班组现场管理

WELCOME!主讲人：孙少雄老师

班组现场管理

提纲一、构筑一流现场管理体系－－从经验走向管理三、现场日常管理及改善要项四、6S推行的管理技巧

二、建立现场精益管理五、建立良好的班组工作关系

六、班组管理力的提升前言企业的基本经营理念有三：

第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和员工共同发展。企业的经营理念是以创造利润为根本理念

韦尔奇把GE当成楼下杂货店，店主最关心三件事：架上的货物是不是有人买；

口袋里还有没有现金；

客户是不是带笑容而来，带感谢而走。

班组长最关注的是什么？价值现代的管理意识

★

高枕无忧的年代已经过去运气＋优惠政策≠实力

★

转变观念提高认识

逆水行舟，不进则退

什么才是我们手中的铁饭碗

★高枕无忧的年代已经过去聪者谋利、智者谋势用精益擦亮我们的眼睛一、构筑一流现场管理体系

－－从经验走向管理构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益管理经营管理6S管理是企业各项管理之基础现场管理四项基本功计划组织与分派、教导改善、协调检查、考核角色认知集思广益把握大局创造信任发展长处专注结果紧扣要事形成团队习惯形成个人习惯

班组长渴望学什么1、在管理技术方面最渴望学习什么？（工作关系、管理概念、诊断能力）?2、如何胜任未来的挑战和要求?是否感到都学会了,已经没什么好学的？没时间、没机会、也懒得学?1、来来自市市场、、竞争争对手手激烈的的竞争争、个个性化化的需需求是是未来来的趋趋势2、来来自客客户的的压力力；客户要要求越越来越越高，，没有有竞争争力的的供应应链就就会被被淘汰汰；3、来来自内内部的的压力力在我们们行有有余力力的时时候，，增强强自身身的体体质。。压力来来自哪哪里班组管管理的的困难难来自自哪里里？也许会会认为为:1、任任务重重；2、职职工不不听话话，看看重的的是钱钱、福福利待待遇：：3、自自己手手中没没什么么权力力；4、不不会坚坚持，，抓一一下好好一下下；5、团团队意意识、、配合合意识识不足足、责责任心心差。。…………..持续改改善的的心、、技、、体是是咱们们成功功的关关键企业管管理水水平提提升企业经经济效效益增增长管理者者素质质能力提提升观念意意识转变提提升转变观念意识是前提效益增长是目的素质能力是保障企业管管理提提升之之路观念的的重要要性一流的的现场场管理理需要要一流流的班班组长长一个个古古老老而而永永恒恒的的话话题题：：什么么是是管管理理？？最关关心心的的是是人还是是任务务？我是是谁谁？？督导导者者？？高高压压、、贯贯彻彻命命令令、、监监督督指导导者者？？教教导导、、实实施施方方法法、、工工作作计计划划、、打打成成一一片片领导导者者？？团团队队的的核核心心、、前前进进的的方方向向、、带带领领引引导导班组组长长的的三三种种角角色色马快速行动日行千里勤勤恳恳任劳任怨牛鹰迅速敏捷锐利的眼光案例例：：马马组组长长的的烦烦恼恼小马马在在金金工工车车间间做做了了5年年调调模模工工，，在在本本组组里里是是技技术术最最好好的的，，原原来来的的王王组组长长调调升升到到新新厂厂，，小小马马就就被被提提拔拔为为组组长长。。小小马马要要负负责责管管理理20台台机机器器和和管管理理28人人的的工工作作。。每天天小小马马都都第第一一个个到到现现场场，，最最后后一一个个离离开开。。小小马马最最骄骄傲傲的的是是每每次次调调模模工工调调不不好好的的机机台台，，他他亲亲自自去去调调很很快快就就好好，，这这时时班班组组人人员员都都对对他他很很佩佩服服。。但他觉得得管理工工作比之之前当调调模工时时辛苦多多了，而而且班组组的任务务老完成成不好，，员工每每月的工工资也不不如以前前；员工工开始有有人抱怨怨马组长长安排任任务不公公平；抱抱怨为什什么总是是将难做做，难赚赚钱的分分派给他他做。小小马觉得得自己没没有不公公平，他他觉得谁谁适合做做就安排排给谁，，以前王王组长也也是这样样安排的的。为什什么大家家以前就就不会抱抱怨呢？？在品质质判定方方面也老老和员工工起摩擦擦。小马开始始有点动动摇，想想申请回回去做调调模工，，工作又又上手又又省心，，事情靠靠自己就就能做好好。但小小马还是是很珍惜惜当组长长这个机机会，想想当又不不知怎样样当好是是小马最最烦恼的的事。班组管理理者容易易犯的错错误1、埋头头工作、、忙于琐琐事，自自己乃定定位于骨骨干员工工：2、事前前计划不周详，，事中管理执行行不到位，，事后检讨不改进，没制定定工作目目标；；3、不习习惯培训训和授权权员工，，与其花花时间教教员工或或教不会会，还不不如自己己做；4、好好好先生、、怕得罪罪人，对对下属严严格要求求不够，，不敢管管理；5、敢于于管理、、强加于于人，简简单粗暴暴。“技而优优则管””--技术（经经验）人人员转化化为班组组长的背背景区别骨干技术员工管理人员工作对象事人、事职责范围事务团队工作技能做事技巧管理技巧评价标准个人业绩团队业绩发展方向技术专家管理专家角色转变变的主要要困难定位不清清，遵循循自己原原有做法法（惯性性）；目标偏差差，不清清楚差距距；能力差异异，无人人引导；；惰性作用用，付出出不够；；沿袭原有有上司的的不良做做法。案例严严格管管理的张张军经过层层层激烈的的角逐，，张军终终于如愿愿以偿，，成为包包装班班班长。为人严谨谨的张军军认为班班组管理理的关键键应该是是制度管管理。只只要健全全各项班班组管理理制度，，严格考考核，公公平公正正，人们们自然会会心服口口服，班班组管理理也会井井井有条条。上任伊伊始，，他就就细化化了班班组各各项管管理规规定，，并将将考核核结果果与当当月奖奖金挂挂钩，，一旦旦发现现违纪纪现象象，他他就板板起脸脸来，，严加加训斥斥。结结果，，在一一个星星期之之内，，班里里16名职职工被被张军军训斥斥了10位位，并并对3位实实施了了经济济处罚罚。这样一一来，，大家家对张张军的的意见见很大大，有有人见见到他他就气气鼓鼓鼓的。。班里里以前前和张张军关关系不不错的的哥们们儿也也对他他“敬敬而远远之””了，，张军军成了了孤家家寡人人。张军想想不明明白，，我到到底哪哪儿错错了？？管理难难吗？？企业利润配合上司协助同事指导下属班组长长的作作用（1））承上上承担单单位职职责达达成组组织目目标执执行上上司的的指示示（2））启下下做好组组织的的管理理带带领领团队队达成成任务务使使各各项资资源充充分有有效发发挥（3））平衡衡协调协协助王强班班长够够负责责吗？？