中层经理怎么做-谈职场潜规则课件

是两头受气还是左右逢源_________谈职场潜规则中层经理怎么当高效团队建设之二李两头受气还是左右逢源中层经理怎么当高效团队建设之二李林是谁在说下面的话?中层、中层、一事无成？问题在前三排、关键在主席台？如果我们自己来形容自己呢？是谁在说下面的话?中层、中层、一事无成？第一部分中层经理的现状与情结第一部分中层经理的现状与情结1、中层经理认知企业未来的发展究竟取决与什么?中层经理自我认知与表现:①要得到上司的赏识②能处理好与其他中层干部之间的关系③真正赢得下属的推崇1、中层经理认知企业未来的发展究竟取决与什么?2、企业规模决定中层经理的多寡什么是委托？就是把事情托付给别人去办理。确定委托就必须解决一个问题——谁对谁负责？whoareyou?2、企业规模决定中层经理的多寡什么是委托？whoarey3、中层经理四种错误的角色定位①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板3、中层经理四种错误的角色定位①您不是群众领袖、民意代表，因4、中层经理的身份中层经理领导其他部门经理下级命令的执行者您是公司的形象代表；受上司的委托去管理这个部门互相配合互相支持的关系。在公司决策方面，您是情报的提供者和支持者4、中层经理的身份中层经理领导其他部下级命令的执行者您是公司5、中层经理的三种境界第一种境界-做经理

——亲历亲为打冲锋

第二种境界-坐经理

——设计制度会管理

第三种境界-作经理

——树立形象当领袖

5、中层经理的三种境界第一种境界-做经理6、中层经理的三大责任第一大责任：承上启下

——不做“出卖”上司的糟蹋下属

第二大责任：承前启后

——让企业发展中有您的身影

第三大责任：承点启面

——带动其他部门整体发展

6、中层经理的三大责任第一大责任：承上启下7、中层经理的三大内伤①心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外.具体表现为：◎横向推卸责任◎纵向往下推卸责任◎纵向向上推卸责任

◎向外面推卸责任是最安全的借口7、中层经理的三大内伤①心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事～在职场中总有些人不怎么讨人喜欢，因为他们不把别人的事当自己的事做，不把别人的钱当自己的钱花？～领导不催我不问、下级不来报告不去查、能不做就不做、能拖就拖、能糊则糊、能躲则躲③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事第二部分与上司相处的七大原则第二部分与上司相处的七大原则第一原则：

上司永远是对的？！第一原则：

上司永远是对的？！如何来执行上司永远是对的原则1、不管在什么场合、一定要给上司面子举例：开会2、如果说上司有些错误的要求与想法，要懂得合理地解释、圆满地沟通。举例：①乾隆与刘墉②齐景公与烛邹

如何来执行上司永远是对的原则1、不管在什么场合、一定要给上司工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司道歉，骂对了-你没有理由生气骂错了，也不能生气，怎么讲？1、领导骂错分无意识骂错与有意识骂错2、什么是有意识把您骂错了？如何面对？

1）含沙射影、指桑骂槐

2）替人背锅、代人受过□3、无意识的骂错也是有的，如何面对？□4、不要让总经理道歉！上司道歉的方式工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司道歉，骂对了第二原则：

不要议论上司的是非第二原则：

不要议论上司的是非1、东、西方文化差异2、上司与你没有可比性3、不要把你与上司的关系公开化4、帮忙要懂得帮暗忙，知道的人越少价值越大5、一个人看到的事要管住自己的嘴1、东、西方文化差异第三原则：

不要抢上司的风头第三原则：

不要抢上司的风头上司是人，

你抢他的风头就是对领导不尊敬举例：细节决定成败

1）拜访客户2）一起坐车3）上下楼梯4）与客人吃饭5）不可熟不拘礼6）不该出现的场合不要出现7）汇报工作时注意场景8）该出现的场合不要瞎表现9）在外人面前不要表现得比上司聪明10）不要跟上司抢功劳上司是人，

你抢他的风头就是对领导不尊敬举例：细节决定成败第四原则：

独立承担责任第四原则：

独立承担责任1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导要的结果。举例：冬季干燥严防火灾2、正确理解上司首先要的是结果然后才是过程。举例：销售发货3、独立承担责任就是要工作到位责任是什么?1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导第五原则：

