管理学（第二版） 许庆瑞 第七章

第四篇管理行为序言组织与管理者、领导者实现其功能的目的，在于引导和规范人们（包括小组）的行为和对此进行激励，使之同组织的目标与方向相一致。行为的管理涉及很多方面，主要包括了解人，领导和激励人们、处理人际关系、进行沟通和达成共识。本篇分为以下三章进行讨论：第七章管理行为第八章管理者与领导者第九章人力资源管理管理行为第七章序言（1）本章的目的在于理解和预测组织中个体与群体的行为。组织特别关注员工的生产积极性、员工满意度、工作团队、群体规范、组织合作与矛盾与冲突及其决定因素。RCID序言（2）本章的主要内容包括：个体行为，主要包括态度、人格、知觉、学习和动机等个体的行为特征；群体行为，包括规范、角色、团队建设和矛盾与冲突；组织行为，包括组织的社会协作性与组织认同；组织间合作行为，包括合作动因、合作形式、信用与社会资本。第一节个体行为

本节是有关个体行为的态度、人性、知觉和学习，以及这些知识如何帮助管理者理解员工的工作行为。态度人性知觉学习态度（1）态度是对物体、人和事件的评价，它反映了一个人对于某件事情的感受。认知型的态度：“不应该受贿”情感型态度：“我喜欢我的工作”行为型态度：“我不想去上班”管理者最感兴趣的员工态度是工作满意度、工作投入和对组织的承诺。人们总是寻求态度的一致性和态度与行为的一致性，努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致。态度（2）例如一个公司的销售人员的工作职责需要向客户介绍本公司产品的优势。但是，如果他自己认为本公司的产品质量并不太好，他就处于矛盾与冲突状态。这时，他必须强迫自己相信产品的优越。经过一段时间后，由于他不断地向别人介绍产品的优点，他自己可能也逐渐相信本公司产品的优越质量。态度（3）例如而另一种可能是这位销售人员的销售宣传热情逐渐减低，还可能公开讲公司产品的缺点。他寻求一致性的第三种可能是继续保持对公司产品质量不好的看法，同时仍积极宣传公司产品的优点，并为这种不一致性找到一个合理的解释：我的宣传并不一定与我的看法一致，宣传仅仅是必须完成的工作而已。态度（4）工作态度影响员工的积极性和效率。工作态度与工作行为之间的关系并不是简单的单向关系，而是相互影响、相互促进的。管理者可以通过改变员工的态度或者使工作任务与其态度一致，以提高员工的工作积极性和生产率。个性（1）组织中不同的工作对员工的要求不同，不同个性的人适合完成不同的工作，有效的管理应该在个性与工作之间进行匹配。获得普遍认可的个性－工作匹配理论是心理学家霍兰德（JohnHoland）提出的6种基本的个性类型，及与之匹配的职业范例（见表7－1）。表7－1个性类型与职业范例类型个性特点职业范例现实型：偏好需要技能和力量的体力劳动真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、工人、农民研究型：偏好思考和理解的活动分析、创造、好奇、独立学者、记者社会型：偏好帮助别人的活动社交、友好、合作、善解人意社会活动家、医生、教师、工会主席传统型：偏好规范、程序、清楚明确的活动顺从、高效、缺乏想象力合计、业务经理、售货员企业型：偏好能够影响别人和获得权利的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人小企业主、风险投资人艺术型：偏好创造性表达的、模糊且无规则可循的活动富于想象力、无序、理想、情绪化艺术家知觉（1）知觉是个体对所在环境的感觉印象进行组织和解释的过程。虽然两个个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。归因理论认为，人们对个体行为的不同认知取决于人们对给定行为的原因的解释。人们的判断则是基于以下两个方面：一致性一贯性知觉（2）在评价他人的行为时，往往趋向于低估外部因素的影响而高估内部因素的影响（基本归因错误）。管理者必须认识到，员工的行为是依据他对客观现实的认知而不是对客观现实本身作出的反应。管理者应密切注意员工对其工作和决策的知觉，不能从自己的理解和知觉出发去理解员工的行为，而应该从员工的知觉出发去解释他们的行为。学习（1）

