《绩效管理实战训练营》讲义课件

《绩效管理实战训练营》讲义绩效管理需要解决的三大问题绩效制度的设计指标体系绩效合约绩效管理需要解决的三大问题绩效制度的设计指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题以事实为评价还是以感觉为评价的问题关键业绩和非关键业绩的问题短期利益和长期利益的问题短期考核和长期考核的问题长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化战略问题激励方向的问题与奖金挂钩的问题怎样让大家接受——认识的问题文化问题推行的问题目标设定的问题经理人的素质与认识“考核是枷锁”怎么操作才好——管理基础问题有无数据问题数据的可靠性问题数据的区分度问题指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题怎样让大家接受——绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩问题事件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价360度评估法配对排序法——两个两个比较强行排序法KPI——关键业绩指标考核绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩什么是目标目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财!时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢?我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标我们的目标是发财!时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向指标是可以进行分解的指标分为公司指标、部门指标、个人指标有效性，成本与区分度某企业的考核指标KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，建立KPI体系的思路公司战略公司KPI部门KPI个人KPIKPI之间的关联性绩效合约建立KPI体系的思路公司战略KPI之间的关联性绩效合约《绩效管理实战训练营》讲义指标如何分解指标如何分解指标的分解与落实谁的责任整体业绩还是个体业绩?——GMP的失败指标的分解与落实谁的责任资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法驱动因素分解责任人员分解资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型直接分解关系间接分解关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法指标结构分解法步骤

1.确定上级指标

2.分解为下级指标

3.确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？指标结构分解法步骤利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指DOAM分解法DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）唐骏的故事DOAM分解法DOAM分别代表Direction（行动方向）DOAM分解法案例行动方向D目标O计划A衡量指标M责任部门提高应收款周转欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率综合管理科报表数据提供按时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科DOAM分解法案例行动方向目标计划衡量指标责任部门提高应收款DOAM分解法的注意点D—行动方向基本都按照动宾结构下一级的行动方向，对应上一级的行动计划下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准行动计划最好不要重叠行动计划要有侧重点DOAM分解法的注意点D—行动方向基本都按照动宾结构贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率Y物料及时检验上线不合格缺料累积小时数设备配置计划完成N技术改造完成Y配合设备经理，提供参考意见贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标贡献路径图法的操作程序明确上级指标下级识别自己与上级指标是否有关联度下级自己找自己与上级指标关联的指标贡献路径图法的操作程序明确上级指标流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书培训计划书的质量组织培训实施培训实施报告完成情况编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施培训制度制定与完善管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源培训内外部资源建立按照培训管理规定，建立相关培训档案培训档案的整理质量流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和指标分解的注意的几个问题指标的意义指标的责任人自上而下，还是自下而上权限的影响LN，WJL组织结构与职位设计指标分解的注意的几个问题指标的意义KPI指标的定义KPI指标的定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级。让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2。在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所职能部门的考核指标问题职能部门的考核指标问题讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为手下两个员工A和B，A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进任务指标的定义优化采购流程财务分析报告的质量生产计划的合理性关注利益相关者问题任务名称急需改善（1分）需改善（2分）基本完成（3分）完成（4分）卓越（5分）间接主管评分直接主管评分——任务简单，不复杂，任务完成情况显著低于常规标准，工作中出现大的失误，或在时间、质量上达不到规定的工作标准，经常被动突击完成任务.任务较简单，不复杂，任务完成情况低于常规标准，工作中出现较大的失误，或者在时间、质量上达不到规定的工作标准，被动突击完成任务。任务相对简单，完成较容易；任务完成情况低于常规要求，偶有小的疏漏。有时在时间、质量上达不到规定标准。任务相关较难，较为复杂，达到常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务，工作质量达到规定的标准。任务难度大，复杂程度高，能在规定时间前完成任务或者完成任务质量超越常规标准。————任务指标的定义优化采购流程关注利益相关者问题任务名称急需改善目标如何制订目标如何制订目标值基本值（a)满分值(b)

目标如何制订目标如何制订目标值基本值（a)满分值(b)制订目标与讨价还价情景剧目标完成好坏与被考核者利益关系小领导强势压制目标很低目标很高，没完成可能制订目标与讨价还价情景剧目标与资源总经理与项目经理团长和士兵资源的配置与目标成正比关系常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度目标与资源总经理与项目经理制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由。公司给各车间制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属不同类型目标制定的思路历史资料的积累目标的初始化目标的前提和假设数据分析与预测标杆学习目标的修订联合基数确定法不同类型目标制定的思路历史资料的积累制定目标的组织模式不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门目标冲突的处理制定目标的组织模式不同部门目标协调指标的计分方式指标的计分方式常用的KPI计分方法比率法非此即彼法说明法层差法常用的KPI计分方法比率法下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全指标的组合方式指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi

（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85——评价分类直接领导签名/日期相关领导签名/日期隔级领导签名/员工签名/日期指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及指标之间如何组合怎样评估布匹的质量呢布匹的重量——越轻越好布匹的柔韧性——越强越好布匹的着色度——泡水指标之间如何组合怎样评估布匹的质量呢指标与指标组合叠加型的组合A+B+C缺一不可的组合A*B*C混合型的组合(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0）指标与指标组合叠加型的组合A+B+C反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？反思只有关键业绩指标就可以了吗？什么是主基二元法基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理主要绩效与基础绩效的管理方法主要绩效与基础绩效的计分方法什么是主基二元法基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求主个人成长与主基二元法