对上司的立场要敏感第五原则：

对上司的立场要敏感1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当中要善于揣摩，虽然过程有点痛苦。◎：安排吃饭2、对上司的立场要敏感还体现在中层经理要看得更高点，想得更远些。◎：采购物品□3、向领导汇报事情的时候要顾及领导的感受◎：加班加点◎年会报告1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当第六原则：

让领导做选择题,自己做问答题第六原则：

让领导做选择题,自己做问答题1、凡是领导都有痛苦2、早请示晚汇报不是坏事3、中层经理不要把你的猴子摆到上司的肩上去4、碰到问题三问自己？

1）为什么会这样？

2）差距有多大？

3）怎么解决？1、凡是领导都有痛苦第七原则：

让上司做好人、自己扮黑脸第七原则：

让上司做好人、自己扮黑脸1、好人坏人是一种有机组合！对外：[谈一个销售谈判例子]对内：2、好人会保护坏人1、好人坏人是一种有机组合！情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向上管理〗情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向上管理〗分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？5、主管应如何「面对外行领导的上司」？6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？7、主管应如何「代理上司的职务」？8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词。2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避免介入。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。2、上司的观点不一定与部属相同。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、与上司亦能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持。2、间接地沟通比直接沟通有效。3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。4、工作冲突与感情冲突回然不同。5、善用肢体语言，避免口角。六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。2、功劳不是抢来的，是用让来的。3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。4、面子做给上司，里子你才全拥有。5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心对待老板的策略对待老板的下策：---阿谀逢迎，皮笑肉不笑对待老板的中策：---“3W原则”—走人、抱怨、等待对待老板的上策：---善于管理老板我该怎么....对待老板的策略对待老板的下策：我该怎么....①老板是人，不是神，平视老板第一重要②给老板提供选择题③大胆地向老板提问④老板很孤独，你也有责任⑤出了问题早汇报⑥坚持己见有策略⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂⑧提前做计划⑨把经验做垫脚石⑩别犯同样的错误管理老板的10个要点①老板是人，不是神，平视老板第一重要管理老板的10个要点上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司2、不要一到下班时间就走得无影无踪3、在单位里面不要谈论自己的私事4、不要搪塞自己的上司5、既然承诺了就要把它做到位6、在工作期间不要高谈阔论7、不要在老板不在的时候偷懒8、不要把公司的财产带回家9、在工作场合要注意一些礼仪上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西带到办公室11、工作场合回避私人电话12、养成我马上办的工作作风13、即使工作辛苦，学会苦中作乐14、甘愿做一些配角的工作15、不要和竞争对手有太多的往来16、要能受一点委屈17、不要抱怨自己的薪水太低18、不可以用摔担子显示自己的价值上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西第三部分：如何与其他经理共事第三部分：如何与其他经理共事1、中层经理要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和④兔子与狮子的合作⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点1、中层经理要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人2、横向管理的两个难点第一个难点：你我之间没有强制性第二个难点：当面不说、背后乱说2、横向管理的两个难点第一个难点：你我之间没有强制性3、横向管理的两个对策第一对策：强化内部客户链第二对策：倡导找当事人主动沟通3、横向管理的两个对策第一对策：强化内部客户链4、与同僚相处的两个原则第一原则：面子第一、道理第二，你给面子他就讲理第二原则：高调做事、低调做人，太张扬不会有好结果4、与同僚相处的两个原则第一原则：5、中层经理的亲和力①亲和力=沟通力+包容力②沟通力=表达能力+理解能力表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由5、中层经理的亲和力①亲和力=沟通力+包容力6、孙悟空不是好经理

在讲亲和力的问题时，我用西游记的人物来分析现代经理的雷同6、孙悟空不是好经理在讲亲和力的问题时，我7、博得同僚好感的两个建议（一）彼此尊重，从我做起站在对方的角度看问题，不仅需要容人雅量，还需要智慧和技巧，重复对方的话灵活运用，是个很好的沟通技巧，也是尊重对方的一个基本素养（二）懂得分享，勇于担当懂得分享，勇于担当责任，是不易树敌、遭同僚反感的基本条件，也是中层管理者必须拥有的意识，事实上这也是一个团队的概念7、博得同僚好感的两个建议（一）彼此尊重，从我做起部门之间为什么合作不密切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通不到位人际关系部门领导的素质能力