王强是是机修修班班班长，，张经经理打打电话话来问问上周周报修修的两两台机机器的的事情情。张经理理：““上星星期报报修的的两台台机器器修好好了吗吗？后后天要要投入入使用用了。。”王强：：“别别担心心，我我在他他们报报修后后，第第一时时间就就安排排了人人修理理了。。”张经理理：““修好好了吗吗？””王强：：“我我安排排了班班里维维修水水平最最高的的两个个人，，他们们保证证今天天修好好。””承上上启下下顾名思思义，，从管管理两两个字字可以以看出出，通通过属属下来来完成成规定定的目目标就就是管管理者者的任任务。。交流沟沟通领导力力培养属属下业务管管理业务改改善成为指指使人人的管管理者者不如如成为为部属属肯定定的管管理者者许班长长因为为产品品质量量会检检时出出问题题，功功能检检查在在性质质上又又不能能停止止，到到下午午3点点还没没吃午午饭，，5位位部属属跟着着他也也无法法吃午午饭，，但部部属个个个精精神饱饱满，，乐意意协助助许班班长完完成此此工作作，没没有人人有怨怨言。。三班的人员员最近流失失严重，主主任要求从从许班长这这班调两位位员工到三三班，员工工心里真舍舍不得离开开许班长。。甚至有的的员工说宁宁可少拿200元，，也愿意在在许班长手手下工作。。如何做到带带人先带心心？说说部部属有哪些些愿望？能受部属肯肯定的管理理者①理解部属属的需求和和感情；②高人一等等的专长；；③人格上使使人敬仰；；④公平、公公正对待部部属；⑤严厉但有有亲密感资源、目标标及管理思考点：1、如何从从经验（技技术）走向向管理？自自我反省作作为班组长长在管理上上有哪些欠欠缺？二、建立现场精精益管理精益管理的的诞生精益管理概概念的由来来：Lean“精”字为完善、、周密、高高品质、一一切从简之意；“益”字为利益、、效益、不不断进取之之意。精益益体现了““精益求精精”。精益管理的的基本内涵涵是以最优优的工作品质、最高的管管理效率，最大限度度的发挥资资源的使用用价值，实现企业业经济效益益和社会效效益的最大大化；根本本方法是通通过整合系统资源、优化业务务流程、细化过程程管控等举举措，达到到节约成本本、提高工工作品质、、提升管理理效能的目目的。强调调：：以““人”为为中中心心，，以以““简简化化””为为手手段段，，以以““尽尽善善尽美美””为为最最终终目目标标，，尽尽量量消消除除一一切切浪浪费费，，以以整整体体优优化化的的观点，科学、、合理的组织织与配置企业业的管理要素素。★精益管理强调调精益管理的目目标精益管理的总总目标：最大限度地获获取利润三大子目标：：1、零库存（（从供应链链看消除不必必要库存）大量库存会掩掩盖管理系统统中存在的各各种问题。2、高柔性企业能适应市市场需求多样样化的要求①组织柔性②②劳劳动力柔性③③设备备柔性精益管理的目目标3、零缺陷（（发自心里））消除各种引起起不合格品的的原因，在作作业过程中每每一工序都要要求达到最好好水平，追求求“无缺陷””。管理方向管理方向追求及时、快速应应对市场的需需求低成本的提供供满足市场的的需求企业的经营目目的缩短作业周期期柔性工作系统统降低成本（减减少浪费）加工过程运输多余动作缺陷库存过量生产TakeallFOURIneedONE!等待浪费费现场常见的的七大浪费费●等候的的浪费当两个相关关的变量不不完全同步步时的停顿时时间。现场常见的的七大浪费费之一●问题点点：●原因：：人员配置不不合理上下工序流流程不均衡衡过多的批准准程序供应商或部部门协作不不同步人员等候材材料等待设计图图纸上下工序等等候等候处理问问题●生产过过量的浪费费产品生产产超过需需求，快快过需求求。现场常见见的七大大浪费之之二●问题题点：●原因因：提前消耗耗资材；；库存的的积压；；占用更更多的工工作场地地或仓库库；增加加运输费费用；额额外的人人力；占占用资金金。市场信息息预见性性差；缺缺之交流流；物流流不畅通通；生产产计划不不稳定。。现场常见见的七大大浪费之之三●问题题点：●运输输的浪费费：超出必要要的搬运运距离，，也就是是任何不不直接支支持一个个精益系系统物品品的移动动。多处储存存点；无无增值的的搬运；；库存清清点不准准确、运运输过程程中的损损坏或丢丢失；额额外车辆辆及运输输费用。。●原因因：工作场地地施工组组织管理理差；物物品摆放放布局不不当；计计划安排排不均衡衡。搬运大有有文章可可做搬运方便便系数就就是反映映物品搬搬运的难难易程度度，用0－4的系数来来表示。。●库存存的浪费费现场常见见的七大大浪费之之四●问题题点：●原因因：◆材料提前前采购；；◆材料过量量采购；；占用场地地库房空空间；占占用资金金；额外的人人力盘点及管管理；造造成腐蚀蚀、老化化、失效效对客户户要求的的改变不不得不大大规模返返工。任何超过过需要的的供应。。现场常见见的七大大浪费之之五●动作作的浪费费任何对产产品和服服务没有有带来价价值的人人员和机机器的运动动。●问题题点：寻找工具具；机器器与材料料距离过过远；过过度伸展展或弯腰腰；不必必要走动动时间。。●原因：现场布局不当当；作业流程程不顺畅；物物品存放点无无指示标识。。动作的浪费两手空闲转转身角度大大单手空闲移移动中“状状态”变换作业动作停止止伸伸背背动作动作太大弯弯腰动作左右手交换重重复动作步行多不不明等待待现场常见的七七大浪费之六六●加工过程程的浪费对施工或服务务所发生的无无效工作。●问题点：：●原因：施工过程出现现瓶茎，不必必要的设备运运转。工具状态不良良、无效的加加工程序、工工艺过程没有有随着工程的的更改而改变变。现场常见的七七大浪费之七七●不合格品品的浪费不能满足客户户或施工技术术条件要求的的工程和服务务所进行的返返工。●问题点点：●原因：：工人需要额额外的时间间来检查、、排故、补补制；错过过了完工时时间；施工工计划、组组织被动。。员工能力低低下；员工工控制失误误；工程技技术相关部部门协调性性差；员工工缺少足够够的培训。。满足客户的的需求:时间价格数量品质精益管理人人人有有责如何面对挑挑战人人精益事事精益时时精益处处精益企业模式持续改进尊重员工两大支柱尊重员工：：1、尊重：：尊重别人人，相互理理解、承担担责任并建建立信任；；2、团队合合作：共享享合作，实实现个人和和团队成绩绩最大化持续改进：：1、挑战：：形成长期期理念，接接受挑战实实现目标；；2、持续改改善:不断断创新与发发展；3、现地现现物：坚信信只有找到到问题的根根源才能做做出正确的的决策，达达成共识，，以最快速速度实现目目标。准时化适时、适适量、适适物精益五原则价值流拉动尽善尽美价

