企业绩效评价的步骤

第九章工作绩效管理本章主要内容为什么要进行绩效评估工作绩效评价的步骤谁来进行工作绩效评估绩效评估的方法可能会出现的问题及相应的解决办法工作绩效面临的挑战战略性绩效评估（补充资料）资料

一、为什么要进行绩效评估“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。（一）什么是绩效评估PerformanceAppraisal(PA)对员工工作行为的评估过程，参照一定的标准，并把评估信息和员工进行沟通。Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.InformalAppraisal(alsocalledcoaching)Day-to-daycontacts,largelyundocumentedSystematicAppraisalFormalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented（二）绩效评估的用途GivingPerformanceFeedbackAdministeringWagesandSalariesIdentifyingStrengthsandWeaknessesPerformance

Appraisal与员工沟通管理层的目标和目的。强化管理层的期望，在管理层和下属员工明确组织目标和个人目标后，管理者的职责就是通过反馈过程，如何和绩效和所提出的期望目标及标准相匹配。激励员工改进绩效，是组织效率提高的重要手段。通过对员工工作表现的评估，寻找和期望目标和标准的差距，提出反馈或建设性的建议。是其他人力资源管理活动的客观依据。通过对员工工作能力和工作业绩的全面考察，了解和肯定其素质，以作为工资、奖惩晋升、培训等活动的客观依据。营造组织公平氛围组织的公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评估公平地分配了组织资源，对员工的工作态度（满意感等）是促进作用。（三）PA可能面临的角色冲突二、谁来进行工作绩效评估SupervisorswhoratetheirsubordinatesEmployeeswhoratetheirsupervisorsTeammemberswhorateeachotherOutsidesourcesEmployees’self-appraisalMultisource(360°feedback)appraisalMultisourceAppraisal三、工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求评价实际的工作绩效提供反馈绩效面谈界定定工工作作本本身身的的要要求求很多多工工作作是是在在工工作作任任务务分分析析的的时时候候就就完完成成了了。。同同时时确确保保管管理理者者和和下下属属之之间间对对工工作作职职责责和和工工作作标标准准方方面面达达成成共共识识。。评价实际的工工作绩效将下属员工实实际的工作绩绩效和第一个个步骤中所确确定的工作标标准进行比较较，了解之间间的差距。提供反馈提供一次或多多次的反馈，，由管理者和和下属就他们们的绩效和进进步情况进行行讨论，指出出差距所在以以及改进的方方案。四、工作绩效效信息（TypesofPerformanceInformation）Job