态度通情通报通气责任本位主义语言表达方式方法全局观念差换位思考结合部门工作互相协商了解此项工作的重要性分组研讨部门之间为什么合作不密切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通第四部分带领下属取得更好业绩第四部分带领下属取得更好业绩1、决定下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运用②首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的态度能力人财人才人在人裁1、决定下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运2、做教练式的经理嫡系部队是培养出来的，做教练不做警察◎车站管理员-严禁吸烟◎东京迪斯尼对员工的培训策略员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错◎快乐的进步与痛苦的进步结合运用◎减肥中心的策略2、做教练式的经理嫡系部队是培养出来的，做教练不做警察做教练式经理的几个程序：1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚？2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。4、如果他的能力和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月？做教练式经理的几个程序：3、管理中的情、理、法1、把制度比喻为火炉（闯红灯的故事）2、制度要实用（停车的故事）3、制度要有刚性4、制度要三假设5、人治好还是法治好？6、提倡人性化，并不是不要制度7、情、理、法的综合运用（分粥的故事）3、管理中的情、理、法1、把制度比喻为火炉4、最实用的管理手段——目标管理◎一个企业成长的极限、取决与老板能力的极限；◎一个老板能力的极限、取决与其用人和授权能力的极限；◎一个老板用人和授权的极限，取决与其利用绩效考评能力的极限；◎目标管理——是绩效管理的核心内涵，绩效管理是大概念，目标管理是小概念（MBO）4、最实用的管理手段——目标管理◎一个企业成长的极限、取决与目标管理流程简介1、与下级一起制定目标2、考核一定做3、面谈（绩效面谈）4、做好记录（目标管理卡）5、绩效评估（如何改进）目标管理流程简介1、与下级一起制定目标5、如何引爆员工的工作情绪1、用人就是为人服务，为什么？2、与下属适当保持距离的缘由3、掌握一些不断激励员工的方式、正确理解激励与奖励的辨证关系5、如何引爆员工的工作情绪1、用人就是为人服务，为什么？忌语一：我帮不了你忌语二：公司向来如此忌语三：我是某某的人忌语四：好好干，过段时间我提拔你忌语五：做不好我把你们都开掉忌语六：是我们的业务骨干，大家都不许惹他忌语七：比较差劲，你们不要与他接近管理干部与下属在一起的忌语我是为你好!!??忌语一：我帮不了你管理干部与下属在一起的忌语我是为你好!!?6、如何实现最大的工作成果1、什么是管理？（刘邦做皇帝）2、运用多数人的力量3、接受新任务要讲究一些方法技巧“挑动群众斗群众”——争取进步，影响一般，避免矛盾激化，以免陷入尴尬状况。6、如何实现最大的工作成果1、什么是管理？（刘邦做皇帝）情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向下管理〗情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向下管理〗分组研讨问题(一)1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？2、主管应如何「处理部属的过失行为」？3、主管应如何「处理部属的特别请求」？4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？5、主管应如何「执行一项新政策」？6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？9、主管应如何「处理严重问题员工」？10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？分组研讨问题(一)1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非分组研讨问题(二)1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？4、主管应如何「处理部属的加班情形」？5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？7、主管应如何「面对固执己见的部属」？8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？10、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？分组研讨问题(二)1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员一、面对打小报告,说你是非的部属1、以「不听来听,不察来察」。2、好的部属“死谏”绝不只一次。3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。4、对你有利的，利用小报告。5、对你不利的，阻止小报告。6、先不露声色，以免上当。7、明察秋毫，以免伤及无辜。8、最后再感谢好意也不迟。一、面对打小报告,说你是非的部属1、以「不听来听,不察来察」二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。2、不贰过原因最重要。3、斥责，怒骂要在部属认错之后。4、避免自己先动怒。5、避免扯旧帐，对事不对人。6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。7、给部属良性的教训与惩罚。8、保持部属的自尊。二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。三、如何应付部属特别请求?1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。3、下不为例的事情经常屡见不爽。4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。6、不要做一个「天塌下来,有我顶的主管」。三、如何应付部属特别请求?1、所请求的事情是部属自己无法解决四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清楚，并了解原因。