）建设方的机构设置和运行机制；（2）建设方的电子设备及其它辅助产品、安全产品的型号、规格、数量、配置、运行状态、日志等资料；（3）平台名称、功能、业务类型、系统测试及试运行期间的资料等信息；（4）平台在运行过程中形成的各类数据信息。（5）因为维护工作获取的有关系统配置、技术档案等内部技术资料，非经用户方允许不得擅自拷贝和对外泄露。（6）因为维护工作获取的客户资料、用户数据和报表等经营数据，非经用户方允许不得擅自拷贝和对外泄露。我方郑重承诺：如我方在项目启动、项目需求调研分析、项目设计、项目开发测试、项目质量监督、项目文档管理、项目系统实施、项目配置管理、项目验收及项目售后维护等任何项目阶段未经建设方许可泄密，我方将接受建设方的处罚。文档编制计划为确保本息项目文档记录完整，有据可查。我们将要求所有项目组成员，每次周会，月会和里程碑总结都提交周报、月报或会议纪要。除各种会议外，在调研、设计、开发、测试、实施、配置管理、售后等多个环节都要向项目组长提交相关文档，由项目组长交由文档管理组进行收集，更新，由文档管理小组负责维护，要定期以文档汇总形式将重大问题向项目经理汇报，项目经理要通过简报告知所有项目参与者，尤其是建设方和建立方领导。具体每个阶段应该收集的文档在项目产品交付计划中有具体描述。我方将所有项目文档按以下分类：项目管理类项目文档管理包括：项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。软件工程类软件开发类文档包括：项目计划、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。项目支持类项目支持类文档包括：系统维护周报、月报，设备巡检周报、月报，系统日志巡检日报、周报等。我公司将严格依照项目管理流程，收集和汇总各类文档。项目收尾时将重要文档作为项目业绩考核标准。三类文档贯穿项目执行的各个阶段，可以参考以下编制计划：类别工作内容责任人编制文档联合领导组开发和部署工作的全面协调督导及重大事件对接建设方（业主）、承建方（承建单位）、监理公司重要里程碑项目报告、重大事件会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪报告、项目总结交付前期物资采购计划所列各项项目开发物资物品按节点采购到位甲、乙方，监理等相关高层管理人员到位协调项目经理，进行各调研组、设计组、开发组、实施部署组人员确定整理相关资料（包括交付资料、产品需求，要素、功能指标、开发流程、测试流程等）对接外部相关部门协调项目经理，确定重大事件沟通机制，产品交付主要里程碑节点协调项目经理、监理公司确定交付流程、培训、售后服务及项目绩效考核配合监理组进行项目验收项目经理合同开始，制定项目管理计划和各个子计划。全面负责各项目组的设计、开发、实施管理，定期召开会议，把握项目整体状况。项目经理，联合领导小组辅助项目会议纪要，项目周报，季报。项目整体范围，管理计划和质量、进度、成本、人力、采购等编制计划。项目里程碑报告。合同进行中，协调各个项目组之间的工作，确保项目按进度和目标正确执行项目经理，CCB变更委员会监督绩效考核文档项目内容变更审批文档合同结束，项目所有系统和平台建设和试运行完毕的收尾工作项目经理及联合领导小组项目完结相关收尾工作需求调研组合同开始，对项目所有现存系统和平台进行勘察，对新系统的用户需求进行调研需求调研组成员业务系统需求调研文档（必须）根据用户系统建设需求调研结果，进行分析需求调研组成员业务系统需求分析文档（必须）系统设计组前期设计阶段，根据用户需求，进行系统整体概要设计系统设计组成员主要系统和功能模块的概要设计文档（必须）根据用户需求，进行系统整体详细设计（具体到每个平台子系统和模块）系统设计组成员详细设计文档：数据库（必须）、业务流程处理、平台各子模块架构图、功能设计描述等相关文档软件开发组开始进行具体开发分组进行编码开发，按子系统逻辑关系相关性和耦合性进行统一规划，并行开发整合投标项目局内部数据整合涉旅数据建立建设大数据集中管理平台建