品质培训基础知识

品质培训基础知识第一部分品质管理发展史1.工业时代以前的质量管理：

1.1操作者品质管理：靠操作者本人的手艺和经验来把关产品质量。2.工业化时代的质量管理：

2.1领班的品质管理：

由于批量生产、部件的标准化和互换性的要求，人们非常强调领班的品质管理作用；2．2

检验员的质量管理：20世纪初，美国泰罗引入“科学管理”和职能的“科学分工”，产生了专职检验员。人们对质量管理的解只限于质量检验，使用检测仪器或仪表进行100%的严格检验，缺点是没有质量预防和大批量生产检验成本过高不切实际。2．3统计品质管制：1924美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，把数理统计的方法引入到质量管理中，成功地创造控制图。1930年道奇和罗明提出了统计和抽样方法。由于前线弹药自爆相当严重，美国军工厂首先提出了检验加预防的品质管理理念。2．4全面品质管理：1950年以后，航空航天时代的到来，人们对质量要求越来越高了，首要表现在：产品安全性、可靠性、经济性方面。重视产品责任和质量保证，仅靠质量检验和应用统计方法无法做到。1961年美国通用电气公司质量经理费根保姆发表了《全面质量管理》。他强调做好全面品质管理是个系统工程：在满足客户的最经济的前体下注重市场调研、产品开发和设计、生产和服务的每个环节的作用。戴明和朱兰也提出了全面质量管理的重点：只注意个别部门是不够的，要对所有覆盖部门进行品质策划才能做到市场需求的既合理成本又较高品质的产品。戴明品管十四法是可靠性工程开始的原源。3.经济一体化时代的质量管理：

3.1品质管理的国际化：

随着国际贸易的发展，需要在质量上有共同的语言和准则，国际标准化组织（ISO）于1979年单独质量管理和质量保证技术委员会（TC176），ISO9000：1987、ISO9000：1994至现在的ISO9000：2000均是量方面满足国际标准化更新的佐证。第二部分

品质意识和成本1.品质意识信念篇：1.1品质是价值和尊严的起点；1.2品质是设计和制造出来的，决不是检验出来的；1.3品质意味着责任；1.4品质是一种习惯，是一种第一次就要把事情做好的决心和信心！1.5

品质是要用数据说话的，有效决策是基于对事实进行准确分析的基础上，而不是单靠领导拍脑袋来决策！1.6

品质管理，始于教育，终于教育！1.7

品质管理，现场第一(即刻前往现场,即刻了解现场实情,即刻处理现场问题)，要始终坚持“魔鬼尽在细节里”的信念,但细节并不意味着必须写大量的文件！1.8

标准化是品质的基础，不只是管理标准，更重要的是技术标准，要懂得尊重标准，特别是客户的标准。“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”1.9

品质是要用钱来讲的，“用钱来度量品质是非常重要的，因为使高层管理者理解品质的最好方式就是：美元”1.10没有掌握品质要求的适用性和符合性知识，品质意识无从谈起！！品质意识不是空中楼阁、虚无缥缈的东西，而是可以随时用行动检验出来的，让大家知道的，实实在在的现象。1.11

品质就是适用性，说白了，就是好用不好用，这个和我们的市场有关，品质越好，可以促进市场份额的增加，相反，则导致市场份额的萎缩！1.12

品质是要全员参与的，这就要求领导者要创造一个使员工能充分发挥其才能的环境，使其才干最大限度地为公司带来收益！1.13产品的适用性:(使用角度看品质)产品必须满足规定或潜在的需要,这种需要可以是技术规范中明定的要求,也可能是未注明的,但用户在使用过程中实际存在的需要.“需要”是动态的/变化的/发展的和相对的,随时间/地点/使用对象/和社会环境的变化而变化;1.14品质，意味着做人要有品味，做事也要有品味，这样，做出来的东西才好。