2、部属如果去意已明，让他去，不必刁难。3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。4、留不留的住，全在部属的心。5、站在朋友的立场做两面的分析。6、留人不在此时，而在平时。四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清楚，并了解原五、如何执行不受欢迎的政策?1、你不是传声筒，也不是应声虫。2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。3、个人与工作角色分清楚。4、因为不受员工欢迎，才让你执行。5、说明公司政策的出发点与考虑面。6、有技巧地传达上、下的意见。7、透过你至少「不满意但可接受」:不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换取了圆满。五、如何执行不受欢迎的政策?1、你不是传声筒，也不是应声虫六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。2、好的激励是给部属所需要的激励。3、不要有下切式的赞美。4、精神与实质并重。5、赞美要具体，不要泛泛论。6、一分钟经理人，九九秒员工。六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正原因为何?2、关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。3、让部属自己提出解决问题的方法。4、与部属达成一致的解决方案。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正原因为何?八、如何面对部属扭曲政策,滥用民意1、让部属了解政策制订的原因。2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通，沟通，再沟通。八、如何面对部属扭曲政策,滥用民意1、让部属了解政策制订的原九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。2、要有事先预警与改过的措施。3、要有平静处理的心情。4、要维持部属的自尊。5、要为部属去路考虑。6、要快刀斩乱麻。7、要以自动辞职之名，行解雇之实。8、要取得上司的支持。9、要事先与人事经理照会，谘商。九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水推舟。2、人手不足或其他不相干的理由，只能造成上司不满。3、在未定案前，适当表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。2、加强新人辅导。3、注意老人心态。4、凸显资深员工的贡献。5、使资深员工参与新人辅导。6、不要喜新厌旧。十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?1、以工作成果为观点。2、与员工共同寻求解决方案。3、厘定做事分寸与原则。4、关心员工的嗜好。5、同理心对待。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?1、以工作成果为观点。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?1、不预存任何成见或想法。2、态度诚恳，以倾听的方式面对。3、征询员工的看法。4、肯定对方的贡献。5、如果自己有不对，先说出来，以表现风度。6、握手释前嫌。7、多说「我们」，少说「你，我」。8、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认可。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?1、不预存任何成见或十四、如何面对不必要的加班?1、让部属了解加班的标准与必要的程序。2、奖励部属改善工作方法。3、该不该加班由谁决定?4、强调效能，做这些工作有什么用?「情理」。十四、如何面对不必要的加班?1、让部属了解加班的标准与必要的十五、如何处理部属不愿加班的情形?1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。2、长期加班是管理者的问题，非关系于工作愿意。3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。4、勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠影响十五、如何处理部属不愿加班的情形?1、勿以好逸恶劳面对拒绝加十六、如何处理职务代理人?1、能了解被指定职务代理人的意愿。2、最好让当事人自己找。3、法定职务代理人是不代理要紧事。4、当事人对职务代理人应有的感激态度。十六、如何处理职务代理人?1、能了解被指定职务代理人的意愿。十七、如何面对固执己见的部属?1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话，让他尝试以下。2、人往往有反弹之心理，有时可正面运用。3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。十七、如何面对固执己见的部属?1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心十八、如何处理上司调派自己部属工作?1、如果上司只是问你看法，并未有明显的主张时*.了解上司的用意*.表达自己的看法*.让上司做决定2、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。十八、如何处理上司调派自己部属工作?1、如果上司只是问你看法十九、如何处理个性刚烈的部属?1、个性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。2、倾听是化解情绪的唯一处方。3、外强中干，外方内圆与外圆内方，外干中强的差异性。4、以柔克刚，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。十九、如何处理个性刚烈的部属?1、个性刚烈，直来直往，最二十、如何选拔单位绩优人员?1、必须有具体的事迹。2、兼顾人际关系。3、先放出风声。4、秘密投票。5、不要造成排排队。6、推荐愈多，当选愈多的要领。7、教当选员工如何表示:*.不居功，代表部门*.感谢同事*.感谢上司*.如果有实质的奖励，大家多少分享些二十、如何选拔单位绩优人员?1、必须有具体的事迹。提问：

