生产绩效管理的本质及意义课件

欢迎参加：如何做好生产绩效管理​欢迎参加：如何做好生产绩效管理​1单元单元名称Unit1生产绩效概论Unit2生产系统的绩效管理Unit3生产人员的绩效改善Unit4生产流程的绩效改善课程规划​单元单元名称Unit1生产绩效概论Un2Unit1:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的特征绩效管理的误区绩效管理的意义绩效管理的导入学习重点​Unit1:生产绩效概论生产管理的本质学习重点​3Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理

设备管理

人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程方法体系生产管理的定义​Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料4☆狭义上的问题：一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。☆广义上的问题：被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善—进步向上的第一步。生产问题的定义​☆狭义上的问题：生产问题的定义​5PDCA生产管理的本质​PDCA生产管理的本质​6对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：

生产主管的绩效管理包括：

（1）绩效管理；

（2）绩效管理。生产绩效的定义​对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务7生产绩效的特征​生产绩效的特征​8绩效管理的定义绩效管理（PM:PerformanceManagement)绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理活动。​绩效管理的定义绩效管理（PM:PerformanceMa9绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标与计划绩效实施与管理（D）活动：绩效数据记录和稽核员工激励和工作指导绩效评估（C）活动：生产管理绩效评估员工个人绩效评估绩效改善（A）活动：生产绩效报告改善课题实施评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训组织目标分解绩效管理的流程​绩效计划（P）绩效实施与管理（D）绩效评估（C）绩效改善（10绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴，从而使组织的绩效管理与组织的战略目标割裂，也就无法实现真正的绩效。只做评估而忽略其他环节必将导致失败！​绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效11透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。绩效管理的意义​透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员12生产绩效管理导入规划阶段一成立生产绩效推行组织阶段二宣传造势与教育训练阶段三建立科学的考核体系阶段四推动绩效管理的相关体制​生产绩效管理导入规划阶段一成立生产绩效推行组织阶段二宣传13推动绩效管理相关的体制标准工时的导入物料编码的导入生产指令的导入6S竞赛活动导入提案改善的导入目标管理的导入绩效薪资的导入​推动绩效管理相关的体制标准工时的导入​14学习重点生产绩效的管理模式生产绩效的指标设计指标基准与权数设计生产绩效的考核方法绩效反馈与图表运用绩效考核结果的应用Unit2:生产系统的绩效管理​学习重点生产绩效的管理模式Unit2:生产系统的绩效管理​15中心…战略目标业绩评价绩效成绩应用绩效改善、绩效薪酬、职位调整、成长学习机会分公司KPI部门KPI制度和流程岗位KPI部门CPI岗位CPICEO中心1中心2公司1公司2公司3年度一级考核季度二级考核月度三级考核…部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3现代绩效管理的模式​中心…战略目标业绩评价绩效成绩应用绩效改善、绩效薪酬、职位16KPI和CPIKPI：关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。CPI：普通业绩指标（CommonPerformanceIndicator）指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标的补充。​KPI和CPIKPI：​17现代绩效管理的工具对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（BalancedScoreCard，简称BSC）对职能部门的绩效管理采用目标管理法（managementbyobjective，简称MBO）对基层员工的绩效管理采用量表法​现代绩效管理的工具对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（Bala18业绩结果财务业绩驱动因素客户业绩驱动因素学习及成长业绩驱动因素内部经营过程业绩驱动因素业绩结果业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果战略愿景平衡计分卡BSC​业绩结果财务业绩客户业绩学习及成长内部经营过程业绩结果业绩结19目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。2.同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。​目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其20量表法评核方法评核内容特点1特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs?)对人不对事2行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes)把事情做对(苦劳)3结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)​量表法评核方法评核内容特点121评价对象：一是生产业务系统，关系到企业生产计划的实现和生产成本的控制；二是管理者及员工，关系到他们的奖惩、升降问题。生产绩效的构成要素评价目标：企业生产绩效评价目标是整个生产系统的行动指南和目的，它服从和服务于企业目标。​评价对象：生产绩效的构成要素评价目标：​22交期目标D—交期环境目标方法目标物料目标设备目标人力目标