学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。操作性条件反射：行为是其结果的函数。当结果使其满意，那他就会重复相应的行为；而如果结果不满意，他就会逃避或者改变自己的行为。社会学习：个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取社会传言来学习。榜样的影响是社会学习理论的核心。学习（2）行为塑造：组织的管理者可以通过宣传、强化等手段指导员工的学习，使其行为逐步符合组织的要求，这一过程称为行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。可以得出这样的结论，即管理不应该是个别行为或救火式的管理，而应该是通过塑造员工行为建立团结、高效的组织。因此，管理者应该是设计师，而不是救火员。第二节群体行为

群体行为并不等于群体中个体行为的简单累加。群体行为主要研究群体的特性和形成方式，群体对成员认识的影响以及群体行为的基本决定因素。群体定义(1)

群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。正式群体是由组织创立的工作群体，非正式群体具有社会属性，它的基本纽带是成员的社交与感情需要。非正式群体有时与正式群体是完全重叠的，它们是同一个群体的不同表现。但有时这两者不是完全重合的。表7-2正式群体的例子命令群体由正式的权利关系决定，并在组织章程中作了描绘交叉管理团队由来自不同部门的人员组成的群体，目的是解决一些特定的问题自我管理团队基本上独立运作、高度授权的工作群体任务小组为完成某一项任务而临时组建的群体，任务完成后就解散图7-2群体的类型及其特征

工作群体正式群体非正式群体效率逻辑感情逻辑群体定义(2)工作群体中非正式群体的存在，意味着工作群体中并存着两种不同的行动规范、态度和活动方式，两者之间难免产生矛盾与冲突，对工作群体的效率产生影响。群体的形成与发展

人们加入群体大多出于对安全、自尊、归属、权利以及目标实现的需要。群体的发展是一个动态的过程，多数群体的发展经历了五个阶段：形成、震荡、规范、执行及解体。群体的基本特性（1）

群体的基本特性是理解群体行为的关键，包括群体规范、压力、凝聚力和矛盾与冲突。群体规范是群体成员共同接受的行为准则。群体规范一旦形成，就会造成一种无形的压力，约束着人们的行为，即为群体压力。群体的基本特性（2）在企业管理中应注意群体压力和顺从现象，一方面可利用群体非正式规范帮助组织进行管理，促使员工遵守规章制度。另一方面也要尽量避免群体压力抑制员工的独创精神，保持一定的价值多元性。群体的基本特性（3）案例7-1

某国有企业纺织车间的“上班程序”就反映了她们的规范。她们早上8点种准时上班，到10点，她们纷纷放下自己的工具，去市场买菜，然后拎到车间到下班时带回家。车间领导多次强调不许上班时间去买菜，但无人遵守。要是有谁不去买菜，就会受到大家的嘲讽和压力。群体的基本特性（4）群体凝聚力是群体对其成员的吸引力的程度。群体中人与人之间往往存在矛盾，作为管理者，要认识到存在矛盾与冲突的不可避免，不能放任自流，需要合理的方法去处理，将其控制在一个适度的水平。解决的主要方法有下面三种：压服的方法。调和妥协的方法。利益结合的方法。图7-3凝聚力与生产率的关系

高低高生产率大幅度提高生产率中等提高低生产率降低对生产率无明显影响凝聚力目标的一致性

工作群体行为的基本决定因素

为什么不同群体表现出极不相同的行为？为什么一些群体比另外一些成功？要回答这个问题必须考虑众多影响因素，其中主要有：群体环境、群体成员的能力、群体结构和群体运行方式。图7-4群体行为模型