面对与员工争执时，如何思考解决的方法？1、为什么会这样——找出对立的原因2、为什么自己要那么坚持——试想是不是钻牛角尖的小事？3、对方为何要如此坚持——是为了名还是利？或是其他？4、自己的主张是真正正确的吗？——下属如此坚持自己的意见，是不是因为领导自己的主张有缺陷？还是自己坚持错误？必须要反复思量5、有必要固执己见吗？——即使自己的意见是正确，但有必要如此固执己见造成与下属的争吵吗？如果能退让一步对双方是不是很好？6、自己的表达方式是不是有问题——即使自己的主张是正确的，但如果表达方法有问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没面子。所以相互沟通就很重要了。7、即使说不过别人，也绝不是表示你就输了——若拼命反对对方的言论，只不过浪费时间而已。8、把下属变成敌人后，会变得如何呢——无时无刻讨厌着对方，这又能给双方带来什么好处？9、要怎么做才能平息争吵？——可以改变说话方式承认下属的立场也有好的一面，角度不同看问题不一样，慎重地思考一些容易让下属接受的作法。10、先向对方道歉的话是不是比较好？——坦率地先向下属承认自己表达的方式不好，不是很好吗？想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好的结果提问：

面对与员工争执时，如何思考解决的方法？1、为什么会第五部分管理中的七大浪费第五部分管理中的七大浪费管理工作中的七种浪费一、等待的浪费二、协调不力的浪费三、闲置的浪费四、无序的浪费五、失职的浪费六、低效的浪费七、管理成本的浪费管理工作中的七种浪费一、等待的浪费浪费一:等待的浪费等待上级的指示等待外部的回复等待下级的汇报等待生产现场的联系浪费一:等待的浪费等待上级的指示浪费二:协调不力的浪费工作进程的协调不力领导指示的贯彻协调不力信息传递的协调不力业务流程的协调不力浪费二:协调不力的浪费工作进程的协调不力浪费三:闲置的浪费固定资产的闲置职能的闲置或重叠工作程序复杂化形成的闲置人员的闲置信息的闲置浪费三:闲置的浪费固定资产的闲置浪费四:无序的浪费职责不清造成的无序业务能力低下造成的无序有章不循造成的无序业务流程造成的无序浪费四:无序的浪费职责不清造成的无序浪费五:失职的浪费主要表现在责任心不强、素质低下和工作质量差造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督浪费五:失职的浪费主要表现在责任心不强、素质低下和工作质量差浪费六：低效的浪费造成低效的是什么原因：1、管理人员的低素质导致工作的低效率2、方法不当也是造成低效率的原因之一3、固步自封的僵化思想是低效率的温床浪费六：低效的浪费造成低效的是什么原因：浪费七：管理成本的浪费管理成本的概念？计划编制无依据计划执行不严肃计划查核不认真计划处置不到位费用投入与收益不配比浪费七：管理成本的浪费管理成本的概念？简单的事重复做就是不简单平凡的事重复做就是不平凡简单的事重复做就是不简单平凡的事重复做就是不平凡是两头受气还是左右逢源_________谈职场潜规则中层经理怎么当高效团队建设之二李两头受气还是左右逢源中层经理怎么当高效团队建设之二李林是谁在说下面的话?中层、中层、一事无成？问题在前三排、关键在主席台？如果我们自己来形容自己呢？是谁在说下面的话?中层、中层、一事无成？第一部分中层经理的现状与情结第一部分中层经理的现状与情结1、中层经理认知企业未来的发展究竟取决与什么?中层经理自我认知与表现:①要得到上司的赏识②能处理好与其他中层干部之间的关系③真正赢得下属的推崇1、中层经理认知企业未来的发展究竟取决与什么?2、企业规模决定中层经理的多寡什么是委托？就是把事情托付给别人去办理。确定委托就必须解决一个问题——谁对谁负责？whoareyou?2、企业规模决定中层经理的多寡什么是委托？whoarey3、中层经理四种错误的角色定位①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板3、中层经理四种错误的角色定位①您不是群众领袖、民意代表，因4、中层经理的身份中层经理领导其他部门经理下级命令的执行者您是公司的形象代表；受上司的委托去管理这个部门互相配合互相支持的关系。在公司决策方面，您是情报的提供者和支持者4、中层经理的身份中层经理领导其他部下级命令的执行者您是公司5、中层经理的三种境界第一种境界-做经理

——亲历亲为打冲锋

第二种境界-坐经理

——设计制度会管理

第三种境界-作经理

——树立形象当领袖

5、中层经理的三种境界第一种境界-做经理6、中层经理的三大责任第一大责任：承上启下

——不做“出卖”上司的糟蹋下属

第二大责任：承前启后

——让企业发展中有您的身影

第三大责任：承点启面

——带动其他部门整体发展

6、中层经理的三大责任第一大责任：承上启下7、中层经理的三大内伤①心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外.具体表现为：◎横向推卸责任◎纵向往下推卸责任◎纵向向上推卸责任

