3第三章-基本工资管理

第三章基本工资管理1第一节概述进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。确定基本工资的支付基础。正确测度支付基础。根据测度结果设计薪酬体系。确保薪酬具有外部竞争力确保薪酬对内相对公平2薪酬的支付基础（Payforwhat）：为职位付酬（PayforJob）为人付酬或为实力付酬（Payforpeople）为绩效付酬（PayforPerformance）职位和实力多用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于确定奖金。3衡量什么绩效？怎样衡量？

(Whatisperformance?)谁的绩效？个人或团队？（

Whoseperformance?）在基本薪酬中的运用：绩效加薪（MeritPay）为绩效付酬为职位付酬懂些什么？(Whatyouknow）做什么，做得怎样？（Whatyoudo,andtoadegree）在工作中必需忍受些什么？（Whatarehavetoputupwith）操作要点：职位评价为人付酬或为实力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”确定操作要点：实力从哪里来？实力如何评价？实力如何与薪酬联系在一起？4其次节基于职位的薪酬体系工作分析职位评价薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬体系一、基本框架5二、工作分析回答两个问题：该职位应当做什么？怎么做？为什么要做？什么样的人来做是职位最合适的？雇主和雇员对工作的期望是在工作分析的过程中确定的。6工作分析（职位分析）应当解决的问题（5个）1、确定组织中的任务回答以下问题：为了实现组织目标，组织须要做些什么？在这些须要做的任务/事情中，什么是应当而且必需担当的？什么是可担当亦可不担当？什么是不应担当的？2、将一系列的职责与任务归并到一个职位中两个原则：基于效率基于组织战略3、确定职位在组织中的位置解决好职位与周边职位的关系4、职位在组织中的价值如何；如何评价该职位员工的工作绩效前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系；后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。75、确定职位的任职资格可以从以下几个方面进行考虑：完成这项工作，须要具备哪些KSAOS？要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？KSAOs时间质量确定任职资格的三个维度：8工作分析的步骤：1、分析组织文化。其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化；2、确定须要分析的职位要素。如技术、实力、责任、任务、决策影响、监督责任、所需资质、产出预期等；3、收集工作内容方面的资料。方法有视察法、问卷法、访谈法等；4、编制工作分析文件。得到两个成果：职位描述和职位规范。工作分析的原则：1、可信（Credibility）。职位说明书中的工作内容与任职者实际做的相匹配。2、牢靠（Reliability）。职位说明书应能精确地描述现有职位，能很好地反映职位的工作性质。3、系统相容性（SystemCompatibility）。主要指其能满足聘请、绩效管理等方面的需求。4、成本效率（CostEffectiveness）。工作分析过程和结果都应当是有效率的。9工作分析的基本技术：访谈法视察法问卷法日志法典型事例法工作分析应用很广，如绩效管理、职业生涯管理、制定纪律、遵遵遵守法律律律、聘请和安置员工及职位评估等。10三、职位评价确定评价目的确定评价方案实施评估确定评价方法主要步骤11职位评价方法排序法依据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。排序法看似简洁、快速、费用低，但它会带来新的问题，须要费用很高的方法加以解决。12专业人员文员/技术支持人员等级机械工程土木工程会计电子技术12345678910归类法应用举例：13步骤：确定酬劳因素；定义酬劳因素，并依据其对组织的重要性确定其权重；分析酬劳因素，并对其进行分级，然后对每一级进行定义赐予每级以相应点数；评估者探讨职位说明书，并给该职位的酬劳因素评分；将职位所得的点数加总；依据总点值，将职位进行排序；进行职位分等（这些职位等是很简洁转化成工资等的）。点数法14要素比较法操作要点：进行职位评价；确定酬劳要素；依据酬劳要素对待评价的职位进行排序；依据酬劳要素确定每个职位的工资率，得出如下表所示的评价结果：关键职位的比较因素职位名称现行工资率技术知识工作复杂性工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.6015所用的分析取向