群体环境群体成员能力群体结构群体运行方式群体绩效工作团队的行为

工作团队是为了完成某一项工作而形成的正式群体。图7-5高效团队的特征

环境适应性

与组织一致的目标外部支持成员素质与能力

相关技能适应能力相互信任网络化结构

积极向上的规范一致的承诺权利下放、地位平等运行方式

恰当的领导良好的沟通集体决策高效团队案例7-2工作团队与文化（1）团队的有效性受民族文化的影响非常大，并不是所有国家都能够很好地以团队方式工作。日本和斯堪的纳维亚半岛国家有非常好的工作团队，如日本是一个典型的集体主义国家，人们崇尚集体决策。而美国的文化主要以个人主义为基础，人们坚信个人决策的有效性。案例7-2工作团队与文化（2）美国开展团队工作有相当的难度，但近十年来卓有成效的团队工作使美国的价值体系发生了一些改变。对我国来说，传统文化中集体主义与个人主义非常复杂地交织在一起。近年来许多企业在试图建立工作团队和实行参与管理制度时，也遇到了很多困难。这需要企业家对传统文化进行创造性转化，使之能够与现代管理融合起来，创造中国特色的管理方式。第三节组织行为

组织是社会系统。组织中的个体不仅受心理规律的制约，同时也受社会规律的制约。作为社会协作系统的组织（1）管理人员的职责就是处理好各种矛盾，使各种不同需要和目标得到相对的满足。这时，称该系统处于“社会均衡状态”。作为社会系统的组织，其最重要的特性就是其社会协作性。人们的协作意愿是他们所经历或预期的满足与其它机会可能带来的满足比较以后的净效果。作为社会协作系统的组织（2）心理契约：心理契约导致个体在组织中的行为形成一种矛盾的形态。管理者的重要职能之一，就是向系统成员灌输组织共同目标的信念，不断地克服组织目标与个人目标的背离。组织认同

个人与组织的认同，可以是对组织目标而言的认同，也可以是对组织生存的认同。组织认同需要经历很长时间的发展，需要经过固化的过程，然后逐渐形成一种反映最高管理层愿望和目标的价值系统。组织认同在东亚企业的管理中得到了最好的体现，特别是日本企业，发展出一整套的加强组织认同与凝聚力的企业文化。案例7-3IBM的例子（1）

IBM公司早在20世纪30年代就把企业的信念制度化，形成了一家充满虔诚信徒的公司。IBM创建了一所学校，用来培养和训练公司员工。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：“这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和理想。”老员工穿着标准的IBM服装，强调IBM价值观。每天早上，学员们在四周贴满公司各种座右铭的标语和口号的环境下站立，唱IBM公司歌《永远奋进》。案例7-3IBM的例子（2）

精英主义贯穿于IBM的整个历史。从1914年起，老华森就设法灌输一个观点：这家公司是个与众不同的优越的组织。他劝诫说：如果你不相信这家公司是世界上最伟大的公司，你就不可能取得事业的成功。的确，IBM公司员工的认同感非常强，一位任职9年后离开的人说：离开这家公司后，很久都还有移民的感觉。第四节组织之间的合作与管理行为

在经济全球化和信息化的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业与竞争对手、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从独立发展向互联合作的大转变时期。影响组织间合作的因素

影响组织间合作的因素因合作双方所处的不同环境而不同，但以下因素在各种环境下都对组织间合作关系的建立产生重要影响。组织间的相互依赖程度组织间的矛盾与冲突组织间的信任组织高层管理者愿景的一致性组织间的矛盾与冲突

日本模式突破了这一界限，企业和供应商之间的合作是基于长期性的合作，同时供应商在新产品开发中的参与度非常深。信用、社会资本与知识共享（1）信守承诺是保证合作双方保持长期合作关系和为了双方实现共同目标的关键。社会资本是指个体或团体之间的关联——社会网络、互惠性规范和由此产生的信任，是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源。信用、社会资本与知识共享（2）事实上，拥有极强宗法观念的传统中国不乏这种小圈子内的社会资本，19世纪风行天下的晋商票号就是一个例子。社会资本强调的是一个特定人群或社区中人与人之间的密切关