Performance?Trait-based

InformationBehavior-based

InformationResults-based

Information五、绩效评估估的方法（一）图尺度度评价法（graphicratingscale））是最简单和运运用最普遍的的工作绩效评评价技术之一一。它列举出出一些组织所所期望的绩效效构成要素（（质量，数量量，或个人特特征等），还还列举出跨越越范围很宽的的工作绩效登登记（从“不不令人满意””到“非常优优异”）。在评价时，首首先针对每个个员工对每个个要素打分，，然后将所有有分值相加，，得到最终的的评价结果。。当然，许多组组织并不仅仅仅停留在一般般性的工作绩绩效因素上，，他们还将这这些作为评价价标准的工作作职责进行进进一步的分解解，形成更详详细和有针对对性的工作绩绩效评价表。。（二）交替排排序法（alternativerankingmethod））：根据某些些工作绩效评评价要素将员员工从绩效最最好的人到绩绩效最差的人人进行排序。。操作：（1）将需要要进行评价的的所有下属人人员名单列举举出来（2）在每种种要素上，挑挑出表现最好好和最差的员员工（3）在剩下下的员工中挑挑出最好和最最差，以此类类推最大的缺点：：无法给出一一个综合指标标下表是交替排排序法绩效评评价等级（三）配对比比较法（pairedcomparisonmethod）具体做法：将将每一位员工工按照所有评评价要素（““工作数量””或“工作质质量”等）与与所有其他员员工进行比较较。（四）强制分布布法（forceddistributionmethod）使用这种方法法意味着要提提前确定准备备按照一种什什么样的比例例将被评分者者分别分布到到每个工作绩绩效的等级中中去。比如，，可以按照下下面的比例原原则确定员工工的工作绩效效分布情况：：强制分布法的的特色：原来来使用的图尺尺度评价法的的时候，有可可能将每个员员工的评分都都打得很高，，不能体现差差异性，使用用强制分布法法是为了在员员工中形成更更大的绩效差差别，比较容容易挖掘出特特别优秀的人人来。当另一一方面，有可可能在某个部部门中，有某某类等级确实实无人合适的的问题，这时时是按照员工工的绝对绩效效类评价，还还是仍然对他他们的相对绩绩效评价就引引起大家的争争论。ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve（五）关键事事件法（criticalincidentmethod）：管管理人员将每每个员工在工工作活动中所所表现出来的的非同寻常的的好行为或非非同寻常的不不良行为（或或事故）记录录下来。然后后在每6个月月的时间里，，同下属反馈馈一次。关键事件法的的优点：（1）为绩效效评估提供了了一些确切的的事实证据（2）确保你你对绩效考察察是针对员工工整个年度的的，而不是某某个时期的（3）从整个个发展趋势上上和员工分析析绩效起伏的的状况下面是运用关关键事件法对对管理人员进进行绩效评价价的实例（六）行为锚锚定等级评定定（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）：将关于于特别优秀的的和特别劣等等的行为表现现叙述加以等等级化，从而而将描述性关关键事件法和和量化的等级级评价法的优优点结合起来来。1.运用举例例：对海军招招募人员的绩绩效评估（1）获取大大量海军招募募人员工作的的关键事件。。（2）将所有有关键事件归归纳出若干种种评价要素：：知识判断能能力；人际说说服能力；观观察能力；沟沟通能力等等等。（3）对绩效效要素的内容容加以明确界界定。（4）对每个个要素中的关关键事件进行行评定（从特特别优秀———特别劣等的的，通常有7-9级）（5）建立评评价体系（见见下表）例：人际说服服能力CustomerServiceSkills2.行为锚定定等价评价法法的优点（1）对工作作绩效的计量量更为精确，，评价表中涵涵盖了该工作作的具体行为为表现，职责责和义务。（2）工作绩绩效评价标准准更为明确，，等级尺度上上的关键事件件使评价者能能清楚地理解解“非常好””和“比较好好”之间的区区别。（3）具有良良好的反馈功功能，关键事事件可以使评评价人更有效效地向被评价价人进行反馈馈。（4）各种工工作绩效评价价要素之间有有着较强的独独立性。将所所搜集的关键键事件分入各各个绩效要素素中。（5）具有较较好的评分者者信度。（七）目标管管理法（managementbyobjective,MBO）先来看一个心心理学实验。。有两组被试试，分别让他他们写出一些些“柔软的物物体”。第一一组被试的指指导语为“尽尽可能多地写写出柔软物体体”。第二组组被试指导语语为“写出至至少20个以以上的柔软物物体”。从统统计的结果发发现，第二组组被试要比第第一组被试写写地多。在有有明确目标的的情况下，激激发了被试更更多的努力和和想象力，使使我们看到了了更高的工作作绩效。1.什么是目目标管理法：：管理者和员工工为工作绩效效和个人发展展共同设置目目标、定期对对员工在实现现目标过程中中的进步进行行评价，并对对个体、团队队、部门和组组织的目标进进行整合。目目标管理体现现着参与式的的管理风格。。2.目标管理理实施的步骤骤：见下图2.目标管理理法的6个实实施步骤：（1）确定组组织目标（2）确定部部门目标：目目标的分解（3）讨论部部门目标：体体现参与管理理风格（4）对预期期成果的界定定（确立个人人目标）：共共同确立短期期的绩效目标标。（5）工作绩绩效评价，对对工作结果审审查，每月或或每季度进行行（6）提供反反馈例子：上海仪仪表厂的目标标管理首先由公司总总经理根据这这一年的市场场和公司发展展战略提出组组织总目标；；然后开部长长级会议，讨讨论总目标并并分解部门目目标；部门内内分配至个人人。一旦目标标设置获得上上下一致同意意后就坚决执执行，如若发发生变化，部部门领导须向向上打报告，，说明工作变变更的理由。。3.目标管理理法应注意避避免的问题（1）设置目目标不够明确确，不具可衡衡量性，如：：“能够更好好地完成培训训任务”和““使四名下属属人员在本年年度获得某项项资格证书””，目标设置置和绩效的关关系，清晰明明确的目标倾倾向于更高的的工作绩效。。（2）文书工作过多多，手续太繁繁琐──这正正是MBO应应当减少的。。（3）确立目目标的过程有有时演变成一一种“bargaining”。（八）各种绩绩效评估的重重要优点和缺缺点，见下表表六、绩效反馈馈DataEvaluationofDataFeedback