员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展现状维持个人成长与主基二元法员工个人成长除了完成工作职责范围排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2.部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3.部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？排名的研讨甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！《绩效管理实战训练营》讲义绩效管理需要解决的三大问题绩效制度的设计指标体系绩效合约绩效管理需要解决的三大问题绩效制度的设计指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题以事实为评价还是以感觉为评价的问题关键业绩和非关键业绩的问题短期利益和长期利益的问题短期考核和长期考核的问题长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化战略问题激励方向的问题与奖金挂钩的问题怎样让大家接受——认识的问题文化问题推行的问题目标设定的问题经理人的素质与认识“考核是枷锁”怎么操作才好——管理基础问题有无数据问题数据的可靠性问题数据的区分度问题指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题怎样让大家接受——绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩问题事件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价360度评估法配对排序法——两个两个比较强行排序法KPI——关键业绩指标考核绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩什么是目标目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财!时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢?我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？什么是目标我们的目标是发财!时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向指标是可以进行分解的指标分为公司指标、部门指标、个人指标有效性，成本与区分度某企业的考核指标KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，建立KPI体系的思路公司战略公司KPI部门KPI个人KPIKPI之间的关联性绩效合约建立KPI体系的思路公司战略KPI之间的关联性绩效合约《绩效管理实战训练营》讲义指标如何分解指标如何分解指标的分解与落实谁的责任整体业绩还是个体业绩?——GMP的失败指标的分解与落实谁的责任资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法驱动因素分解责任人员分解资产周转存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型直接分解关系间接分解关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法指标结构分解法步骤

1.确定上级指标

2.分解为下级指标

3.确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？指标结构分解法步骤利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指DOAM分解法DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）唐骏的故事DOAM分解法DOAM分别代表Direction（行动方向）DOAM分解法案例行动方向D目标O计划A衡量指标M责任部门提高应收款周转欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率综合管理科报表数据提供按时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科DOAM分解法案例行动方向目标计划衡量指标责任部门提高应收款DOAM分解法的注意点D—行动方向基本都按照动宾结构下一级的行动方向，对应上一级的行动计划下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准行动计划最好不要重叠行动计划要有侧重点DOAM分解法的注意点D—行动方向基本都按照动宾结构贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求

贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率Y物料及时检验上线不合格缺料累积小时数设备配置计划完成N技术改造完成Y配合设备经理，提供参考意见贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标贡献路径图法的操作程序明确上级指标下级识别自己与上级指标是否有关联度下级自己找自己与上级指标关联的指标贡献路径图法的操作程序明确上级指标流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书培训计划书的质量组织培训实施培训实施报告完成情况编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施培训制度制定与完善管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源培训内外部资源建立按照培训管理规定，建立相关培训档案培训档案的整理质量流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护

电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和指标分解的注意的几个问题指标的意义指标的责任人自上而下，还是自下而上权限的影响LN，WJL组织结构与职位设计指标分解的注意的几个问题指标的意义KPI指标的定义KPI指标的定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级。让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2。在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所职能部门的考核指标问题职能部门的考核指标问题讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为手下两个员工A和B，A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？讨论某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进任务指标的定义优化采购流程财务分析报告的质量生产计划的合理性关注利益相关者问题任务名称急需改善（1分）需改善（2分）基本完成（3分）完成（4分）卓越（5分）间接主管评分直接主管评分——任务简单，不复杂，任务完成情况显著低于常规标准，工作中出现大的失误，或在时间、质量上达不到规定的工作标准，经常被动突击完成任务.任务较简单，不复杂，任务完成情况低于常规标准，工作中出现较大的失误，或者在时间、质量上达不到规定的工作标准，被动突击完成任务。任务相对简单，完成较容易；任务完成情况低于常规要求，偶有小的疏漏。有时在时间、质量上达不到规定标准。任务相关较难，较为复杂，达到常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务，工作质量达到规定的标准。任务难度大，复杂程度高，能在规定时间前完成任务或者完成任务质量超越常规标准。————任务指标的定义优化采购流程关注利益相关者问题任务名称急需改善目标如何制订目标如何制订目标值基本值（a)满分值(b)

目标如何制订目标如何制订目标值基本值（a)满分值(b)制订目标与讨价还价情景剧目标完成好坏与被考核者利益关系小领导强势压制目标很低目标很高，没完成可能制订目标与讨价还价情景剧目标与资源总经理与项目经理团长和士兵资源的配置与目标成正比关系常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度目标与资源总经理与项目经理制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由。公司给各车间制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？制定目标的讨论某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属不同类型目标制定的思路历史资料的积累目标的初始化目标的前提和假设数据分析与预测标杆学习目标的修订联合基数确定法不同类型目标制定的思路历史资料的积累制定目标的组织模式不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门目标冲突的处理制定目标的组织模式不同部门目标协调指标的计分方式指标的计分方式常用的KPI计分方法比率法非此即彼法说明法层差法常用的KPI计分方法比率法下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重计分方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分专卖店的数量:800个+/-780个10％(实