资源别绩效项目士气目标M—士气安全目标S—安全成本目标C—成本品质目标Q—品质效率目标P—效率目标别管理项目环境方法材料设备人力

资源目标生产系统目标体系​交期目标D—交期环境方法物料设备人力资源别士气目标M—士23

Problems①好的目标要以问题为导向​Problems①好的目标要以问题为导24SMART原则正确做法错误做法明确的Specific切中目标未经细化复制其他情景中的指标抽象的适度细化随环境变化可测量的Measurable数量化非行为化描述数据或信息无从获得主观判断行为化的数据或信息可获得可接受的Attainable在付出努力情况下可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标期间太长切实可行的Realistic可证明的不可观察或记录的假设的可观察的有时限的Time-bound使用时间单位模糊的时间概念不考虑失效性关注效率好目标要具体化（SMART)​SMART原则正确做法错误做法明确的切中目标抽象的可测量的数25宗旨企业使命组织总体目标服务部门目标生产车间、班组目标生产干部、员工的个人目标上下上下③好目标要多元化​宗旨企业使命组织总体目标服务部门目标生产车间、班组目标生产干26长期目标年度目标支持目标共同目标自设目标主管与部属达成协议绩效改善绩效考核修正目标绩效反馈③好目标要多元化​长期目标年度目标支持目标共同目标自设目标主管与部属绩效改善绩27Objectives③好目标要多元化​Objectives③好目标要多元化​28④好目标要体系化绩效目标纵向分解绩效目标横向分解绩效目标责任到人绩效目标协调一致目标锁链的控制步骤​④好目标要体系化绩效目标纵向分解目标锁链的控制步骤​29生产绩效的构成要素评价指标：指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓关键成功因素(KPI)和普通成功因素(CPI)

。这些因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。怎样设立生产部门的绩效指标KPI？怎样设立间接部门的绩效指标KPI？​生产绩效的构成要素评价指标：怎样设立生产部门的绩效指标KPI30目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产效率P作业能率制造部门直接率计划部门综合效率生产副总人均时产值生产副总人均时产量生产副总生产线平衡率生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产效率P作业能率制造部门直31目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q成品合格率品管部门直通不良率制造部门客户投诉率品管部门制程抽检合格率制造部门外部品质损失成本品管部门内部品质损失成本制造部门制程能力指数Cpk生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q成品合格率品管部门32目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C直接人工成本制造部门直接材料成本制造部门制造费用制造部门原料周转率物控部门在制品周转率计划部门成品周转率业务部门工艺成本生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产成本C直接人工成本制造部33目标关键指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产交期D订单交期达成率业务部门制令完工达成率制造部门销售值达成率业务部门产值达成率生产副总销售量达成率业务部门产量达成率生产副总生产周期生产流程生产部门的KPI​目标关键指标财务管理结果过程考核生产交期D订单交期达成率业务34目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产安全S安全事故次数制造部门安全事故损失制造部门安全生产周期制造部门工伤请假时间制造部门5S检查项目生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产安全S安全事故次数制造部35目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产士气M出勤率责任部门员工流动率责任副总人均提案改善件数责任部门提案改善成果责任部门部门形象生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产士气M出勤率责任部门员工36间接部门的KPI业务内容与生产业绩无定量关系时：把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”；利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。比如管理部门等。业务内容受其他部门牵制时：直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）​间接部门的KPI业务内容与生产业绩无定量关系时：​37生产绩效的构成要素评价标准：评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决于评价目的。评价方法：有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合理的方法对评价指标和保准进行实际运用，以取得公正的评价结果。​生产绩效的构成要素评价标准：评价方法：​38评价基准的制定评价基准属性：定量标准：数量值（计数值和计量值两种）定性标准：程度值（分优、良、中、差等）评价基准类型：预算标准——以年度计划、预算和预测为标准历史标准——以历年度的业绩为纵向比较标准客观标准——以其他同行业绩的平均值为标准经验标准——以经济规律或企业经验值为标准​评价基准的制定评价基准属性：​39数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标（前提：企业经营状况正常）工业工程法——以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态作为评价标准。通常以上两种方法接合运用。评价基准的制定绩效须令人满意，达不到就无法让人满意​数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评40重点管理法：KPI指标：企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售值、生产成本等。指标权数至少大于25％CPI指标：支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。指标权数至少大于5％指标权数的制定​重点管理法：指标权数的制定​41绩效平衡法：效率指标权数生产效率指标生产成本指标效果指标权数生产品质指标生产交期指标指标权数的制定​绩效平衡法：指标权数的制定​42案例分析部门序号目