2、品质意意识测试篇篇：品质意识养成的5个阶段

项目阶段管理当局的

认识和态度品管组织的地位

问题的处理品质成本

(销售额%)公司品质状

况的总结第1阶段:无知

对品管是管理工具这点懵懂无知,易于将“品质问题”归罪于品管部

品管部位在制造部或工程部之后,检验可能不属于品管部,强调的是鉴定和甄别

问题发生后即起争论/没有解答/定义不足,多是叫喊和控诉

报告:不知道

实际:20%“我们不知道为什么我们有品质上的问题。”第2阶段:觉醒

认知品质管理可能有价值,却不愿提供金钱或时间让其完全实现一位比较行的人可能出掌品管部,但仍强调鉴定和顺利生产,隶属于制造部或其它部门主要问题都设立小组去解决,长期的答案则无人去诉求报告:3%

实际:18%“老是有品质上的问题是绝对必要的吗?”接前页：项目阶段管理当局的

认识和态度品管组织的地位

问题的处理品质成本

(销售额%)公司品质状

况的总结第3阶段:启蒙

在品质改进计划的过程中,逐渐了解品质管理,因而转变为支持和帮助

品管部直接向高层管理当局报告,所有鉴定工作皆予合并,品管部经理在公司管理上担任一个角色建立有改正行动的沟通管道,公然地面对问题,并进然有序予以解决

报告:8%

实际:12%“透过管理当局的承诺和品质改进,我们正找出和解决我们的问题。”第4阶段:懂事

参与、了解品质管理的精髓,确认他们个人在持续强调中所扮演的角色品管部经理是公司的高皆人员;能有效地提出报告和采取预防措施;参与处理消费诉讼和特别任务分配问题在酝酿期就已发现,所有部门都能对建义和改进公开计论报告:6.5%

实际:8%“预防缺点是我们经营中例行工作的一部分。”第5阶段:成熟

认为品质管理是公司制度上绝对必要的一环品管部经理为公司的董事,预防是工作的重点,品质是思想的领导者除非在非常不寻常的情况下,问题皆能预防报告:2.5%

实际:2.5%“我们知道为什么我们没有品质上的问题。”3、品质成成本品质成本通通常分为：：预防成本、、鉴定成本本和损失成成本，其中中损失成本本以分为内内部损失成本本和外部损损失成本。。管制成本管制失败成成本预防成本鉴定成本内部损失成成本外部损失成成本3．1预防防成本防止在产品品和服务中中出现不良良品质的有有关活动动的成本本，包括新新产品设计计评审、品品质策划、、供方品质质调查、过过程能力评评价、品质质改进团队队会议以及及品质教育育与培训费费用。3．2预防防成本知识识单A.品质策策划费用﹔﹔B.过程控控制费用﹔﹔C.客户调调查费用﹔﹔D.品质培培训以及提提高工作能能力的费用用﹔E.产品设设计鉴定/生产前预预评审费用用﹔F.品质体体系的研究究和管理费费用﹔G.供货商商评价费用用﹔H.其其它它预预防防费费用用﹔﹔3．．3签签定定成成本本为了了保保证证符符合合品品质质标标准准和和运运行行要要求求，，对产产品品和和服服务务进进行行测测量量、、评评定定或或检检查查有有关关的的成成本本。。其中中包包括括原原材材料料采采购购的的入入厂厂与与货货源源地地检验验和试验验的费费用用用用认认、、验证证及检查查活动动的的费费用用；；产产品品、、服务务或过程程审审核核的费费用用；；量量具具和和试试验验设设备备的的校准准，包括括相关关供供方方、、材材料料和和外外部部服服务务的的费费用用。。3．．4签签定定成成本本知知识识清清单单A.外外购购材材料料的的试试验验和和检检验验费费用用﹔﹔B.实实验验室室或或其其它它计计量量服服务务费费用用﹔﹔C.检验验费费用用﹔D.试验验费费用用﹔E.核对对工工作作费费用用﹔F.试验验和和检检验验装装置置的的调调整整费费用用﹔G.试验验﹑﹑检检验验的的材材料料与与小小型型品品质质设设备备费费用用﹔H.品质质审审核核费费用用﹔G.顾客客满满意意调调查查费费用用3．．5内内部部失失败败成成本本指发生生在在产产品品提提供供给给顾顾客客之前前，例例如如对对产产品品进进行行返返工工和和修修理理，，重重新新检检验验和和重重新新试试验验、、材材料料降降级级、、库库存存积积压压、、非非预预期期的的故故障障停停机机以以及及内部部沟通通不不畅畅造造成成的的延延误误等等费用用。3．．6内内部部失失败败成成本本知知识识清清单单A.报报废废损损失失费费﹔﹔B.返工工或或返返修修损损失失费费﹔C.降级级损损失失费费﹔D.停工工损损失失费费﹔E.产品品品品质质事事故故处处理理费费﹔F.内审审及及外外审审缺缺失失纠纠正正费费用用﹔G.其它它内内部部故故障障费费用用3．．7外外部部失失败败成成本本发生生在在产产品品或或服服务务提提交交给给顾顾客客之之后后。。包包括括处处理理顾顾客客投投诉诉、、外外场场服服务务、、顾顾客客退退货货、、保保修修，，产产品品召召回回以以及及产产品品的的民民事事诉诉讼讼等等。。3．．8外外部部失失败败成成本本知知识识单单A.投投诉诉费费﹔﹔B.产产品品售售后后服服务务及及保保修修费费﹔﹔C.产产品品责责任任费费﹔﹔D.其它它外外部部损损失失费费﹔品质质成成本本在在企企业业营营业业额额所所占占比比例例：：(A)品质质管管理理大大师师克克劳劳斯斯比比(PhilipCrosby)估计计为为20％～～40％。。(B)品质质管管理理大大师师费费根根堡堡(A.V.Feigenbaum)估计计为为10％～～40％。。(C)英国国一一项项调调查查估估计计约约为为20%～35%。