值流动★精益的五原原则精益思想：：关注流程程企业的施工流程包括：订单单处理、物物料计划、、采购下单单、供应商备料料、运输、、来料检验验、存储、、搬运、施施工、检验验和返工、过过程等待、、验收、货货款回收等等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待施工检验及返工等待验收货款回收施工周期交付周期精益思想：：从增值比比率看改善善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户户立场看施施工过程中中的增值动动作和时间间如：改变结构、改变性能、组装等致力于为客客户创造价价值，细化化客户分类类和需求，，有针对性性的提供差差异化服务务和增值服服务，在充充分满足客客户的需求求中，实现现企业经济济效益和社社会效益的的同步提升升企业的运营营目的制造产品？？制造利润？？企业业运运营营的的真真正正目目的的在在于于制制造造利利润润，，因因此此在在企企业业的的整整个个运运营营过过程程中中，，如如何何获获得得最最大大的的利利润润是是企企业业运运行行的的头等等大大事事！！！！！！理念念的挑战战当我我们们使使用用传传统统观观念念思思考考的的时时候候，，即即使使问问题题摆摆在在你你面面前前，，你你也也看看不不见见。。用精精益益擦亮亮我我们们的的眼眼睛睛交付周期增加价值不增加价值注重重经经济济性性，，努努力力缩缩短短交交付付周周期期，，更更好好地地为为客客户户服服务务基于于精精益益时时间间的的思思路路消除浪浪费的的思路路改进机机遇识别并并消除除工序序间的的浪费费。$$$$$$$$$增值部部分相相同缩短交交付时时间降低成成本结果:缩缩短交交付周周期、、降低低成本本消除浪浪费的的手段段复杂性性复杂性性(Complexity)——复杂的的解决决方案案会产产生各各种问问题。。寻找消消除浪浪费的的途径径———简化化复杂性性劳力（Labor））—消除员员工不不必要的走走动。。消除停停工寻找消消除浪浪费的的途径径———减减少员员工的的工作作量面积（（Space））—只使用用你需需要的的场地地。注意：：这里偌偌大一一片的的场地地只有有一名名员工工。减少场场地寻找消消除浪浪费的的途径径———减少面面积能源（（Energy））——为了创创造价价值而而使用用设备备和人人员。。灯亮着着，但但却空空无一一人！！能源寻找消消除浪浪费的的途径径———节约能能源缺陷（（Defects））—消除返返工现现象。。这张照片片显示的的是有缺缺陷的部部件。瑕疵品寻找消除除浪费的的途径———杜绝缺陷陷闲置器材材（IdleMaterials）—不应该有有闲置的的东西。。闲置器材材寻找消除除浪费的的途径———杜绝器材材闲置材料时间（Time））—应减少延延误、调调试和停停工时间间。时间寻找消除除浪费的的途径———缩缩短时间间运输（Transportation））—运输是不不增值的的。运输减少运输输寻找消除除浪费的的途径———减减少运输输安全（Safety）——切不可危危及人员员的安全全。安全寻找消除除浪费的的途径———保证证安全丰田成功功的秘诀诀●通过改改进使企企业持续不断断的学习习。●亲临现现场查看看以彻底底了解情情况（现地现物物）。●不急于于作决策策，以共共识为基基础，彻底考虑虑所有可可能的选选择，并快快速执行行决策。。尊重与团团队合作作现地现物物持续改进进挑战解决问题题(持续改改进与学学习)员工与事事业伙伴伴(尊重他他们、激激励他们们、使他他们成长长)流程（杜杜绝浪费费）理念（着眼于于长期的思维维）●培养能拥护并实现现公司理念的的领导者。●尊重、发展展及激励公司员工工与团队。●尊重、激励励与帮助供应商。●建立无间断断的操作流程程以使问题浮现。●实施拉式生产产制度，以避免免生产的过剩剩。●使各制造流流程工作负荷荷水准稳定（（生产均衡化）。●一出现问题题，就停止生生产（自働化）。●使工作标准化，以达到持续续改进。●运用视觉管理使问题无处隐隐藏。●只使用可靠的、经过过充分测试的的技术。●管理决策以长长期理念为基基础，即使因因此牺牲短期财财务目标也在在所不惜。思考点：区分实际工作作中有价值、、无价值、必必须和不必必须作业的比比例，并制定定适合的改善善方法，减少少无价值作业业时间。三、现场日常常管理及改善善要项现场管理理要点点业务涉及面广影响因素多物料大量流动人员频繁流动动态管理要求高人、机、料、、法、环、测测PQCDMS管理意识与工工作方法意识问题意识现场意识改善意识服务意识现场中心团队协作重视过程预防为主方法理解“造人与与造物”？发表您的高见见?MakePeopleBeforeMakingProductsMP-B-MP加强人员管理理、组织管理理和文化管理理是成为百年年企业的基础础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人认识培训ASK三要素？？态度知识技能教练日常常化把80％的命命令当作培训来做随时、随地、、随人、随事事日常管理中的的“三字”原原则：严、细、实严：管理要严严细：标准要细细实：推进要实实深入基层，到到现场去管理者的工作大部分分要由其部属属来完成,那么，他的责任就是训训练部属与其其一样,有更强的工作作能力和责任任感。“以身作则、、言传身教””，就是以以“此时无声声胜有声”的的方式不断地地告诉部属正正确的方向、、做事方式。。第一维度以身作则，言言传身教第二维度观念教育，技能训练观念教育与思思维拓展方法法1、集体早会会：宣导性的教育育2、单独沟通通、约谈：深层次教育，，3、读书会/工作会：专题性，启发发性，讨论性性4、参观访问问：取经，点化5、外派教育育：系统性第二维度观观念念教育，技能训练技能提升训练练方法1、工作轮调调：提升技术和管管理能力，培培养协作和全全局观2、职务代理理：提升层面，培培养系统性3、实习实践践：积累经验4、研讨启发发：开拓领域5、课堂训练练：完善、巩固技技能体系第三维度工作教练，绩效伙伴员工工作能力力的70%是在直接上司司的训练中得得到的绩效伙伴绩效伙伴的最最终目的是最最大限度地提提高部属的绩绩效。