◎向外面推卸责任是最安全的借口7、中层经理的三大内伤①心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事～在职场中总有些人不怎么讨人喜欢，因为他们不把别人的事当自己的事做，不把别人的钱当自己的钱花？～领导不催我不问、下级不来报告不去查、能不做就不做、能拖就拖、能糊则糊、能躲则躲③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事第二部分与上司相处的七大原则第二部分与上司相处的七大原则第一原则：

上司永远是对的？！第一原则：

上司永远是对的？！如何来执行上司永远是对的原则1、不管在什么场合、一定要给上司面子举例：开会2、如果说上司有些错误的要求与想法，要懂得合理地解释、圆满地沟通。举例：①乾隆与刘墉②齐景公与烛邹

如何来执行上司永远是对的原则1、不管在什么场合、一定要给上司工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司道歉，骂对了-你没有理由生气骂错了，也不能生气，怎么讲？1、领导骂错分无意识骂错与有意识骂错2、什么是有意识把您骂错了？如何面对？

1）含沙射影、指桑骂槐

2）替人背锅、代人受过□3、无意识的骂错也是有的，如何面对？□4、不要让总经理道歉！上司道歉的方式工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司道歉，骂对了第二原则：

不要议论上司的是非第二原则：

不要议论上司的是非1、东、西方文化差异2、上司与你没有可比性3、不要把你与上司的关系公开化4、帮忙要懂得帮暗忙，知道的人越少价值越大5、一个人看到的事要管住自己的嘴1、东、西方文化差异第三原则：

不要抢上司的风头第三原则：

不要抢上司的风头上司是人，

你抢他的风头就是对领导不尊敬举例：细节决定成败

1）拜访客户2）一起坐车3）上下楼梯4）与客人吃饭5）不可熟不拘礼6）不该出现的场合不要出现7）汇报工作时注意场景8）该出现的场合不要瞎表现9）在外人面前不要表现得比上司聪明10）不要跟上司抢功劳上司是人，

你抢他的风头就是对领导不尊敬举例：细节决定成败第四原则：

独立承担责任第四原则：

独立承担责任1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导要的结果。举例：冬季干燥严防火灾2、正确理解上司首先要的是结果然后才是过程。举例：销售发货3、独立承担责任就是要工作到位责任是什么?1、独立承担责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导第五原则：

对上司的立场要敏感第五原则：

对上司的立场要敏感1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当中要善于揣摩，虽然过程有点痛苦。◎：安排吃饭2、对上司的立场要敏感还体现在中层经理要看得更高点，想得更远些。◎：采购物品□3、向领导汇报事情的时候要顾及领导的感受◎：加班加点◎年会报告1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当第六原则：