典型的品质成本分析曲线品质成本总额品质良率预防、签定成本与良率的关系失败成本与良率的关系品质总成本与良率关系好由变坏由低变高第三三部部分分ISO9000：：2000标标准准的的八八大大原原则则ISO9000族族国国际际标标准准是是各各国国质质量量管管理理和和质质量量保保证证经经验验的的总总结结，，是是各各国国质质量量管管理理专专家家智慧慧的的结结晶晶。。可以以说说，，ISO9000族族国国际际标标准准是是一一本本很很好好的的质质量量管管理理教教科科书书。。在2000版版ISO9000标标准准中中提提出出了了质质量量管管理理八八项项原原则则。。这这八项项原原则则反映映出出全全面面质质量量管管理理的的基基本本思思想想。。这这八八项项原原则则分分别别是是：：1.以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点：：“组织织依依存存于于顾顾客客。因因此此，，组组织织应应当当理理解解顾顾客客当当前前和和未未来来的的需需求求，，满满足足顾顾客客要要求求并并争争取取超超越越顾顾客客期期望望。。””顾顾客客是是决决定定企企业业生生存存和和发发展展的的最最重重要要因因素素，，服服务务于于顾顾客客并并满满足足他他们们的的需需要要应应该该成成为为企企业业存存在在的的前前提提和和决决策策的的基基础础。。为了了赢赢得得顾顾客客，，组织织必必须须首首先先深深入入了了解解和和掌掌握握顾顾客客当当前前的的和和未未来来的的需需求求，，在在此此基基础础上上才才能能满满足足顾顾客客要要求求并并争争取取超超越越顾顾客客期期望望。。为为了了确确保保企企业业的的经经营营以以顾顾客客为为中中心心，，企业业必必须须把把顾顾客客要要求求放放在在第第一一位位。。2.领领导导作作用用“领导导者者确确立立组组织织统统一一的的宗宗旨旨及及方方向向。他他们们应应当当创创造造并并保保持持使使员员工工能能充充分分参参与与实实现现组组织织目目标标的的内内部部环环境境。。””企企业业领领导导能能够够将将组组织织的的宗宗旨旨、、方方向向和和内内部部环环境境统统一一起起来来，，并并创创造造使使员员工工能能够够充充分分参参与与实实现现组组织织目目标标的的环环境境，，从而而能能带带领领全全体体员员工工一一道道去去实实现现目目标标。。3.全全员员参参与与“各级级人人员员都都是是组组织织之之本本，只只有有他他们们的的充分分参参与与，才才能能使使他他们们的的才才干干为为组组织织带来来收收益益。””产产品品和和服服务务的的质质量量是是企企业业中中所所有有部部门门和和人人员员工工作作质质量量的的直直接接或或间间接接的的反反映映。。因此此，，组组织织的的质质量量管管理理不仅需要最高高管理者者的正确确领导，，更重要的是全员员参与。。只有他他们的充充分参与与，才能能使他们们的才干干为组织织带来最最大的收收益。为为了激发发全体员员工参与与的积极极性，管管理者应应该对职职工进行行质量意意识、职职业道德德、以顾顾客为中中心的意意识和敬敬业精神神的教育育，还要要通过制制度化的的方式激激发他们们的积极极性和责责任感。。在全员员参与过过程中，，团队合作作是一种重要的方方式，特别是是跨部门门的团队队合作。4.过程程方法“将活动动和相关关的资源源作为过过程进行行管理，，可以更更高效地地得到期期望的结结果。””质量管管理理论论认为：：任何活活动都是是通过““过程”实现的的。通过过分析过过程、控控制过程程和改进进过程，，就能够够将影响响质量的的所有活活动和所所有环节节控制住住，确保保产品和和服务的的高质量量。因此，在在开展质质量管理理活动时时，必须须要着眼眼于过程程，要把把活动和和相关的的资源都都作为过过程进行行管理，，才可以以更高效效地得到到期望的的结果。。5.管理理的系统统方法“将相互关联联的过程程作为系统统加以识识别、理理解和管管理，有有助于组组织提高高实现目目标的有有效性和和效率。。”开展展质量管管理要用用系统的的思路。。这种思思路应该该体现在在质量管管理工作作的方方方面面。。在建立立和实施施质量管管理体系系时尤其其如此。。一般其系系统思路路和方法法应该遵遵循以下下步骤：a.确定顾客的需需求和期期望；b.建立组织的质质量方针针和目标标；c.确定过程和职职责；d.确定过程有效效性的测测量方法法并用来来测定现现行过程程的有效效性；寻寻找改进进机会，，e.确定改进方向向；实施施改进；；监控改改进效果果，评价价结果；；评审改改进措施施和确定定后续措措施等。。6.持续续改进“持续改改进总体体业绩应应当是组组织的一一个永恒恒目标。。”质量量管理的的目标是是顾客满满意。顾顾客需要要在不断断地提高高，因此此，企业业必须要要持续改改进才能能持续获得顾客客的支持持。另一方面面，竞争争的加剧剧使得企企业的经经营处于于一种““逆水行行舟，不不进则退退”的局局面，要要求企业业必须不断改进进才能生生存.7.以事事实为基基础进行行决策“有效决决策是建建立在数数据和信信息分析析的基础础上。””为了防防止决策策失误，，必须要要以事实为为基础。为此必必须要广广泛收集集信信息，用用科学的的方法处处理和分分析数据据和信息息。不能能够“凭凭经验，，靠运气气”。为为了确保保信息的的充分性性，应该该建立企企业内外外部的信信息系统统。坚持持以事实实为基础础进行决决策就是是要克服“情况不明明决心大大，心中中无数点点子多”的不良良决策作作风。8.与供供方互利利的关系系“组织与供方是相互依依存的，，互利的关关系可增强双双方创造造价值的的能力。。”在目目前的经经营环境境中，企企业与企企业已经经形成了了“共生生共荣””的企业业生态系系统。企企业之间间的合作作关系不不再是短短期的、、甚至一一次性的的合作，，而是要要致力于于双方共共同发展展的长期合作作关系第四部分分品质管理理常用的的工作方方法和和分析方方法1、PDCA管管理循环环:PDCA管理循环环是品质质管理的的基本工工作方法法（程序序），是是把品质质管理的的全过程程划分为为：P（plan计划划）、D（Do实实施）、、C（Check检检查）、、A（Action总结处处理）四四个阶段段。第一为P（计划）阶段，，其中分分为四个个步骤（1）分分析现状状，找出出存在的的主要品品质问题题