第三维度工作教练，绩效伙伴一个优秀的主主管必须是一一个合格的教教练者有爱才会有明明天传：我是团队队的教练帮：姿势低一一点，帮助下下属带：为人处事事作楷模，让让人尊敬部属工作特性性分析部属的个性不不一，工作熟熟练度不一，，配合度不一一……等，各各有优劣。判判断部属工作作特性可以从从下列几项着着手：1．责任感：对上司交待待事项是否很很尽职？2．细心：工作中是否否小心翼翼？？3．品质观念：对于品质要要求认知的程程度如何？4．正确性：工作中是否否常出差错。。部属工作特性性分析5．动作快慢：反应敏捷，，手脚灵活。。6．体力：有些站别（（工程站）如如包装或装产产品本体，操操作机台、冲冲床、研磨、、装运之类的的工作，必须须体力好的员员工才能够适适应。7．协调性：不同站别之之间的品质协协调，作业速速度协调，品品质不良反应应之协调，甚甚至于领、退退料、补料之之协调等，协协调性差将影影响全局。部属工作特性性分析8．勤勉性：是不是很认认真工作，或或者漫不经心心9．情绪化：有些人较不不容易克制情情绪，心情好好坏马上反射射在个人工作作任务上。综合上述要项项，按照点数数，予以量化化记录，则对对所属员工的的掌握便更容容易。班组人员的管管理培养自主管理理：A、操作者的““三按”、““三自”、““一控”要求求：三按：按图纸纸、按工艺、、按标准生产产三自：对自己己的产品进行行检查、自己己区分合格与与不合格的产产品、自己做做好标识（加加工者、日期期品质状况等等）一控：控制自自检合格率B、开展“三不不”、“三分分析”活动：：三不：不接受受不良品、不不制造不良品品、不传递不不良品；三分析：当出出现了品质问问题，应及时时组织相关人人员召开品质质分析会，分分析：品质问题的危危害性、产生生品质问题的的原因、应采采取的措施。。“三不放过””：品质事故故原因不分清清不放过；责责任者没有受受到教育不放放过；整改措措施不落实不不放过Q：如何管理理能干却不听听话的部属？？1、感情是一一种能量巨大大的武器（攻攻心为上）（你够意思，，别人才够意意思。雪中送送炭）2、设法让让部属感受受到知遇之之恩3、时常让让他起带头头作用4、设定目目标，不断断激励5、以威慑慑人（权靠靠上头，威威靠自立））6、万不得得已才壮士士断腕领导影响力力个人影响力力外部影影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影影响力个人影影响力权威班组设备的的管理做到“三好好四会五纪纪律”三好就是：：“管好、、用好、维维修好”四会就是““会使用、、会维护、、会检查、、会排除故故障”五纪律是““遵守操作作规程，保保持设备整整洁，发现现异常就处处理，遵守守交接班制制度，管好好工具和附附件”坚持日清扫扫、周检查查、月评比比的红旗设设备竞赛制制度，使设设备保持清清洁、整齐齐、润滑、、安全。扁鹊的的医术术魏文王问名名医扁鹊说说：“你们们家兄弟三三人，都精通医术术，到底哪哪一位最好好呢？”扁鹊答说：：“大哥最最好，二哥哥次之，我我最差。””文王再问：：“那么为为什么你最最出名呢？？”扁鹊答说：：“我大哥哥治病，是是治病于病病情发作之之前。由于于一般人不知知道他事先先能铲除病病因，所以以他的名气气无法传出出去，只有我们家家的人才知知道。我二二哥治病，，是治病于于病情初起起之时。一般人人以为他只只能治轻微微的小病，，所以他的的名气只及及于本乡里。而我我扁鹊治病病，是治病病于病情严严重之时。。一般人都都看到我以汤药、、针灸、按按摩等多种种疗法为人人治病，并并首创切脉脉手术。所以以为为我的医术术高明，名名气因此响响遍全国。。”文王说：““你说的好好极了！””方法的的管理理1、认认真执执行““五有有”：：有产产品图图纸、、有工工艺文文件、、有有品品质标标准、、有检检测手手段、、有原原始凭凭证。。2、严严格执执行更更改图图纸、、工艺艺文件件的规规定程程序，，手续续齐全全，任任何人人不得得擅自自修改改。3、做做到““三按按”：：按图图纸、、按工工艺、、按标标准生生产。。认真真执行行原材材料标标准、、零部部件标标准、、品质质检测测标准准等有有关技技术标标准。。现场管管理的的两个个法宝宝——PDCA循循环管管理——持续改改善追究本本质，，(用用五个个为什什么，，查找找产生生问题题根本本原因因，也也就是是真正正原因因）强调要要：“反复复问5次为为什么么”,通过5次的的自问问自答答,抓住住每样样事物物的因因果关关系,及潜潜藏在在背后后的真真正原原因,就能能像射射中靶靶心的的箭一一样发发现对对策.这就就构成成了丰丰田生生产方方式的的基本本.找出问问题产产生的的真正正原因因！追究本本质的的“5WHY”持续改改善的的基础础理念念通过改改善——保持持—再再改善善—再再保持持—……达到到提升升！PDCA不不断提提升PDCA解解决问问题PCPDCA循循环P：Plan（（计划）D:Do（（实施）C:Check（（检查）A:Action（（处理）PDCA循循环的的四个阶阶段和八大步步骤检查执行总结经经验订计划划提出新新问题题找问题题找原因因找要因因678154324DA计划——确确定管管理目目标、、活动动计划划和管管理措措施方案。。实施——贯贯彻执执行计计划，，实实实在在在地去去干。。检查——要要检查查是否否去有有做，，进度度、效效果。。处理——过过程是是否偏偏离，，是否否达到到预期期效果果；肯定成成功的的经验验，使使之标标准化化。周而复复始大环带带小环环阶梯式式上升升特点PDCA解解决问问题