所用的比较取向将职位视为一个整体考虑职位中的报酬因素将职位与（报酬）量表相比较Classification分类法1909年提出PointMethod点数法1924年提出将职位与职位进行比较RankingMethod排序法1920s早期FactorComparisonMethod因素比较法1926年提出排序法、归类法、点数法和要素比较法之间的比较16海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题实力和职务责任知识和技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表17海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定18技能水平、解决问题实力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时事实上被归结为两个方面：技能水平与解决问题实力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量运用性价值，即该工作职位担当者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际运用后的绩效水平；风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位担当者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有确定的“形态”，这个形态主要取决于技能和解决问题的实力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和支配，如下图所示：具体运用19依据三种职务的“职务形态构成”，赐予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的实力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重支配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型20职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式：Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]Wi---第i种工作职位的相对价值；T---专业理论学问（科学学问、特地技术及操作方法）M---管理诀窍（支配、组织、执行、限制及评价等管理诀窍）H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培育等人际关系技巧）Q---解决问题实力F---行动自由度I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）R---职务责任（风险责任）fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量运用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量运用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般状况下，γ、β的取值大致有三种状况：γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。21IPE职位评价系统——4个因素，10个维度1、影响贡献组织影响2、沟通沟通框架3、创新创新复杂性4、知识知识宽度团队22四、薪酬调查明确薪酬调查的目的确定要调查的内容选择要调查的职位界定相关劳动力市场绘制薪酬政策曲线进行薪酬调查分析调查结果薪酬调查的主要过程23组织层所在产业公司规模公司绩效公司支付实力公司所在地职位层职位在组织中的位置（是直线职位还是职能职位？在公司总部还是在分部？等）职位在组织中的层级职位规模，包括影响力、困难性、重要性和关键程度等员工层角色技术实力工资确定因子24五、薪酬水平定位

解决两个选择问题：

1、薪酬策略选择

2、薪酬构成选择薪酬策略选择相对市场平均水平，公司在薪酬上实行何种策略，领先策略、跟随策略还是滞后策略？假照实行领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？其影响因素：公司战略人员类别薪酬在公司总成本中所占的比重公司的支付实力企业文化25薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。考虑四个因素：奖金基本工资福利强弱激励性：奖金福利基本工资强弱灵活性：附加成本：基本工资和奖金高，福利低。工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大。26成熟的层级式组织易变的扁平式组织网络型虚拟组织工资级由中位点驱动，上下浮动一般在35-50%之间许多工资等，重叠域大强调市场价值、体现个人能力和技术的宽带工资等的浮动幞超过200%，重叠域中等由市场驱动，易变，基于员工个体框架由员工能力、贡献和最终成果决定的框架六、制定薪酬结构制定与组织结构相匹配的薪酬结构27$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade1Grade2Grade3Grade4等内最小值等内中位值等内最大值TraditionalStructure传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband宽带结构传统工资结构VS宽带工资结构28传统工资结构适用于管理层试图在薪酬上体现有限数量的职位层次之间的差别管理层试图在薪酬和地位上为职位供应相应回报宽带更适用于很多工作是由团队完成的组织正在找寻能打破职位类之间的边界的方法组织须要能胜任不同工作的员工，而且希望能依据他们的实力和实际做的工作供应回报29理解影响薪酬政策的市场动态:谁和我在竞争资源？我和竞争对手有何异同？在薪酬水平上，我们当如何定位？要留住我们的员工，须要多强的竞争力？我们的支付实力如何？公司获得竞争优势最关键的功能是什么？公司在哪里运营？这对我们吸引技术人才有何影响？确定工资结构数量制定薪酬结构之前公司在不同的产业从事不同的业务，或者公司须要不同的职能领域的技能员工分布在不同的劳动力市场，须要不同的薪酬体系，如非豁免员工、豁免员工和经理人员等工作氛围和组织文化的差异公司的追求：是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的、强调企业家精神的组织结构？公司对内部公允的重视程度及其有效地支撑和管理一个困难的工资体系的实力

收集并理解市场方面的薪酬资料30三方面工作分等（grade）确定每等对应的薪酬区间（range）确定相邻等之间的交叉（overlap）设计薪等时主要考虑以下因素：职位数量的多少。在其他条件既定的状况下，企业的职位越多，薪等就越多。企业的管理倾向。主要考察企业是激励比较大的收入差别还是比较小的差别。企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。薪酬管理上的便利。为了管理上更加便利，薪等越少越好。分等31分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等：ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值32确定薪等的薪酬区间