标项目权数目标

上限值基准值目标

下限值装配车间1D月产量达成率30%100.0%95.0%90.0%2P装配效率30%90.0%85.0%80.0%3Q直通不良率20%0.70%1.20%1.70%4C辅料损耗率15%0.0%5.0%10.0%5统计失误次数5%004合

计100%

​案例分析部门序号目

标项目权数目标

上限值基准值目标

下限值43考核方法的选择事实确认考核法——绝对考核标准绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。生产记录法、增减考核法调整式考核法——相对考核标准相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。配对比较法、序列评价法​考核方法的选择事实确认考核法——绝对考核标准​44生产记录法姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤工时数个人签字​生产记录法姓名合格品残次品废品实际出勤个人​45增减考核法指标判断基准增分标准减分标准实际得分工作效率1．总是提前完成工作任务52．一般情况下能按时完成任务33．在完成工作任务方面时有拖延－14．在不断催促下也难按时完成任务－5​增减考核法指标判断基准增分减分实际工1．总46配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012适合小团队的考核​配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11147序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733适合小团队的考核​序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分48评价报告：通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定的标准进行比较，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩效优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。生产绩效的构成要素​评价报告：生产绩效的构成要素​49绩效报表种类：数据报表、汇总报表和分析报表绩效图表功能：唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。绩效看板设计：容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。绩效反馈与图表分析​绩效报表种类：绩效反馈与图表分析​50一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。一卡二票三帐制​一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。一卡51考核结果的应用帮助员工改进绩效为任用、晋升、调薪、奖励提供依据检查企业管理各项政策业绩考核态度考核能力考核奖励调薪晋升​考核结果的应用帮助员工改进绩效检查企业管理各项政策业绩考核态52学习重点员工为什么绩效不好？绩效，从合理选择员工培训，提高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证Unit3:生产人员绩效改善​学习重点员工为什么绩效不好？Unit3:生产人员绩效改善​53员工为什么绩效不好？不能不知不会不愿不好​员工为什么绩效不好？不能不知不会不愿不好​54提升生产人员绩效的方法

泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了0～12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。​提升生产人员绩效的方法泰勒在历时20年的5万次的金5520406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X＝产量，N＝斜率指数，K＝首次作业时间值产品学习曲线（thelearningcurve）​20406080100024681012累计产量x作业时间（56合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法​合理选择工人：初始水平高、学习率也好基于学习曲线的改善方法​57培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员​培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员​58PDCA培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束​PDCA培训步骤第一阶段：学习准备第二阶段：传授工作第三阶段59有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机​有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，60赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现自尊社会安全生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室激励因素维持因素激励技巧：适时满足员工需求​赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我自尊社61适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求​适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方62信任感·激励·培训​信任感·激励·培训​63Unit4:生产流程的绩效改善发掘生产浪费什么是浪费生产七大浪费解决生产浪费的法宝生产线平衡分析ECRS法生产线平衡技巧旨在提高流程绩效的5S学习重点​Unit4:生产流程的绩效改善发掘生产浪费学习重点​64流程绩效流程：是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。流程绩效：体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产流程进行优化以提高流程绩效，满足企业战略计划要求。​流程绩效流程：​65（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存什么是浪费​（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过（1）不增加价值的66MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费​MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费​67制造过多（早）的浪费JIT强调：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。​制造过多（早）的浪费JIT强调：​68库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）​库存的浪费库存包括：​69搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。​搬运的浪费搬运损失：​70不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降​不良的浪费不良的损失包括：​71加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费​加工的浪费过分加工的浪费：​72动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不连贯动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“状态”步行多转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作​动作的12种浪费两手空闲​73停滞的浪费等待的浪费监视的浪费​停滞的浪费等待的浪费监视的浪费​74生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。解决生产浪费的法宝​生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各75平衡损失指标：CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）分配时间＝作业时间÷工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高生产线平衡分析指标产品工时指标：产品工时＝作业时间×工序总人数产品工时越短，代表“流程作业能率”越高∑分配时间工序数×CT平衡率LB=×100％平衡损失率＝1－平衡率LB​平衡损失指标：生产线平衡分析指标产品工时指标：∑分配时间工76生产线平衡分析步骤1、测出各工序的实际作业时间；2、制作平衡分析图；3、计算生产不平衡损失时间；4、计算生产平衡率及损失率；5、分析和改进：5.1作业改善的基本原则（ECRS)；5.2对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；提高作业效率。5.3对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序；从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一起。6、标准化并绘制新的平衡图；​生产线平衡分析步骤1、测出各工序的实际作业时间；2、制作平衡77剔除●