PDCA循环特点：

1、阶梯式上升

PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2、大环套小环

原有水水平新的水水平①改善与保持PDCA＆SDCA从PDCA到SDCA合理化化②改善与保持—PDCA＆SDCADSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化化D：Do执执行C：Check检查查A：Action纠纠正或或修正正PDCA：：合理化化P：Planning改改善善计划划D：Do实实施施C：Check检检查查A：Action再再改改善提升升不断改善不断提高ActionPlanCheckDo总结成果制定下步目标改善目标确定决定改善的方法检查改善结果教育训练下属实施改善时间改善永永无止止境！！PDCA循循环永永无止止境！！查找根根源：：问五五个为为什么么？？？？？？？为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因和和纠正性的的活动非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由真因“5个为什什么”是最好好问5次以上，，才能将将问题的的症结发掘出来，，也就是是打破砂砂锅问到到底的精精神。追究本质的“5WHY””了解情况1.一开始时对问题的认识（大的问题、模糊的问题、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在的区域／找出原因点找出原因点直接原因真正原因原因原因原因原因5.制订对策6.实施与评估7.把新方法标准化基本因果调查4.5个为什么？调查真正原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？“切实可行的解决问题”流程5WHY案例5WHY案例—机器不转了(1)“为为什么机器停停了？”———“因为超负荷，，保险丝断了了。”(2)“为为什么超负荷荷了呢？”———“因为轴承部分分的润滑不够够。”(3)“为为什么润滑不不够？”———“因为润滑泵吸吸不上油来。”(4)“为为什么吸不上上油来呢？””——““因为油泵轴磨磨损，松动了了。”(5)“为为什么磨损了了呢？”———“因为没有安装装过滤器，混混进了铁屑。。”班长日常工作作点检表点检责任人：：审审核：.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031工作开始前

检查员工是否提前10分钟到达现场并排队，作好上岗前准备

检查现场环境卫生

检查看板当日生产目标是否明确

查看当日材料需求状况及设备、工具、工装等是否齐全

.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031晨会保持上班前工作气氛，查点人员到勤情况晨会，5—10分钟临时缺勤人员补充调整督察员工工作服、胸卡、上岗证等是否穿戴整齐并合乎规定有无新员工，新员工是否标识.晨会借出、借入人员定位安排宣布当日目标，检查作业要点作业时现场把握第一轮：生产线是否准时开工流水线线速是否符合标准工时督促员工于规定时限内就位工作岗位工艺卡是否正确挂放相关记录是否按规定方式填写作业时现场把握第二轮：员工情绪状态生产线上严禁进食私人物品不可放置于工作现场注意人员之纪律，不可大声交谈、喧哗及在现场奔跑第三轮：作业人员是否依作业标准进行检查生产进度是否正常，出现异常立即向主.作业时现场把握管汇报,保持生产线整洁随时注意材料是否掉落，督促员工养成良好的习惯抽检产品品质配合QC人员，主动督导品质物料、在制品、辅助工具等是否定位摆放作业时现场把握有无产品堆积情况，物流是否通畅督促员工按作业指导书作业，并随时设法改善，杜绝一切浪费寻找当天态度、技能最差者发展能力强的员工您的员工是步步否有闲暇？工作速度是否合乎要求，鼓舞士气、适时调整进度作业时现场把握随时检查员工一切是否在掌握中，包括作业方法、速度、品质等多听、多看、多观察，注意团体气氛，设法调节，并引导到良好的方向安排次日工作，并准备妥当，发现问题及时报告主管