每等的中位值的确定主要依靠于公司的薪酬哲学，特殊是公司的薪酬定位方面的决策公司在作薪酬调查时所选的调查对象在确定等高时，应当考虑假如等幅是依据等中位值建立的，那么低于中位值多少仍能在市场上雇到员工？我们最多情愿给该等的优秀员工的工资又是多少？从新聘阅历不足的员工成长为有实力的需支付中位值工资员工要多长时间？工资等幅并不确定要对称。最重要的是，等幅应当精确地反应：雇佣实践培训开发过程薪酬哲学工资和绩效之间的关联强度雇员及其管理者明白，等幅和工资结构影响他们现在和将来在工资晋升方面的机会的作为机制33确定相邻薪等之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口探讨相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑：企业所期望的员工分布。假如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。企业的管理倾向。为了激励员工晋升到某职位，缺口必需足够大，以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。在交叉与既定的薪酬区间相冲突时，我们建议依据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。34第三节基于实力的薪酬体系在进行基于实力的薪酬体系设计时，必需解决以下问题：什么是实力？公司须要什么样的实力？如何精确地衡量员工的实力？如何确保薪酬具有外部竞争力？如何依据员工实力给员工定工资？35一、实力的概念知识在一个特定领域所获取的信息动机驱动行为的想法性格在特定条件下通常的反应技能通过运用知识表现出来的行为自我意识态度、价值观以及自我形象《IDS探讨》639页（1997b）将实力定义为：“个体要有效履行职务所必需的技巧、学问、阅历、特性和行为”。我们把实力定义为个体有效履行职务所必需的学问、技能和阅历的集合，这有利于实力被衡量。冰山模型：36Scott·A·Snell的核心实力界定模型在Hamel和Prahalad的核心实力定义（核心实力是技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特殊的、别出心裁的利益）的基础上，Snell提出了核心实力的推断标准：有价值（Valuable）很独特（Unique）可扩展（Extendable）能学习（Learning）Snell认为，核心实力可分为学问（Knowledge）、流程（Processes）、关系（Relationships）和技术（Technoledgies）四类。以美国BIOTECH公司为例，其核心实力如下图所示：二、界定组织所需的实力37知识-微生物-有机化学-免疫诊断-抗体/结合流程-研发/生产-生物结和-抗体提纯-PCR扩大-DNA杂交-全面质量管理-商品化

技术-免疫鉴定-ELISA(serum/blood)-快速诊断-基于DNA关系-CRC-DT,CDC-美国军队-世界卫生组织.-大学-销售网络-雇员（科学家、营销）38Pentti·Sydänmaanlakka的组织实力界定模型公司给顾客创造的价值能力域1…………能为组织创造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域2能力域3能力域4其它必要的能力顾客顾客组织部门团队个体39三、衡量实力将组织所需的实力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格。然后再依据任职资格的要求来衡量员工所具备的实力。任职资格标准体系开发思路角色定义分类分级自我意识分几类？每类分几级？能做什么？需要做到什么程度？任职资格标准开发要达到角色定义的要求，需要哪些KSA？40任职资格分类最好是基于职位簇（JobFamily），然后在此基础上进行微调。应用举例：大类小类级数研发类软件研发、系统研发、集成电路设计五级市场类客户经理、技术支持、客户服务五级分类分级41角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、须要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。角色定义的基本内容：担当的责任大小在本专业领域的影响对流程优化和体系变革所起的作用要求的学问的深度和广度、技能的凹凸解决问题的难度、困难度、娴熟程度和领域角色定义42标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中“能做什么、须要做到什么程度”的要求，任职者应当具备哪些KSA？须要有哪些专业阅历？基本思路如图：角色定义（核心部分）解决：做什么？做到什么程度？模块一模块二模块……标准开发（支撑部分）解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？KSA专业经历KSA专业经历KSA专业经历知识技能专业经历模块一及具体要求模块二及具体要求模块…及具体要求模块一及具体要求模块二及具体要求模块…及具体要求任职资格标准开发43基于职位的薪酬体系为员工所从事的工作付酬，而基于实力的薪酬则为员工的技术（skills），学问（knowledge）和实力（competencies）——SKCs付酬。职位工资的变动是由员工工作