此项作业可否剔除;●

此项作业经努力可否消除掉●

可否减少工作环节;●

是否可以不必搬运●

是否可以减少作业人数;合并●

几个作业可否同时进行;●

几项作业可否合并进行●

工程分割是否恰当;●

工程之间负荷平衡度如何●检验工作能否合并重排●

作业顺序可否重排;●

工作流程可否重排●

工厂布置可否调整;●

物流线路可否改变简化●

有无更简单的替代方法;●

工具可否改善●

可否机械化、自动化;●

全检可否改成抽检●

检验的量可否减少;●

可否缩短搬运距离或次数●

可否减少库存改善四原则​剔除●此项作业可否剔除;●此项作业经努78平衡分析图（一）​平衡分析图（一）​79生产线平衡分析（一）瓶颈工序：

平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率＝存在较大的

浪费​生产线平衡分析（一）瓶颈工序：80分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业时间1154154.542.5工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘平衡分析图（二）​分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业81生产线平衡分析（二）瓶颈工序：平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率＝改善了较大的

浪费​生产线平衡分析（二）瓶颈工序：​82排除——不做不必要的工作正与反——采取与现在做法完全不同的方式正常与例外——目视管理容易发现异常定数与变数——只处理会变化的东西扩大与缩小——放大5倍、10倍、100倍？结合与分离——假设结合或者分离呢？IE改善思维（集思广益法）​排除——不做不必要的工作IE改善思维（集思广益法）​83集中与分散——同类项合并原则附加与分散——附加某项东西，结果大不一样变换顺序——不同的组合方式，有不同的效果共同与差异——由共性衍生出系列补充与代替——材料替代等并列与直列——柔性生产线IE改善思维（集思广益法）​集中与分散——同类项合并原则IE改善思维（集思广益法）​84生产平衡的意义提高作业员及设备的工作效率；减少单件产品的工时损耗，降低成本（等同于提高人均产量）；减少工序的在制品，实现“一个流”，减少库存和搬运浪费；通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、Layout分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。​生产平衡的意义提高作业员及设备的工作效率；​85整顿2S整理1S清扫3S清洁4S素养5S旨在提高流程绩效的5S​整顿整理清扫清洁素养旨在提高流程绩效的5S​86提升企业形象（M）提高员工生产效率（P）改善零件在库周转率（C）保障产品品质（Q）保证安全（S）降低成本（C）改善员工面貌（M）缩短作业周期，确保按时交货（D）流程绩效改进指标​提升企业形象（M）流程绩效改进指标​87推行“5S”，除了可以提高生产流程绩效之外，还可以帮助生产主管运用“5S”检查表来对员工绩效进行考核。生产主管可以通过流程绩效指标来检测现场“5S”是否达到预期的目标。而且通过绩效考核，不断发现问题，不断解决问题，不断提高现场的“5S”水平。5S与绩效考核的关系​推行“5S”，除了可以提高生产流程绩效之外，还可以帮助生产主88生产绩效管理是以MBO为中心、以5S管理为基础，以IE手法和QC手法为工具的系统工程。课程总结​生产绩效管理是以MBO为中心、以5S管理为基础，以89谢谢您的合作！希望得到您宝贵的意见！E_mail:81697@Q&A​谢谢您的合作！Q&A​90谢谢1月-2311:01:2111:0111:011月-231月-2311:0111:0111:01:211月-231月-2311:01:212023/1/611:01:21谢谢12月-2216:20:2516:2016:2012演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！欢迎参加：如何做好生产绩效管理​欢迎参加：如何做好生产绩效管理​93单元单元名称Unit1生产绩效概论Unit2生产系统的绩效管理Unit3生产人员的绩效改善Unit4生产流程的绩效改善课程规划​单元单元名称Unit1生产绩效概论Un94Unit1:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的特征绩效管理的误区绩效管理的意义绩效管理的导入学习重点​Unit1:生产绩效概论生产管理的本质学习重点​95Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理