作业时现场把握与质检科的沟通寻找并排除安全隐患，危险设备的操作应多加注意发现非厂内人员应立即呈报主管下班前当日总结激励计划好次日工作内容、人员安排、材料供应状况当日处理管理者指示与员工反应的问题下班前当日总结激励查看当日目标达成情况及时填写生产日志、计件台帐等日报表依据标准实施6S活动及设备保养下班后电源、气源必须逐一检查，并确定一切安全无虑后方可离开督导清洁、维护及巡视安全措施下班前当日总结激励准时主导下班前总结会议，宣布当日目标达成情况指出不足及需改善点对员工当日表现进行总结了解本线管理指标，组织讨论改善措施组织品质圈管理活动，激励员工士气是否有新工作不了解，应尽快找到答案时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031下班前当日总结激励下班前向主管汇报当日工作状况进行自我评价及次日工作安排方向，重点，目标。（正常：0异异常常：×）整理品质确认现场保管性能改良报告告包装规章遵守完整性维护（（螺丝、配件件等）清洁润滑保养养性能测试正确操作使用用纪律维护安全评核环境管理方法管理畅通区域布置物流工具、治具成本控制作业标准工作改善标准使用量规格型号需求提出、订订购盘点、呆滞料料处理不良回收使用用超耗分析改善善材料管理设备管管理考勤安全督督导追踪、、查核核培训、、教导导、素素养考核（（绩效效、品品质、、产量量等））工作安安排沟通、、激励励、奖奖惩异常记记录反反馈计划保保养故障排排除记记录易损件件储备备安全全量检查站站设备布布置模具、、夹具具品质标标准目标设设定与与达成成PDCA流程布布置工作台台布置置清扫素养水、电电、气气奖惩检查整顿清洁班组长长职责责人员管管理四、6S推行行的管管理技技巧１９９５５５５年年日日本本丰丰田田汽汽车车公公司司将将民民间间这这种种管管家家办办法法借借鉴鉴到到企企业业管管理理中中，，取取得得了了成成功功，，并并迅迅速速被被各各行行业业所所运运用用。。形形成成了了今今天天的的6S管管理理理理论论。。日本企企业的的生产产现场场以整整洁、、有序序、高高效闻闻名于于世，，这一一切都都归功功于日日本企企业普普遍采采用了了这种种优秀秀的管管理方方法——6S管理理。6S＝＝品质质★“6S””发展发展于于美国国清理（（Sort）整理（（Straighten）清洁（（Sweep））保持（（Standardize））不断改改进（（Sustain））源于日日本整理（（SEIRI））整顿（（SEITON）清扫（（SEISO））清洁（（SEIKETSU）素养（（SHITSUKE）希望完完善于于中国国整理（（SEIRI））整顿（（SEITON）清扫（（SEISO））清洁（（SEIKETSU）素养（（SHITSUKE）安全（（SAFETY）地\物物明朗朗化人规范范化6S是是一种种行动动。藉活动动来改改变人人的思考方方式和和行动动品质质，从而而改变变公司司的管管理水水准。。6S活活动动强强调调为什么么在国国内实实施6S会会更困困难？？文化与与传统统不同同；企业员工平平均文化水水平不同；；习惯和素养养不同；我们的缺点点是什么？？做事随意，，没有规矩矩！有了规矩，，弄虚作假假，不守规规矩！遵守规矩，，却总是做做不到位！！物品管理的基本方针针“二十四字字”方针：：物有其主，，主有其责责；物有其其位，物必归位；；标识清晰晰，清洁整整齐。6个S之间间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S我们是什么么样的企业业？第一步：外外行看热闹闹，建立正正确意识地、物明朗朗有序，管管理状态清清清楚楚重在维持、、改善。第二步：内内行看门道道，明确岗岗位规范运作流程明明确，控制制点得以监监控重在精细、、规范。第三步：企企业看文化化，凡事执执行彻底公司形成良良好氛围，，人人做事事用心，管管理实现精益。重在在循序渐进进、持之以以恒。长期且辛苦苦的工作－－－教育训训练随人、随时时、随地、、随事富翁之死天冷得出奇奇，年迈的的富翁坐在在炉火旁豪豪华的座椅椅上取暖暖，熊熊的的火焰照亮亮了富翁肥肥胖的脸庞庞，富翁觉觉得脸上发发烧——炉炉火太旺了了。富翁环顾四四周，怎么么四个佣人人只来了三三个？那三三个佣人告告诉富翁：：另外一个个佣人跟管管家请假了了。要吃午饭了，，富翁头晕得得怎么也站不不起来。医生生赶来，富翁翁高烧达39.4℃！医医生说：这都都是炉火温度度过高造成的的。高烧引起的并并发症非常严严重，在富翁翁弥留之际，，医生问富翁翁：“多佣人人为什么没人人把座椅挪一一挪，离炉火火远点？”富翁艰难地告告诉医生：““不能怪他们们，他们都有有分工的，那那天分管把椅椅子往后挪的的佣人请假没没来。”医生无奈地看看着奄奄一息息的富翁，感感慨万千。制度的作用在在于各司其职职。然而管理理的真正内涵涵恰恰在制度度之外，也就就是对异常的的应变。而应变的标准准是始终把握握住组织的根本利利益与核心目目标。为什么要推行行6Ｓ管理？？对企业：品质质的需要！6Ｓ是品质的的保证未来的竞争的的关键是品质质的竞争产品的品质服务的品质环境的品质6S小结结(一)1.