（2）分析析产生品品质问题题的各种种影响因因素（（3）找找出影响响品质的的主要因因素（（4）针针对影响响品质的的主要因因素制订订措施，，提出改改进计划划，定出出目标。第二为D（实施）阶段：：按照制制订计划划目标加加以执行行第三为C（检查）阶段：：检查实实际执行行结果看看是否达达到计划划的预期期效果。。第四为A（总结处理理）阶段，，其中分分二步：：⑴总结成成熟的经经验，纳纳入标准准制度和和规定，，以巩固固成绩，，防止失失误⑵把本轮轮PDCA循环环尚未解解决的问问题，纳纳入下一一轮PDCA循循环中去去解决。。2、5W2H法法：WHAT：做什么么？正在在做什么么？有什什么能做做？什么么该做？？什么浪费费？WHY：为什什此人做做？为什什做此事事？为什什么在那那时做？？为什么那样做做？为什什么有浪浪费？WHERE：在何处处做？正正在何处处做？在在何处做做好？有有何处能能做？何处处该做？？何处浪浪费？WHEN：何时做做？何时时正在做做？何时时做好？？何时能能做？何何时该做？？何时浪浪费？WHO：何人做做？何人人正在做做？何做做好？有有何能做做？该由由何人做？何何人浪费费？HOW：如何做做？如何何去做？？如何做做好？没没有其它它方法吗吗？没有其它它该做的的？如何何浪费？？HOWMUCH：成本多多少3、5M1E法法：Man---人人Machine---机Material---料Method---法法Measurement---测量量Environmental---环从5M1E的6种因素素分析问问题的原原因、结结果、现现象和概概率！5、5S法：整理（Seiri）整顿（Seiton））清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke6、QCC法：：QCC是是指在生生产现场场或工作作岗位上上的职工工自愿组组织起来来，运用用品质管管理的基基本理论论和方法法，开展展群众性性的品质质管理活活动的小小组，解解决工作作场所存存在的问问题，以以达到品品质改善善的目的的。QC小组组活动步步骤如下下：①活动课题题的选择择→选题题范围：：提高高改善产产品品质质的课题题；降低低损耗的的课题；；优化环环境的课课题；改改善管理理的课课题；；提高职职工素质质的课题题。②