立相关数据接口开发投标项目运行分析模块开发宣传营销子平台开发市场信用自平台开发执法双随机抽查系统对移动执法自平台进行升级开发软件开发组成员数据整合、编码过程中产生规范性说明文档、各模块软件设计要素、接口设计要求、功能、性能约束、中间件调用过程等多个说明文档进行软件各模块的配置管理配置管理维护文档（例如版本管理）系统测试组开发阶段中的测试，虚拟系统内部进行系统模拟测试系统测试组成员准备测试用例，进行单元模块测试对接政务云系统正式测试系统测试组成员测试用例，产品单元模块测试报告（必须）系统集成组开发基本完毕后的测试，对所有模块进行集成并开展联合测试系统集成组成员系统集成并测试提供产品测试报告（必须）文档管理组整个合同期，负责收集并更新从需求分析到开发、实施全过程产生的文档，跟踪变化。文档管理组提交各项目组所有项目过程中产生的文档、手册系统实施组开发与测试结束后，与各施工单位建立沟通渠道，收集汇总所有分包方联系人及联系电话。准备对部分需升级系统进行系统迁移测试。进行系统数据迁移，迁移后系统试运行安装新平台系统并测试运行系统实施组成员产品安装部署文档（必须）提供用户操作手册（必须）质量保证和控制组整个合同期，对开发、测试和试运行中的所有过程进行质量控制，提供质量保证服务质量保证及控制小组成员质量保证和质量控制制度文档（可选）质量管理报告质量审计报告售后服务组试运行完毕后，由售后维护小组接管系统实施小组的工作，对系统进行7*24不间断运维服务、定期巡检、及时响应用户系统故障请求，协助客户快速解决问题；直到甲方选出符合要求的新的运维服务商。对客户进行培训。售后服务小组成员产品运维培训方案文档（必须）巡检报告质量保障计划确定质量保证目标本次项目的质量保证目标是：（1）能够保质保量完成承建单位数据中心项目第一包的开发及实施任务，能够让产品最终展现形式满足客户所有需求，能够真正在客户的使用中得到应有的功能体现。（2）整体体系平台架构、关键技术方案、应用系统方案、新建的各个子平台、系统、分析模块和接口应满足用户功能、性能要求，使用主流的技术并结合用户实际经验为用户进行定制化开发。质量保证角色与职责我公司高度重视项目质量，在项目之初我公司将成立质量保证（控制）小组，质量保证（控制）的主要职责角色是： 遵循质量保证计划和质量管理流程、严格按照质量管理相关文档要求以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量管理、质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控制变更过程，是否对配置库进行了维护。质量保证流程针对本次投标，整个项目质量管理过程可以分解为4个环节：(l)确立质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划，承建单位将召集项目实施各相关主体进行讨论与沟通，制定完整、科学、合理、具备较强可实施性的项目质量标准体系，用于衡量项目质量。衡量项目质量标准的指标一般包括项目涉及范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。(2)对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：①正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。②非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。(3)将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。(4)纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。质量保证活动质量管理小组通过以下活动来确保本项目质量：制定软件项目质量保障计划、检查设计文档、监控代码开发、代码走查、监控软件测试、进行质量检验等。产品交付计划背景介绍