规划现场场，消除空间错位“三个一”：：一张如实描述现场场的流程图;一类物质存放区域明确确；记录和实际一个数。实现“零错位位”生产现场为主主体，目视管管理为基础，，物流控制为为主线，责任交接为关键2.消除信息错位坚持“知物知数知质质”的考核原则则，使现场一一目了然。3.突出控制制交接班，消消除责任错位所有交接过程程均需双方签签字确认，保保证数、质、责的溯源连贯性性。6S小结(二二)1.纠正认识识偏差，消除除空间盲点生产车间固然然是现场管理理的核心，但但职能科室、、辅助部门也也是不可缺少少的部分。实现三全管理理，实现“零零盲点”三全管理即：：全员参与、、全过程支持持、全方位的的立立体管理体系系2.健全考核核指标，消除除层次盲点对现场的物品品定置、目视视管理、成本本实现、品质质保证等全面面评价，促进进现场管理向向深层次突破破。3.注重支持持系统的配套套跟进，消除除体系盲点现场既需要个个人、车间班班组、科室共共同努力，也也需要领导的的重视、硬件件投入以及激激励措施等全全方位支持。。误区：工作太太忙，没有时时间做6S问题说明这是把6S与工作对立分开的错误认识。将6S当作一项额外附加的工作。正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。误区：认为6S活动的推推进就是6S检查问题说明误认为推进6S就是定期对职场进行6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。误区：我们公公司的业绩良良好，为什么要做6S？问题说明认为业绩好就不需要6S和改善活动的认识是错误的，因为（1）不积极做好6S或其他业务改善活动，现有的高效率将很难得到持续；（2）等到业绩出了问题再考虑做6S或改善的话，那时也许已经来不及了。正确认识6S是现场管理的基础，不管现在的经营效益如何都应该予以重视。6S查核方法法与技巧为什么要进行行6S查核1.对推动活活动的成果进进行维持与改改善2.发现与挖挖掘问题3.将6S活活动与企业的的生产管理/品质管理/物料管理系系统结合在一一起.4.全面、真真实、公平、、评核各单位位的成果.5.让不良行行为和不良习习惯处与压力力之中6.提供褒奖奖和处罚的依依据.明确6S活动动结果的最终终指向.服务于企企业的生生产管理理/品质质管理/物料管管理系统统的合理理化.三要点:1.不是是好看而而是方便便2.不是是做形式式而是长长期维持持3.解决决方案在在于整合合管理系系统6S查核核方法与与技巧合格的查查核人员员1.责任任心2.技能能与经验验3.敏锐锐4.公平平5.说服服力6S查核核方法与与技巧查核的方方法组级检查查每次的日日查核部级查核核：每次的周周查核，，由部级级主管或或管理委委员带队队，组成成部级查查核小组组，进行行查核.公司查核核：每次的月月查核，，由总干干事或查查核委员员带队，，组成公公司查核核小组，，进行查查核.6S查查核方方法与与技巧巧破窗效效应美国心心里学学家詹詹巴斗斗做过过一项项试验验：找一辆辆汽车车放在在一个个中产产阶级级聚居居的社社区中中，开开始摆摆放一一个星星期完完好无无损。。后来来，詹詹巴斗斗用锤锤子把把那辆辆车的的玻璃璃敲了了一个个洞，，很快快有人人在另另一边边也敲敲一个个洞，，接着着车子子前窗窗也被被敲破破，再再接着着门也也被踢踢坏………第第二天天晚上上，车车子也也不见见了。。行为模模式从从小抓抓起，，逐步步养成成（意识识和行行动））没有规规矩，，不成成方圆圆用心和和讲究究是活活动的的起点点6S一一旦被被作为为现场场管理理的““宗教教”（（教条条）被被长期期坚持持（虔虔诚地地去重重复））的话话，那那么就就会为为现场场管理理带来来意想想不到到的巨巨大效效益环境－－－沉沉默的的管理理者！！！！！五、建建立良良好的的班组组工作作关系系高效率率工作作来自自良好好的人人际关关系。。即便是是上帝帝，也也有求求于关关系的的时候候良好的的工作作关系系输入输出购入段段制造段段销售段段服务段段材料人、机机、环环、法法略…安装\维修修等管理费费用等等相关费费税……变异最最大,不可可控因因素最最多是是什么么?为什么么要协协调？？工作是是靠大大家一一起做做的；；每个人人的知知识水水平、、掌握握的信信息、、思考考的方方式各各不相相同，，往往往对事事情的的做法法也不不一致致；只有靠协调调统一正确确的方向，，形成的合合力才会最最大。协调前协调后有两位武士士不约而同同的走入森森林里，第一位武士士在树下看看到金色的的盾牌，第二位武士士在同一棵棵树下看到到了银色的的盾牌，金盾牌银盾盾牌两个个人为此争争吵不休，，气得两人拔拔出剑来准准备一决胜胜负。两人撕杀了了多时都分分不出胜负负。当两人累得得坐在地上上喘息时才才发现，盾牌的正面面是金色反反面是银色色，原来这是一一个双面盾盾牌。为何会冲突突一个只会坚坚持己见者者将会失去去通融性。。成为一名出出色的班组组长有效沟通的的2个个原则：原则1:不不争论原原则你无法赢得得争论十之八九争争论的结果果会是双方方比以前更加相相信自己是是绝对正确确。铁规：“讨讨论不要争争论”原则2：站在对方的的立场考虑虑问题成为一名出色色的班组长应清楚的五个个基本问题我的客户是谁谁？客户对我的期期望是什么？？