现状状的调查查→通通过调查查表或其其他形式式，运用用数据说说话的方方式明确确所要解解决的问问题，并并确定解解决问题题的主攻攻方向，，为设定定目标提提供依据据。③设定目目标→制定定的目标标应是经经过大家家的努力力可以达达到的。。④原因分分析→运用恰当当的工具具，把现现状调查查的主要要问题按按人、机机、料、、法、环环、测等等六大因因素。⑤制定对对策→一般般以对策策表的形形式列出出具体项项目，在在制定对对策表时时，应采采用5W2H法法。⑥实施对对策→按制定的的对策或或计划执执行。⑦效果检检查、验验证。⑧巩固措措施→根据据检查的的结果进进行总结结，并纳纳入有关关的标准准、作业业指导书书、制度度和规定定之中，，以巩固固已取得得的成绩绩，同时时防止类类似问题题再发生生。7.TOM法：：“三全—多多样”的基本本要求:7.1、、全过程程的品质质管理7.1.1预防防为主、、不断改改进的思思想。7.1.2为顾顾客服务务的思想想。顾客客有内部部和外部部之分：：外部的的顾客可以是是最终的的顾客，，也可以以是产品品的经销销商或再再加工者；内部部的顾客客是企业业的部门门和人员员。7.2、、全员的的品质管管理7.2.1必须须抓好全全员的品品质教育育和培训训。7.2.2要制制订各部部门、各各级各类类人员的的品质责责任制，，明确任任务和职权，，各司其其职，密密切配合合，以形形成一个个高效、、协调、严密的的品质管管理工作作的系统统。7.2.3要开开展多种种形式的的群众性性品质管管理活动动，充分分发挥广广大职工的聪聪明才智智和当家家作主的的进取精精神。7.3、、全企业业的品质质管理：：7.3.1从组组织管理理的角度度来看,“全企企业的品品质管理理”就是是要求企业各各管理层层次都有有明确的的品质管管理活动动内容。。7.3.2从品品质职能能角度看看，要保保证和提提高产品品品质，，就必须须将分散在在企业各各部门的的品质职职能充分分发挥出出来。7.4、、多方法法的品质质管理：：7.4.1QC7大手法法(新/旧)7.4.2品质质功能展展开(QFD)7.4.3田田口方法法7.4.4故故障模式式和影响响分析(FMEA)7.4.5头头脑风暴暴法(Brainstorming)7.4.6六六西格玛玛法7.4.7水水平对比比法(Benchmarking)7.4.8业业务流程程再造(BPR)8、头脑脑风暴法法：头脑风暴暴法又称称脑力激激励法，，可以有有效地识识别问题题的可能能解决办办法和潜潜在在的品质质改进机机会。一一般应用用在分析析讨论会会议中，，特别是是QC小小组会议议