在交付阶段，把开发完成的软件系统由我公司移交给用户。软件系统的交付过程具有无形性、不可分割性（其过程需要用户的共同参与）、不可保存性、多变性（没有两个完全一样的交付过程）等特点，是一个典型的服务过程，需要把这个过程作为服务产品来加以研究和规范。通过相对稳健的软件交付服务产品，获得良好的客户满意度，以形成持续的合作关系。良好的软件交付服务产品是促使我公司成为建设方长期IT合作伙伴的重要战略措施。本方案从服务产品的四要素，即：顾客、服务人员、服务流程（或服务传递系统）和服务设施等四个方面，阐述我公司的软件交付服务产品。本文所指的“软件交付”范围包括应用软件、信息系统（含数据库）或其他IT资产的交付。

客户管理

由于项目采购部门采用自上而下的职能型结构，部门之间相对比较独立，上下级权力和职责范围比较清晰，部门之间、部门内部各个角色之间对信息化的要求及其利益诉求各不相同。因此，针对不同层面的顾客采用相应的管理方式，是软件交付过程能否顺利进展的关键因素。1现有系统维护人员

作为应用软件开发和服务提供商，我公司主要与招标人打交道。我方还必须与现有系统维保方合作，整合新老系统资源，将质量优异的软件交付给最终用户——业务部门和领导。

2主管领导在信息系统或应用软件开发之初，即需求分析阶段，就必须充分了解主管领导的信息化建设愿景，根据其愿景分析、设计和开发相应的软件系统。这样，在进入软件交付阶段时，才能切实获得领导的重视和支持。

3中层和基层业务人员所开发的应用软件或信息系统要被各级业务人员所接纳和使用，才能体现出其价值。在向业务人员推行系统的过程中，往往会遇到很大的阻力。其原因有：

（1）在软件交付、试运行阶段，通常采用手工和软件两种方式并行，即俗称的“两条腿走路”方式，会增加业务人员的工作量，给他们带来麻烦；（2）业务人员从手工办理转向信息化办理，有一个习惯改变和逐渐适应的过程，容易产生抵触情绪，年长者更甚；（3）信息化过程通常伴随业务流程变革和权力重新分配的过程，也是权力和利益重新博弈的过程，在这个过程中处于下风的中层人员，采取消极态度是可想而知的。因此，在信息系统的推行过程中，一是需要强化培训，在较短的时间内使业务人员能够尽快上手，习惯使用计算机处理业务，甚至对计算机产生依赖；二是需要引导，向业务人员说明清楚信息化虽然在初期会给他们带来一些不适，但长期来看，会大大减轻他们的工作负担，特别是在进行年度、月度总结时，信息系统将极大地节省需要花费在数据收集和报表制作方面的大量精力；

三是把业务流程的调整尽量前置，使得在上信息系统之前，相应的流程已经能够适应信息化建设要求，部门间、人员间的调整已经到位；

四是通过主管领导，把使用信息系统作为交办任务，要求中层和基层人员予以贯彻执行；五是通过业务办理机制的改变，要求业务人员采用信息化手段处理业务，有效地促使基层和中层业务人员必须使用新应用系统。