我如何满足客客户的这些期期望？怎样知道客户户满意与否？？客户不满意时时如何改进？？沟通者的誓言言无论我是否同同意您的观点点，我都将尊重您，给予您说说出它的权利利，并且以您您的观点去理解它，同时将我我的观点更有有效地与您交交换。加强与员工沟沟通的“四解解两容”四解：了解、理解、、谅解、和解解了解是前提，，了解一个人人就能理解一一个人，理解解之后能够谅谅解，谅解之之后才能和解解，才能处理理好关系。两容：容人、容事即对各种性格格的人都要包包容，各种事事都要都要拿拿得起放得下下。带人先先带心心打铁还还得自自身硬硬1、身身先士士卒，，不怕怕困难难2、技技术过过硬3、善善于组组织管管理，，带领领团队队完成成各项项工作作任务务和生生产指指标。。如何减减少协协调组织内内成员员应建建立职职务意意识制定工工作程程序、、工作作标准准规范范、工工作方方法制定工工作计计划与与目标标沟通渠渠道，，学习习沟通通技巧巧自尊——尊重重别别人人才才有有自自尊尊不可可漫漫骂骂员员工工，，如如果果我我们们失失去去了了老老员员工工，，我我们们就就失失去去重重要要的的资资源源。。请控控制制好好自自己己的的嘴嘴巴巴和和坏坏脾脾气气.谁也也不不愿愿意意自自己己的的心心灵灵被被"钉"得千千疮疮百百孔孔，，那那么么就就请请控控制制好好自自己己的的脾脾气气与与嘴嘴巴巴。。从前，有有个脾气气很坏的的小男孩孩。一天天，他父父亲给了了他一大大包钉子子，要求求他每发发一次脾脾气都必必须用铁铁锤在他他家后院院的栅栏栏上钉一一颗钉子子。第一一天，小小男孩共共在栅栏栏上钉了了17颗钉子。。过了一段段时间，，由于学学会了控控制自己己的愤怒怒，小男男孩每天在栅栅栏上钉钉钉子的的数目逐逐渐减少少了。他他发现控控制自己己的坏脾脾气比往往栅栏上上钉钉子子要容易易多了………最后后，小男男孩变得得不爱发发脾气了了。他把自己己的转变变告诉了了父亲。。他父亲亲又建议议说:“如果你能能坚持一一整天不不发脾气气，就从从栅栏上上拔下一一颗钉子子。“过了一段段时间，，小男孩孩终于把把栅栏上上所有的的钉子都都拔掉了。父亲拉着他的的手来到栅栏栏边，对小男男孩说:”儿儿子，你做做得很好。但但是，你看一一看那些钉子子在栅栏上留留下的那么么多小孔，栅栅栏再也不会会是原来的样样子了。当你你向别人发过过脾气之后后，你的言语语就像这些钉钉孔一样，会会在人们的心心灵中留下下疤痕。你这这样做就好比比用刀子刺向向了某人的身身体，然后再再拔出来。无无论你说多少少次对不起，，那伤口都会会永远存在在。其实，口口头上对人们们造成的伤害害与伤害人们们的肉体没没什么两样。。谁也不愿意自自己的心灵被被"钉"得得千疮百孔，，那么就请控控制好自己的的脾气与嘴巴巴。踢猫效应良好的工作关关系小结良好的心态；；不仅要坚持己己见，还要懂懂得通融；尊重别人；理解别人的心心情（同理心心）；掌握沟通技巧巧；乐于帮助别人人；站在团队的角角度考虑问题题；着眼于未来。。请牢记记工作协调的核核心目标是为为了使事情做做得更好，更更有效!思考点：1、您对协协调下属、、同事、上上级关系有有什么启发发？心态能能有所改变变吗？您有有改善的计计划吗？六、班组管管理力的提提升执行力的衡衡量标准———关于执行———简单化化的理解按时按质按量完成自己的的工作任务务。确保工作有有效落实执行力不强强的具体表表现高度：决策方案在在执行当中中，标准渐渐渐降低、、甚至完全全走样样，越到后后面离原定定的标准越越远。速度：计划在执行行过程当中中，经常延延误，有些些工作甚至至不了了之之，严重影影响了计划划的执行速速度。力度：制定的一些些政策在执执行过程中中，力度越越来越小，，许多工作作做的虎头头蛇尾，没没有成效。。建立执行型型的企业文文化一曲“敖包包相会”使使得内蒙古古的敖包名名声远扬。。去过内蒙蒙你就会知知道，原来来此“敖包包”并非是是蒙古包，，而是一种种由大小石石块堆积而而成的圆形形实心包状状“建筑””。在敖包包上面，竖竖立有木幡幡杆，上面面还挂有一一些五色彩彩带。在蒙蒙古语中，，敖包就是是“堆”的的意思。它它通常建在在山顶、湖湖畔或者滩滩中醒目之之处。据说说在敖包旁旁绕三圈，，然后再拣拣三块石头头丢到包上上，这样就就会得到神神灵的庇佑佑；并且，，每年阴历历六月举行行的“祭敖敖包”的宗宗教活动也也是蒙古人人最隆重的的仪式之一一。并非虚构的的故事———然而经过考考证，敖包包先于神学学的意义却却是一种草草原中的导导航标志。。按理说，，建造路标标是人人得得益的事情情，并且，，牧民每每每遇到路标标时奉献几几块石头也也不是什么么难事，然然而，放牧牧时还要留留意石块并并且一路要要携带直到到遇到路标标，的确是是件辛苦的的活。更何何况有那多多人贡献，，某个人的的几块石头头也就无足足轻重了。。但是如果果大家都这这么想，那那么路标的的建设就变变得棘手了了，谁都需需要路标，，但是谁都都有让别人人去添砖加加瓦自己却却坐享其成成的心态，，最终好事事难成。聪聪明的的蒙古人的的解决方案案让人拍案案叫绝，他他们赋予了了功能性的的路标以宗宗教的意义义，让路过过的每个人人，都自觉觉地对发挥挥路标功能能的敖包进进行建设，，在祈福中中，完成了了自己的贡贡献。敖包