、品品质分析析会议等等。在运用头头脑风暴暴法时应应注意以以下几个个问题：：1.禁止止批评：：不准批评评和反对对他人的的意见；；2.自由由奔放：：尽情地想想象，自自由地发发言，真真正做到到知无不不言、言言无不尽尽；3.欢迎迎多提观观点：提出的观观点越多多越好；；4.结合合改善：：与别人的的意见相相结合，，不断启启发和改改善自己己的想法法；5.如实实记录：：对任何人人的发言言包括相相反的意意见都要要如实记记录下来来。一是是获得全全面的信信息，二二是给人人以重视视感，从从心理上上感召他他人多发发表意见见。9.6西西格玛法法（DMAIC）：Define---定定义,寻寻找品质质关键点点Measure---测测量,挑挑选品质质关键特特性---确确定品质质规范---验验证测量量系统的的有效性性Analysis---计计算当前前品质水水平---确确定改进进目标---寻寻找影响响品质的的因素Improve---筛筛选品质质关键因因素---建建立品质质与因素素之间的的关系---确确定操作作规范Control---验验证因素素测量系系统的有有效性---确确定改进进后的品品质水平平---使使改善得得以持续续第五部分分品品质五五大应用用工具1、APQP英文全文文是：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan(产产品质量量先期策策划)计划和项项目批批准样样件试试生产投投产产确定项目目策划产品设计计和开发发过程设计计和开发发产品和过过程确认认生产反馈、评评定和纠纠正措施施过程设计计和开发发反映的是：：五个过程程、五个里里程碑前一个过程程的输出是是后一个过过程的输入入各个过程程在时间上上重叠，体体现同步工工程“反馈馈、评定和纠正措施施”过程贯贯穿始终！！2.FMEA：英文全文：：PotentialFailureModeandEffectsAnalysis(潜在失效模模式及后果果分析)FMEA量量化目标有：严重度S、频度O、探测度D（各分为10个级别别：最严重重级别为10分、最最轻级别为为1分）和和风险顺序序数RPN（RPN=S*O*D）。。RPN值原则上超超过125时，要列列出具体的的建议措施施、责任人人和完成时时间并跟踪踪验证RPN值是否否减小到允允许范围内内，不同的的客户要求求的临界值值不一样：：如MOTOROLA要求的的是60。。严重度S超超过8时也也要写出具具体的建议议措施、责责任人和完完成时间并并进行跟踪踪验证。建议措施是是以设计防防呆、过程程防呆为主主，应避免免随机抽样样和100%检验。。现行控制措措施要体现现三道防线：：1）.防止失失效模式的的原因/机机理发生或或减少它出出现的可能能性（这是是最重要的的）；2）.对失效效模式的原原因/机理理不清楚的的情况下，，找出潜在在的原因/机理；3）.查明失失效模式。。级别的识别别：特殊特性分分为产品和和过程控制制两大类，，每类均有有三种级别别：关键特特性（危及及人的安全全和违反法法律法规））、重要特特性（影响响产品的主主要功能和和主要性能能）和一般般特性（对对产品的主主要功能和和性能无影影响）。2．1DFMEA（DesignPotentialFailureModeandEffectsAnalysis设计计潜在失效效模式及后后果分析））开始于一个个设计概念念最终形成成之时或之之前；设计方案初初步确定时时，应该开开始DFMEA初稿稿的编制；；DFMEA作为设计计活动的一一部分，应应该在设计计完成（如如设计图样样完成）之之时完成；；产品开发各各阶段、设设计发生变变化获得有有关信息时时，对DFMEA的的初稿进行行评审，不不断进行修修改。2．2PFMEA（ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis过程潜在失失效模式及及后果分析析）开始于可行行性阶段之之前或过程程中，在工工装制造之之前；PFMEA在过程设设计任务（（如过程设设计文件））完成之时时完成工作作。2．3PFMEA案例3、PPAP（生产产件批准程程序）3.1设计计记录3.2任任何授权的的工程更改改文件3.3要要求时的工工程批准3.4DFMEA3.5过过程流程图图3.6PFMEA3.7全全尺寸检测测报告3.8性性能测试报报告3.9来来料检验报报告3.10出出货检验验报告3.11CPK\CP3.12VGR&R3.13AGR&R3.14FAI3.15Controlplan3.16Flowchart3.17SS标准准样品3.18LS限度度样品3.19NG样品品3.20量量具提交有5个等级,每每级要求提提交的内容容和形式也也不一样.类型优点缺点应用均值—极差图（-R）对于子组内特殊原因较敏感，25组样本形式固定易掌握总体反映不如标准差灵敏