设备管理

人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程方法体系生产管理的定义​Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料96☆狭义上的问题：一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。☆广义上的问题：被称为问题的大部分在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善—进步向上的第一步。生产问题的定义​☆狭义上的问题：生产问题的定义​97PDCA生产管理的本质​PDCA生产管理的本质​98对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：

生产主管的绩效管理包括：

（1）绩效管理；

（2）绩效管理。生产绩效的定义​对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务99生产绩效的特征​生产绩效的特征​100绩效管理的定义绩效管理（PM:PerformanceManagement)绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理活动。​绩效管理的定义绩效管理（PM:PerformanceMa101绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标与计划绩效实施与管理（D）活动：绩效数据记录和稽核员工激励和工作指导绩效评估（C）活动：生产管理绩效评估员工个人绩效评估绩效改善（A）活动：生产绩效报告改善课题实施评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训组织目标分解绩效管理的流程​绩效计划（P）绩效实施与管理（D）绩效评估（C）绩效改善（102绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴，从而使组织的绩效管理与组织的战略目标割裂，也就无法实现真正的绩效。只做评估而忽略其他环节必将导致失败！​绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效103透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。绩效管理的意义​透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员104生产绩效管理导入规划阶段一成立生产绩效推行组织阶段二宣传造势与教育训练阶段三建立科学的考核体系阶段四推动绩效管理的相关体制​生产绩效管理导入规划阶段一成立生产绩效推行组织阶段二宣传105推动绩效管理相关的体制标准工时的导入物料编码的导入生产指令的导入6S竞赛活动导入提案改善的导入目标管理的导入绩效薪资的导入​推动绩效管理相关的体制标准工时的导入​106学习重点生产绩效的管理模式生产绩效的指标设计指标基准与权数设计生产绩效的考核方法绩效反馈与图表运用绩效考核结果的应用Unit2:生产系统的绩效管理​学习重点生产绩效的管理模式Unit2:生产系统的绩效管理​107中心…战略目标业绩评价绩效成绩应用绩效改善、绩效薪酬、职位调整、成长学习机会分公司KPI部门KPI制度和流程岗位KPI部门CPI岗位CPICEO中心1中心2公司1公司2公司3年度一级考核季度二级考核月度三级考核…部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3现代绩效管理的模式​中心…战略目标业绩评价绩效成绩应用绩效改善、绩效薪酬、职位108KPI和CPIKPI：关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。CPI：普通业绩指标（CommonPerformanceIndicator）指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标的补充。​KPI和CPIKPI：​109现代绩效管理的工具对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（BalancedScoreCard，简称BSC）对职能部门的绩效管理采用目标管理法（managementbyobjective，简称MBO）对基层员工的绩效管理采用量表法​现代绩效管理的工具对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（Bala110业绩结果财务业绩驱动因素客户业绩驱动因素学习及成长业绩驱动因素内部经营过程业绩驱动因素业绩结果业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果战略愿景平衡计分卡BSC​业绩结果财务业绩客户业绩学习及成长内部经营过程业绩结果业绩结111目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。2.同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。​目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其112量表法评核方法评核内容特点1特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs?)对人不对事2行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes)把事情做对(苦劳)3结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)​量表法评核方法评核内容特点1113评价对象：一是生产业务系统，关系到企业生产计划的实现和生产成本的控制；二是管理者及员工，关系到他们的奖惩、升降问题。生产绩效的构成要素评价目标：企业生产绩效评价目标是整个生产系统的行动指南和目的，它服从和服务于企业目标。​评价对象：生产绩效的构成要素评价目标：​114交期目标D—交期环境目标方法目标物料目标设备目标人力目标

