第九章企业资源规划

第九章企業資源規劃機會只等待準備好的人1本章架構企業資源規劃的介紹企業資源規劃之評選與建置企業資源規劃的影響企業資源規劃與中小企業結論29.1簡介企業電子化方式傳統方式引進ERP39.1.1傳統的資訊系統資料庫配送行銷製造採購知識管理薪資、營運會計、稽核介面49.1.2傳統資訊化系統的問題1欠缺整合大部分系統獨立存在，欠缺整合，因此產生下列之大缺點。重複性資料與程式的重複性，如不同的部門都有人力資源管理系統，在人資部門也有人力管理系統，這種情形會造成資料不一致性，新進員工，需重複提供不同部門所需要的人資表格，造成重複填寫的情形。59.1.2傳統資訊化系統的問題2維護困難且成本增加資料與程式的維護(包含功能的擴增)是一個大問題，資料易造成不一致性，各部門的MIS系統則都需要程式維護員工，當公司愈來愈大時，會發現城市的維護費用支出非常可觀。69.2ERP簡介定義企業所有的活動，包括財務、會計、物流及生產等功能，透過預先撰寫的模組，來建置企業整體性的資訊系統，此已預先撰寫的模組稱ERP系統。一般來說，各企業會先按照需求，找出ERP系統內適合的應用模組與資料庫來建立自己的整體系統，統合許多項的企業機能，像是生產、財務、人資、行銷、配送等日常作業交易錄，並對企業的各項資源做有效的管理與決策支援。79.2.1引用ERP的理由與背景避免傳統建置資訊系統的問題產生縮短建置資訊系統的時程。借用他人的作業流程經驗。由於導入ERP費用較多，企業的業務複雜度高時，採用ERP才具經濟效益。89.2.2ERP的模組客戶下單ERP企業財務行銷人資研發成本效益接單採購廣告員工數成本代工廠財務行銷人資研發ERP新科技外包分公司財務行銷人資研發分公司財務行銷人資研發資料庫ERPERP網路99.2.3ERP的演進1

ERP發展的五個階段物料需求規劃階段製造資源規劃階段企業資源規劃階段第二代企業資源規劃即時化企業109.2.3ERP的演進2物料需求規劃階段（1970～1980年）在1970年代企業以生產為主，生產所需物料的管理與規劃為電子化為重點，經由物料清單（BillofMaterial,BOM）、訂單及準備物料所需要的前置時間等，來規劃出生產的時間、量、人力需求與物料需求等資訊。此一階段，企業面對的是生產者導向的大眾市場，所以企業多以大量生產取勝，為滿足消費者對產品的需求，所以企業特別強調產品功能和價格，管理的重心則著重於存貨控制，以降低生產成本。119.2.3ERP的演進3製造資源規劃(MRPⅡ)階段（1980～1990年）消費者導向的市場逐漸形成，少量多樣的生產模式方能滿足市場需求，MRP已不敷需求。MRPⅡ的發展主要是提升製造生產效率，包括產能、產能平衡、機器設備與人力在產能負荷量上的規劃等，重心在強調企業的生產彈性及消除無附加價值的作業。MRPⅡ的另一重點為整合企業內所有活動的資源(如製造、行銷、財務、專案、人事等)，以提升整體經營效率，進而制定可行的整體目標方案。129.2.3ERP的演進4企業資源規劃階段（1990～2000年）ERP主要以工作流程（workflow）、與程序（process），整合企業內部各個部門的作業。並結合即時生產（just-in-time）的概念，將生產流程做最佳化的設計，達到縮短流程中重複、閒置、與等待等無價值的作業，以做到運用企業資源快速回應市場與顧客需求的目標。139.2.3ERP的演進5ERPII（2000年後）整合了內、外部資源，包括ERP、SCM、CRM等系統。即時化企業（RealTimeEnterprise,RTE）ERP的引進，可達到企業自動化，並提高企業競爭力與獲利能力。但為了更提升企業的競爭力，須改善企業內外部對事件的反應時間，最直接的方式就是改善事件處理的流程，把不必要的延遲或浪費找出來，藉此改善對事件的反應時間，達到即時化的目的，因而更提高競爭力與獲利能力。149.2.4ERP的特性1ERP的四個特性：資料的整合流程的整合最佳化實務模組化軟體159.2.4ERP的特性2資料的整合由於ERP採用單一資料庫的方式設計，雖然涵蓋多種功能(包含行銷、生產、人力資源、財務、會計，及研究發展等)，因使用同ㄧ資料庫，所以使用者在同一時間對同一筆資料，會看到相同的內容。流程的整合這是導入ERP的要件之ㄧ，須先對流程做合理化與整合處理，如此才能發揮導入ERP的效用。169.2.4ERP的特性3最佳化實務ERP的供應商須有很好的實務經驗，方能設計出有市場的ERP，他們賣的不只程式外加流程的實務KnowHow。模組化軟體為了符合不同市場的需求及提高ERP的銷售量，ERP皆採模組化設計，所以欲導入ERP之企業，可是本身之性質與預算選擇部分導入。179.3企業如何導入ERP系統1分為下列四階段了解自己的需求選擇ERP廠商員工教育訓練評估資料分享即時分析提升效率189.3企業如何導入ERP系統2了解自己的需求可組專案團隊來了解各部門的需求、整合與合理化作業流程、擬定導入策略(部份或全部導入)等。選擇ERP廠商--可依下列因素選擇本身現有資訊設備的適用性(可採租用或買入)預算(可採部份或全部導入)企業文化的適配度(外來經營文化不ㄧ定適合本身企業)經營資訊的需求度(提高投資報酬率)廠商之經驗(需有實務流程改善之廠商)199.3企業如何導入ERP系統3員工教育訓練這是任何電腦化所必須要做的工作。評估導入後需評估是否與事前的期望相符合，評估要點為:流程是否與實務相符資料是否能分享是否具即時分析時效效率是否有提升209.4導入ERP的問題電子化盛行的現代，企業無不思考導入企業資源規劃的可能。在台灣企業導入ERP系統後，多半都叫苦連天，導致營運上無法有更好的結果，效益更為降低，其問題在哪裡?219.4.1企業的問題1