为了达到向业务人员推行信息系统的目的，一般要根据实际场景和具体人员设计相应的业务人员管理策略。除了上述列举的方法外，还可以根据实际情况，想出其他一些有实效的方法，或者多种方法混合使用。如果把软件交付理解为只是提交可执行代码、文档、源程序等开发成果，而不去琢磨其受众的特点，考虑相应的对策，信息化建设成果很难被有效地推进和利用起来的，往往导致IT项目的失败。服务人员管理服务人员完整的项目所涉及的开发和服务人员角色众多，有项目经理、系统分析员、架构师、软件开发工程师、测试工程师、配置管理工程师、系统实施工程师、质量管理工程师、数据分析员、数据处理员等等。承建单位在软件系统交付环节所涉及的主要人员如下。项目经理项目经理负责整个IT项目开发和实施的全程管理，进行业主和建设方的沟通、协调。在系统实施即软件交付阶段，仍然需要由项目经理代表建设方行使项目管理和资源调配职能。业务分析员（1）熟悉公司的软件产品，深入了解软件产品针对业务流程调整或新增的扩展能力。（2）在需要对软件产品进行扩展开发时，能够分析出满足业务流程的软件功能。（3）收集和整理软件产品使用过程中所遇到的问题，并能够对问题进行分类分析，提交分析报告，提出软件产品的改善意见。（4）能够对软件产品的最终用户进行培训，解决软件交付和运行过程中遇到的业务处理问题。开发和测试工程师开发、测试工程师在开发、测试结束后基本结束自己使命，在交付过程中作为出现重大应用问题的后备人员支持，一般情况下应用系统经过严格的测试，出现重大问题概率极低。有些应用问题是在特殊环境下产生的，为避免因特殊环境导致的问题，并且实施工程师无法解决该问题，则开发、测试工程师作为后备支持，但开发、测试人员并不直接面向客户。系统实施工程师（1）了解和掌握信息系统的软、硬件情况，主机或服务器的维护管理知识。能够到用户现场安装、部署完整的应用软件数据库，指导用户对系统进行备份，保障系统的正常稳定运行。（2）深入了解系统的优化、监控功能，即时预报可能出现的问题。对系统资源实施有效监控，例如硬盘空间和内存的使用情况，提出相应的优化方案。回访人员在软件交付过程中，以及正式上线后，作为开发商和服务提供商，我公司将配备专门的回访人员，定期对用户进行技术回访，及时、准确地将用户意见传达回公司内部，以保证项目全生命周期的顺畅沟通。回访中形成的文档可供新员工培训和服务流程改进时使用。其他人员在软件交付过程中，还会涉及到其他人员，如软件工程师（程序员）、测试工程师、质量工程师、配置管理员等，他们一般在后台为前端服务人员提供支持。服务文化我公司已经为各地的客户提供了多年的IT应用咨询服务，在长期的实践过程中，形成了一些有自身特色的服务团队和服务文化。很早以前，我公司就发现，让技术性很强、以编写代码为生的程序员作为软件交付过程的服务主体人员，其结果往往是灾难性的。其原因在于：程序员一般具有很高的智商，喜欢解决复杂的技术问题，乐于与机器打交道，但他们不喜欢与客户周旋，对于客户提出的问题，通常不愿意做深入的沟通和反馈——要么照单全收，要么不予理睬，自做自的。软件交付是一个服务过程，让缺乏服务意识的程序员承担主要的服务工作，必然导致公司和用户都不满意的结果。因此，在软件交付阶段，我公司不让软件开发工程师（程序员）直接面对用户，其服务团队主要由项目经理、系统实施工程师、业务分析员和回访人员组成。这些人员通常都没有偏执的技术导向，与人沟通能力较强，具有较好的服务意识。这些人员通常具有强烈的服务意识，愿意倾听客户的意见，不怕麻烦，能够更好地遵守公司有关服务的规章制度，与纯技术人员（程序员）相比，在直接面对客户，提供服务方面，做得更到位，更贴切。虽然在信息系统交付过程中，总会出现需要修改的缺陷或新增需求，仍然需求程序员进行编码工作，但是，通过屏蔽程序员与客户的直接接触，由前端服务人员收集需求，经业务分析员进行分析后，再转交给程序员进行编码，有效地控制了客户提出的不合理要求，还能够取得了更高的客户满意度。特别说明的是客户提出的不合理要求往往是在合同约定的项目建设范围之外的，由于客户和开发人员认识的局限性，盲目加入他们会给系统带来不可预见的风险和隐患，甚至带来系统的不稳定。服务流程管理产品交付过程一般围绕着产品部署、培训和试用、正式上线（运行）、验收等四个阶段展开的。对于原有信息系统的升级改造而言，通常还要有数据分析和迁移工作。前期介入与硬件系统相比，软件系统具有更大的需求可变性和不确定性，迄今还缺乏一套定量的标准对软件进行准确的规格化衡量，这就导致软件系统的开发和部署具有很高的风险性，特别是前期潜伏的风险，在后续的每一个阶段都具有放大效应。软件交付属于软件工程项目开发的后期阶段，如果不严加控制，到了这个阶段，前期阶段累积的风险有可能达到不可控的状态，甚至导致软件交付的失败。因此，为提高软件系统的交付成功率，使交付过程顺畅，提升用户体验，获得更高的客户满意度，软件交付阶段的服务人员（特别是业务分析员）非常有必要参与到前期的项目合同谈判（售前）、系统需求分析、系统设计等阶段。在合同谈判阶段，虽然项目在公司内部还没有正式立项，但要由公司项目管理办公室指定预选的项目经理，由系统分析部指派有行业应用经验的业务分析员参与合同条款的制定，特别是对用户承诺的功能特性，要进行仔细的审核，确保按照公司的能力和以往的经验，能否开发得出来，交付得出去。这个环节对于软件能否顺利交付是至关重要的。在需求分析和系统设计阶段，业务分析员要从软件开发的全生命周期考虑项目需求范围和系统架构。我公司在进行系统概要设计时，通常采用逻辑视图、开发视图、数据视图、运行视图和部署视图（统称“五视图”）的方式来描述一个信息系统的完整架构，其中的部署视图即用于表示系统的物理部署方案，在系统设计阶段就必须预先研究制定好。系统部署在部署阶段，通常依据设计阶段产生的部署图安装各种硬件、网络和软件系统，并设置好相应的数据库，以形成完整的运行环境。从以下部署图中，可以了解到软件和硬件组件之间的物理关系以及处理节点的组件分布情况。