让领导做选择题,自己做问答题第六原则：

让领导做选择题,自己做问答题1、凡是领导都有痛苦2、早请示晚汇报不是坏事3、中层经理不要把你的猴子摆到上司的肩上去4、碰到问题三问自己？

1）为什么会这样？

2）差距有多大？

3）怎么解决？1、凡是领导都有痛苦第七原则：

让上司做好人、自己扮黑脸第七原则：

让上司做好人、自己扮黑脸1、好人坏人是一种有机组合！对外：[谈一个销售谈判例子]对内：2、好人会保护坏人1、好人坏人是一种有机组合！情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向上管理〗情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向上管理〗分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？5、主管应如何「面对外行领导的上司」？6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？7、主管应如何「代理上司的职务」？8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词。2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避免介入。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。2、上司的观点不一定与部属相同。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、与上司亦能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持。2、间接地沟通比直接沟通有效。3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。4、工作冲突与感情冲突回然不同。5、善用肢体语言，避免口角。六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是「听众型」或九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。2、功劳不是抢来的，是用让来的。3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。4、面子做给上司，里子你才全拥有。5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心对待老板的策略对待老板的下策：---阿谀逢迎，皮笑肉不笑对待老板的中策：---“3W原则”—走人、抱怨、等待对待老板的上策：---善于管理老板我该怎么....对待老板的策略对待老板的下策：我该怎么....①老板是人，不是神，平视老板第一重要②给老板提供选择题③大胆地向老板提问④老板很孤独，你也有责任⑤出了问题早汇报⑥坚持己见有策略⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂⑧提前做计划⑨把经验做垫脚石⑩别犯同样的错误管理老板的10个要点①老板是人，不是神，平视老板第一重要管理老板的10个要点上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司2、不要一到下班时间就走得无影无踪3、在单位里面不要谈论自己的私事4、不要搪塞自己的上司5、既然承诺了就要把它做到位6、在工作期间不要高谈阔论7、不要在老板不在的时候偷懒8、不要把公司的财产带回家9、在工作场合要注意一些礼仪上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西带到办公室11、工作场合回避私人电话12、养成我马上办的工作作风13、即使工作辛苦，学会苦中作乐14、甘愿做一些配角的工作15、不要和竞争对手有太多的往来16、要能受一点委屈17、不要抱怨自己的薪水太低18、不可以用摔担子显示自己的价值上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西第三部分：如何与其他经理共事第三部分：如何与其他经理共事1、中层经理要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和④兔子与狮子的合作⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点1、中层经理要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人2、横向管理的两个难点第一个难点：你我之间没有强制性第二个难点：当面不说、背后乱说2、横向管理的两个难点第一个难点：你我之间没有强制性3、横向管理的两个对策第一对策：强化内部客户链第二对策：倡导找当事人主动沟通3、横向管理的两个对策第一对策：强化内部客户链4、与同僚相处的两个原则第一原则：面子第一、道理第二，你给面子他就讲理第二原则：高调做事、低调做人，太张扬不会有好结果4、与同僚相处的两个原则第一原则：5、中层经理的亲和力①亲和力=沟通力+包容力②沟通力=表达能力+理解能力表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由5、中层经理的亲和力①亲和力=沟通力+包容力6、孙悟空不是好经理

在讲亲和力的问题时，我用西游记的人物来分析现代经理的雷同6、孙悟空不是好经理在讲亲和力的问题时，我7、博得同僚好感的两个建议（一）彼此尊重，从我做起站在对方的角度看问题，不仅需要容人雅量，还需要智慧和技巧，重复对方的话灵活运用，是个很好的沟通技巧，也是尊重对方的一个基本素养（二）懂得分享，勇于担当懂得分享，勇于担当责任，是不易树敌、遭同僚反感的基本条件，也是中层管理者必须拥有的意识，事实上这也是一个团队的概念7、博得同僚好感的两个建议（一）彼此尊重，从我做起部门之间为什么合作不密切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通不到位人际关系部门领导的素质能力