企業主認為能省則省投資在ERP上的成本較易量化，但所得到的效益相對卻難以評估，以致企業主相當在意投資的部分，並期望效益從天而降，往往不該省的也省，進而影響最終效益。229.4.1企業的問題2員工抗拒變革實際導入ERP將對企業營運流程、員工工作環境造成相當大的變化，因此可視為一種變革，當員工面對新的工作環境，心中必出現擔心自己職權不如往昔或權益受損的想法而抗拒導入。高階主管未能全力配合實際軟體公司與顧問通常最不願見到的就是董事長、總經理等高階主管無法把導入ERP的承諾深植於心。例如：第一次開會時眾人雲集，信誓旦旦，但後續會議卻都是其職務代理人出席。239.4.1企業的問題3缺乏跨部門的專案團隊實際導入ERP後，使用者將是全體員工，因此各部門對系統功能的需求也不盡相同，且企業內部的稽核與ISO文件也須做某層面的配合，若無一跨部門的專案團隊來整合，則無法維持ERP的生命。在此建議企業可舉辦持續性的教育訓練、訂出明確的時程規劃表等。249.4.1企業的問題4在台塑集團推行ERP的過程中，碰到最大的問題就在於人的管理，像是團隊成員觀念不同，便容易形成推動上的阻礙，將會花費許多管理者的時間來與大家溝通。高階主管的投入，可以帶動熱潮、降低導入過程的阻礙，也可帶來預期的效益。259.4.2顧問、供應商的問題1不熟悉被輔導企業所屬的產業不同產業間，導入ERP的過程，存有相當大的差異，顧問需具備該產業的專業知識，才能分析被輔導企業的產業處境，甚至預測該企業未來的定位、策略。不了解被輔導企業的實際營運流程

顧問需對被輔導企業的營運流程有相當程度的了解，才可能以雙方共同的語言溝通，避免誤解，較易提出一套客製化的導入方法。269.4.2顧問、供應商的問題2業界顧問人事流動率過高由於ERP導入顧問，有其專業價值，常是業界挖角的對象，增添許多企業導入ERP過程中的不確定性。279.5ERP的效益1由下列角度探討商業應用導入ERP需做流程合理化、最佳化及整合的工作，企業可以利用此機會再次探討組織結構的效益與合理性。流程改革流程重整，可以去除流程中缺乏效率部份，達到最佳化目的289.5ERP的效益2管理效能ERP系統主要提供多樣化的功能，包括產業供應鏈管理、財務管理、生產管理、人力資源管理、以及專案管理等，可由這些管理角度帶來利益。299.6導入ERP的迷思1ERP系統本身的功能越強越好ERP的精神在於“Planning”；既流程的規劃。企業開始導入ERP時，易被它強大的模組功能所吸引，而忽略了ERP規劃的本質。309.6導入ERP的迷思2導入ERP後績效不彰，都是輔導顧問廠商的責任企業導入ERP時，需要借助顧問公司提供的諮詢與輔導，但不能完全仰仗顧問，顧問畢竟不是企業公司的一份子。最佳的作法是企業自己面對種種問題，例如員工的抗拒、訂出明確的導入計畫、量化導入後的