资源别绩效项目士气目标M—士气安全目标S—安全成本目标C—成本品质目标Q—品质效率目标P—效率目标别管理项目环境方法材料设备人力

资源目标生产系统目标体系​交期目标D—交期环境方法物料设备人力资源别士气目标M—士115

Problems①好的目标要以问题为导向​Problems①好的目标要以问题为导116SMART原则正确做法错误做法明确的Specific切中目标未经细化复制其他情景中的指标抽象的适度细化随环境变化可测量的Measurable数量化非行为化描述数据或信息无从获得主观判断行为化的数据或信息可获得可接受的Attainable在付出努力情况下可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标期间太长切实可行的Realistic可证明的不可观察或记录的假设的可观察的有时限的Time-bound使用时间单位模糊的时间概念不考虑失效性关注效率好目标要具体化（SMART)​SMART原则正确做法错误做法明确的切中目标抽象的可测量的数117宗旨企业使命组织总体目标服务部门目标生产车间、班组目标生产干部、员工的个人目标上下上下③好目标要多元化​宗旨企业使命组织总体目标服务部门目标生产车间、班组目标生产干118长期目标年度目标支持目标共同目标自设目标主管与部属达成协议绩效改善绩效考核修正目标绩效反馈③好目标要多元化​长期目标年度目标支持目标共同目标自设目标主管与部属绩效改善绩119Objectives③好目标要多元化​Objectives③好目标要多元化​120④好目标要体系化绩效目标纵向分解绩效目标横向分解绩效目标责任到人绩效目标协调一致目标锁链的控制步骤​④好目标要体系化绩效目标纵向分解目标锁链的控制步骤​121生产绩效的构成要素评价指标：指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓关键成功因素(KPI)和普通成功因素(CPI)

。这些因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。怎样设立生产部门的绩效指标KPI？怎样设立间接部门的绩效指标KPI？​生产绩效的构成要素评价指标：怎样设立生产部门的绩效指标KPI122目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产效率P作业能率制造部门直接率计划部门综合效率生产副总人均时产值生产副总人均时产量生产副总生产线平衡率生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产效率P作业能率制造部门直123目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q成品合格率品管部门直通不良率制造部门客户投诉率品管部门制程抽检合格率制造部门外部品质损失成本品管部门内部品质损失成本制造部门制程能力指数Cpk生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q成品合格率品管部门124目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C直接人工成本制造部门直接材料成本制造部门制造费用制造部门原料周转率物控部门在制品周转率计划部门成品周转率业务部门工艺成本生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产成本C直接人工成本制造部125目标关键指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产交期D订单交期达成率业务部门制令完工达成率制造部门销售值达成率业务部门产值达成率生产副总销售量达成率业务部门产量达成率生产副总生产周期生产流程生产部门的KPI​目标关键指标财务管理结果过程考核生产交期D订单交期达成率业务126目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产安全S安全事故次数制造部门安全事故损失制造部门安全生产周期制造部门工伤请假时间制造部门5S检查项目生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产安全S安全事故次数制造部127目标绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产士气M出勤率责任部门员工流动率责任副总人均提案改善件数责任部门提案改善成果责任部门部门形象生产流程生产部门的KPI​目标绩效指标财务管理结果过程考核生产士气M出勤率责任部门员工128间接部门的KPI业务内容与生产业绩无定量关系时：把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”；利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。比如管理部门等。业务内容受其他部门牵制时：直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）​间接部门的KPI业务内容与生产业绩无定量关系时：​129生产绩效的构成要素评价标准：评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决于评价目的。评价方法：有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合理的方法对评价指标和保准进行实际运用，以取得公正的评价结果。​生产绩效的构成要素评价标准：评价方法：​130评价基准的制定评价基准属性：定量标准：数量值（计数值和计量值两种）定性标准：程度值（分优、良、中、差等）评价基准类型：预算标准——以年度计划、预算和预测为标准历史标准——以历年度的业绩为纵向比较标准客观标准——以其他同行业绩的平均值为标准经验标准——以经济规律或企业经验值为标准​评价基准的制定评价基准属性：​131数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标（前提：企业经营状况正常）工业工程法——以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态作为评价标准。通常以上两种方法接合运用。评价基准的制定绩效须令人满意，达不到就无法让人满意​数理统计法——以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评132重点管理法：KPI指标：企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售值、生产成本等。指标权数至少大于25％CPI指标：支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。指标权数至少大于5％指标权数的制定​重点管理法：指标权数的制定​133绩效平衡法：效率指标权数生产效率指标生产成本指标效果指标权数生产品质指标生产交期指标指标权数的制定​绩效平衡法：指标权数的制定​134案例分析部门序号目