态度通情通报通气责任本位主义语言表达方式方法全局观念差换位思考结合部门工作互相协商了解此项工作的重要性分组研讨部门之间为什么合作不密切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通第四部分带领下属取得更好业绩第四部分带领下属取得更好业绩1、决定下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运用②首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的态度能力人财人才人在人裁1、决定下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运2、做教练式的经理嫡系部队是培养出来的，做教练不做警察◎车站管理员-严禁吸烟◎东京迪斯尼对员工的培训策略员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错◎快乐的进步与痛苦的进步结合运用◎减肥中心的策略2、做教练式的经理嫡系部队是培养出来的，做教练不做警察做教练式经理的几个程序：1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚？2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。4、如果他的能力和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月？做教练式经理的几个程序：3、管理中的情、理、法1、把制度比喻为火炉（闯红灯的故事）2、制度要实用（停车的故事）3、制度要有刚性4、制度要三假设5、人治好还是法治好？6、提倡人性化，并不是不要制度7、情、理、法的综合运用（分粥的故事）3、管理中的情、理、法1、把制度比喻为火炉4、最实用的管理手段——目标管理◎一个企业成长的极限、取决与老板能力的极限；◎一个老板能力的极限、取决与其用人和授权能力的极限；◎一个老板用人和授权的极限，取决与其利用绩效考评能力的极限；◎目标管理——是绩效管理的核心内涵，绩效管理是大概念，目标管理是小概念（MBO）4、最实用的管理手段——目标管理◎一个企业成长的极限、取决与目标管理流程简介1、与下级一起制定目标2、考核一定做3、面谈（绩效面谈）4、做好记录（目标管理卡）5、绩效评估（如何改进）目标管理流程简介1、与下级一起制定目标5、如何引爆员工的工作情绪1、用人就是为人服务，为什么？2、与下属适当保持距离的缘由3、掌握一些不断激励员工的方式、正确理解激励与奖励的辨证关系5、如何引爆员工的工作情绪1、用人就是为人服务，为什么？忌语一：我帮不了你忌语二：公司向来如此忌语三：我是某某的人忌语四：好好干，过段时间我提拔你忌语五：做不好我把你们都开掉忌语六：是我们的业务骨干，大家都不许惹他忌语七：比较差劲，你们不要与他接近管理干部与下属在一起的忌语我是为你好!!??忌语一：我帮不了你管理干部与下属在一起的忌语我是为你好!!?6、如何实现最大的工作成果1、什么是管理？（刘邦做皇帝）2、运用多数人的力量3、接受新任务要讲究一些方法技巧“挑动群众斗群众”——争取进步，影响一般，避免矛盾激化，以免陷入尴尬状况。6、如何实现最大的工作成果1、什么是管理？（刘邦做皇帝）情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向下管理〗情景演练:分组研讨〖管理实战训练－向下管理〗分组研讨问题(一)1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？2、主管应如何「处理部属的过失行为」？3、主管应如何「处理部属的特别请求」？4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？5、主管应如何「执行一项新政策」？6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？9、主管应如何「处理严重问题员工」？10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？分组研讨问题(一)1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非分组研讨问题(二)1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？2、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？4、主管应如何「处理部属的加班情形」？5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？7、主管应如何「面对固执己见的部属」？8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？9、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？10、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？分组研讨问题(二)1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员一、面对打小报告,说你是非的部属1、以「不听来听,不察来察」。2、好的部属“死谏”绝不只一次。3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。4、对你有利的，利用小报告。5、对你不利的，阻止小报告。6、先不露声色，以免上当。7、明察秋毫，以免伤及无辜。8、最后再感谢好意也不迟。一、面对打小报告,说你是非的部属1、以「不听来听,不察来察」二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。2、不贰过原因最重要。3、斥责，怒骂要在部属认错之后。4、避免自己先动怒。5、避免扯旧帐，对事不对人。6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。7、给部属良性的教训与惩罚。8、保持部属的自尊。二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。三、如何应付部属特别请求?1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。3、下不为例的事情经常屡见不爽。4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。6、不要做一个「天塌下来,有我顶的主管」。三、如何应付部属特别请求?1、所请求的事情是部属自己无法解决四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清楚，并了解原因。2、部属如果去意已明，让他去，不必刁难。3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。4、留不留的住，全在部属的心。5、站在朋友的立场做两面的分析。6、留人不在此时，而在平时。四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清楚，并了解原五、如何执行不受欢迎的政策?1、你不是传声筒，也不是应声虫。2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。3、个人与工作角色分清楚。4、因为不受员工欢迎，才让你执行。5、说明公司政策的出发点与考虑面。6、有技巧地传达上、下的意见。7、透过你至少「不满意但可接受」:不透过你可能「不满意且不接受」。所以，你的圆通换取了圆满。五、如何执行不受欢迎的政策?1、你不是传声筒，也不是应声虫六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。2、好的激励是给部属所需要的激励。3、不要有下切式的赞美。4、精神与实质并重。5、赞美要具体，不要泛泛论。6、一分钟经理人，九九秒员工。六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正原因为何?2、关心是以「原因」为导向:不是以「纪律」为导向。3、让部属自己提出解决问题的方法。4、与部属达成一致的解决方案。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正原因为何?八、如何面对部属扭曲政策,滥用民意1、让部属了解政策制订的原因。2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通，沟通，再沟通。八、如何面对部属扭曲政策,滥用民意1、让部属了解政策制订的原九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。2、要有事先预警与改过的措施。3、要有平静处理的心情。4、要维持部属的自尊。5、要为部属去路考虑。6、要快刀斩乱麻。7、要以自动辞职之名，行解雇之实。8、要取得上司的支持。9、要事先与人事经理照会，谘商。九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水推舟。2、人手不足或其他不相干的理由，只能造成上司不满。3、在未定案前，适当表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。2、加强新人辅导。3、注意老人心态。4、凸显资深员工的贡献。5、使资深员工参与新人辅导。6、不要喜新厌旧。十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?1、以工作成果为观点。2、与员工共同寻求解决方案。3、厘定做事分寸与原则。4、关心员工的嗜好。5、同理心对待。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?1、以工作成果为观点。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?1、不预存任何成见或