广泛均值—标准差图（-S）对于子组内单值异常反应不灵敏样本容量大于9时采用要用计算机进行处理中位数—极差图（-R）计算简单，形式明了反应不灵敏不容易取样本平均值的情况单值—移动极差图（X-MR）取值少，易于计算和画图反应不灵敏测量成本高、不好取样或均质化工溶液4．1计计量型SPC有4类类：（8种种失控信号号）4、SPC（统计过过程控制））4．2计计数型SPC有类：：类型样本容量特点应用失控信号过程能力表示不合格品率P图不一定相同广泛4类不合格品率P图一定相同不合格品数比不合格率更有比对性4类缺陷数C图一定相同对缺陷数更易分类，便于做柏拉图，掌握重点进行改进。4类单位缺陷数U图不一定相同样本容量不同时，比较缺陷率4类4．3计计量型SPC的能力力分析4．3．1过程能力力指数过程仅有单单一的普通通原因变差差，没有特特殊原因变变差，数据据独立、随随机和分布布正态，过过程能力用用6σ表示示。对于平均值值-极差图图、中位数数-极差图图和单值移移动极差图图来讲，其其σ估计=/d2或/d2,d2是随样本容容量变化的的常数。对于平均均值-标准准差来讲，，其σ估计计=/C4，C4是随样本容容量变化的的常数。过程能力指数用Cp、Cpk、Cpm、Cpk/Cp来表示，只只反应过程程短期能力力的大小。4．3．2过程性性能指数过程中既有有普通原因因变差又有有特殊原因因变差。过过程性能指指数用Pp、Ppk来表示，，反应过程程长期能力力的大小。。过程改进进的目的是是消除不利利的特殊原原因变差和和减小普通通原因变差差。4．3．3使用能力指指数警告：：4.3.3.1.测评双边边规范过程程的能力时时,不要单独使用CPK.4.3.3.2.只有规范有意义,过过程能力指指数才有意意义.4.3.3.3.过程能力力指数不能用于不稳定的过程.4.3.3.4.如果规范范是关于单值测量的,那么不要使用样样本均值的的标准方差差来计算指指数.(反反之亦然)4.3.3.5.如果过程程输出的规范变化了了,那么就必必须重新计算能力指指数.4.3.3.6.不要根据据缺陷率来解释CP或CPK,除非对对于过程输输出的正态态总体假设设已被证实实.4.3.3.7.对于计数值(不连续)的数据类类型,不要要再使用上上面的CP或CPK定义.4.3.3.8.不要计算算贯穿数个过程的CP或CPK的平均值值.4.3.3.9.不要使用用少量的试验或测测量值来计计算指数.5、MSA（测量系系统分析））测量系统误误差有五种形式：偏倚、线性性、稳定性性、重复性性和再现性性其中偏倚、线性性和稳定性性反映位置的的变差，重复性和再再现性反映映宽度或范围围的变差；（重复性性反应系统内部的的变差，再现现性反应系统之间的变差）；；零件内变差差不能忽略的情况下，，一定要单单独计算，，否则会算算入重复性性误差中；；MSA有有计量型和和计数型两两大类。5．1计计量型MSA：5．1．1用极差图来判定不同同评价人一一致性好坏坏；5．1．2用均值图来判定测量量系统能否否检测出零零件间的变变差；5．1．3用分级数数n是否否大于于等于于5来来判定定测量量系统统的是是否适适用；5．1．4用测量量系统统的VGR&R%和量量具的的GR&R%来来判定定测量系系统是是否需需要改改进；；5．1