系统开发完成后，软件交付人员就可以根据部署视图，在用户现场进行实际的系统部署交付工作。该流程划分为部署准备、部署评估、部署实施和部署更新四个阶段。准备和评估为部署的前期阶段，主要确定部署策略，制定相关计划，一般由项目经理和业务分析员为主开展工作。实施和更新为部署的后期阶段，由系统实施工程师为主开展实际的部署工作。“项目组成员”通常包括软件架构设计师、开发工程师、测试工程师等，为部署人员提供后台支持。数据迁移对于原有系统的升级改造，在试运行之前需要将原有数据迁移到新系统，需要开展如下工作（1）数据分析。评估原有数据的数据量、数据结构，建立新旧系统数据结构的对应关系，评估数据迁移的复杂度和工作量。（2）制订数据迁移/转换计划。除了要定义数据收集、转换的格式、范围、进度外，还要建立数据迁移完整性和准确性的测试方法，以及意外事件处理程序。（3）数据收集。由数据分析员组织数据采集小组收集数据。数据采集小组在收集数据时应培训业务部门的数据提供人员，以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求。（4）数据迁移前的测试。一般数据迁移涉及的数据量大，为保证业务的连续性，迁移时一般要求在较短的时间内完成，因此需要通过编制程序来自动完成。为了保证迁移程序的正确性，在实施迁移之前，需在测试环境中对迁移程序进行测试，记录测试结果，解决测试中发现的问题。（5）数据导入并核查结果。最后，选择适当的时间点，运行数据迁移程序，将数据从旧系统导入新系统。在导入完成后，按照事先制定的数据迁移完整性和正确性测试方法，对系统中的数据做进一步的核查，确保导入数据的质量。如有意外，按照事先制定的意外事件处理程序处理，并留下记录。数据迁移完成之后，用户应对数据移植结果签字确认。（6）数据迁移后要进行适当时间的试运行，确认数据迁移的真实性和完整性。试运行时间视具体系统的规模、影响程度而定，一般为1个月左右。试用在培训和试用阶段，我公司将通过针对不同的培训对象制定相关的培训计划，进行相应培训后，先让用户在模拟环境中体验系统的操作过程，熟悉系统后，再转入到实际部署的环境中进行操作，即试用。在试用过程中，用户会对具体的系统功能、用户界面、操作流程和整体感觉提出改进意见。这些改进对于系统正式上线前的改进是非常重要的，需要引起充分的重