标项目权数目标

上限值基准值目标

下限值装配车间1D月产量达成率30%100.0%95.0%90.0%2P装配效率30%90.0%85.0%80.0%3Q直通不良率20%0.70%1.20%1.70%4C辅料损耗率15%0.0%5.0%10.0%5统计失误次数5%004合

计100%

​案例分析部门序号目

标项目权数目标

上限值基准值目标

下限值135考核方法的选择事实确认考核法——绝对考核标准绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。生产记录法、增减考核法调整式考核法——相对考核标准相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。配对比较法、序列评价法​考核方法的选择事实确认考核法——绝对考核标准​136生产记录法姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤工时数个人签字​生产记录法姓名合格品残次品废品实际出勤个人​137增减考核法指标判断基准增分标准减分标准实际得分工作效率1．总是提前完成工作任务52．一般情况下能按时完成任务33．在完成工作任务方面时有拖延－14．在不断催促下也难按时完成任务－5​增减考核法指标判断基准增分减分实际工1．总138配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012适合小团队的考核​配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C111139序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733适合小团队的考核​序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分140评价报告：通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定的标准进行比较，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩效优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。生产绩效的构成要素​评价报告：生产绩效的构成要素​141绩效报表种类：数据报表、汇总报表和分析报表绩效图表功能：唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。绩效看板设计：容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。绩效反馈与图表分析​绩效报表种类：绩效反馈与图表分析​142一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。二票：即《传票》和《工票》，《传票》是零部件发生工序转换的记录，《工票》是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。三台帐：至少包含《工时台帐》《品质台帐》《材料台帐》三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。一卡二票三帐制​一卡：即《零部件加工流动卡》，是产品流动过程中的标识卡。一卡143考核结果的应用帮助员工改进绩效为任用、晋升、调薪、奖励提供依据检查企业管理各项政策业绩考核态度考核能力考核奖励调薪晋升​考核结果的应用帮助员工改进绩效检查企业管理各项政策业绩考核态144学习重点员工为什么绩效不好？绩效，从合理选择员工培训，提高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证Unit3:生产人员绩效改善​学习重点员工为什么绩效不好？Unit3:生产人员绩效改善​145员工为什么绩效不好？不能不知不会不愿不好​员工为什么绩效不好？不能不知不会不愿不好​146提升生产人员绩效的方法

泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了0～12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。​提升生产人员绩效的方法泰勒在历时20年的5万次的金14720406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X＝产量，N＝斜率指数，K＝首次作业时间值产品学习曲线（thelearningcurve）​20406080100024681012累计产量x作业时间（148合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法​合理选择工人：初始水平高、学习率也好基于学习曲线的改善方法​149培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员​培训角色认知培训前培训中培训后综合角色员工主管讲师时机人员​150PDCA培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束​PDCA培训步骤第一阶段：学习准备第二阶段：传授工作第三阶段151有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机​有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，152赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现自尊社会安全生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室激励因素维持因素激励技巧：适时满足员工需求​赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我自尊社153适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求​适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方154信任感·激励·培训​信任感·激励·培训​155Unit4:生产流程的绩效改善发掘生产浪费什么是浪费生产七大浪费解决生产浪费的法宝生产线平衡分析ECRS法生产线平衡技巧旨在提高流程绩效的5S学习重点​Unit4:生产流程的绩效改善发掘生产浪费学习重点​156流程绩效流程：是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。流程绩效：体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产流程进行优化以提高流程绩效，满足企业战略计划要求。​流程绩效流程：​157（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存什么是浪费​（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过（1）不增加价值的158MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费​MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费​159制造过多（早）的浪费JIT强调：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。​制造过多（早）的浪费JIT强调：​160库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）​库存的浪费库存包括：​161搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。​搬运的浪费搬运损失：​162不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降​不良的浪费不良的损失包括：​163加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费​加工的浪费过分加工的浪费：​164动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不连贯动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“状态”步行多转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作​动作的12种浪费两手空闲​165停滞的浪费等待的浪费监视的浪费​停滞的浪费等待的浪费监视的浪费​166生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善