SystemActionBasedonEvaluation面谈的主要类类型1.晋升面谈谈：绩效令人人满意，即被被提升。主要要目标是讨论论职业发展规规划，以及进进入新岗位的的行动计划2.维持面谈谈：绩效令人人满意，但没没有提升机会会。维持面谈谈并非容易，，关键要找到到这时能激励励员工新的工工作热情的内内容，比如假假期，奖励或或更大的工作作责任等。3.改进面谈谈：绩效欠佳佳，但可以改改善。面谈的的目的是制定定行动计划。。AppraisalInterviewHints如何进行绩效效面谈1.谈话具体体直接，交谈谈要根据客观观的，能够反反映员工工作作情况的资料料来进行，不不要道听途说说或凭一时的的印象，向员员工呈现那些些详细的工作作绩效评估表表：缺勤，迟迟到，质检记记录，时间，，客户投诉，，事故报告等等。谈话做到到有事实根据据。2.不要直接接指责员工。。例如不要对对员工说“你你交报告的速速度太慢，你你项目完成的的质量差”等等，而要试图图将他实际的的工作情况（（时间，质量量）和绩效标标准或曾经制制定的目标相相对照，让员员工自己能比比较其间的差差距。3.鼓励员工工多说话。由由于每种绩效效评估的方法法都有不足之之处，同时个个体员工的绩绩效还受到一一些其他因素素（甚至是不不可控制因素素）的影响，，比如老师的的绩效通常以以学生的成绩绩作为基础，，但学生的成成绩受到家庭庭环境，学生生潜质，甚至至社会影响。。所以期望在在绩效反馈中中更多地由员员工自己分析析工作表现。。4.制定行动动方案。绩效效面谈不是一一种结束，而而是新的开始始。下表是行动方方案的示例七、可能会出出现的问题及及相应的解决决办法1.工作绩效效评价标准的的不明确（unclearperformancestandards）对对照照下面两份典典型的管理绩绩效评价表格格仔细阅读每种种管理要素的的定义，从中中选择一个能能够最恰当地地描述被评价价者实际情况况的等级，如如认为某一要要素对被评价价人的职位不不适用，请注注明“不适用用（N/A））”，请务必必实事求是。。2.晕轮效应应(haloeffect）这是一种以偏偏概全的心理理效应，意味味着你对被评评价人某个绩绩效要素（如如“与其他相相处的能力””）的评价较较高的话，会会导致你对此此人所有的其其他绩效要素素（如“工作作质量”）评评价也较高。。要避免晕轮轮效应，除了了有详细和具具体的评价标标准外，评价价人本身要能能意识到这一一问题。3.居中趋势势（centraltendency）比如评价等级级是从1级到到7级，他们们很有可能把把大多数被评评价者评定在在3、4、5三个等级上上。不利于真真正反映被评评价者之间的的绩效差距。。可以通过交交替排序或配配对比较法加加以弥补。4.偏松或偏偏紧倾向（strictness/leniency））不同的评价人人对同一被评评价人的评分分偏高或偏低低的倾向。也也可以通过强强制分布法加加以控制。5.评价者个个人偏见（personalbias）评价者个人所所有的一些刻刻板印象，比比如对性别、、年龄、种族族的刻板印象象。比如有关关对护士的评评价研究发现现：在30-39岁的年年龄段时，主主管对他们的的评价与他们们的自我评价价基本相同。。在21-29年龄段时时，主管评价价比自我评价价要高，而在在40-61年龄阶段时时，主管评价价比自我评价价要低。通常常认为年龄与与工作绩效之之间的负相关关关系。6.如如何避避免问问题（1））确保保对上上述问问题有有清楚楚的了了解（2））选择择正确确的绩绩效评评价工工具，，每种种工具具有优优缺点点，整整和各各种工工具的的优点点。（3））加强强对绩绩效评评价人人员的的培训训。（4））加强强绩效效评价价的结结果和和薪资资福利利的联联系，，以及及权衡衡公正正和效效率在在绩效效评估估中的的地位位。***公平平就业业和工工作绩绩效的的评价价，有有很多多组织织在与与雇员员的法法律判判决案案例中中败诉诉，很很大一一部分分原因因是：：没有有进行行必须须的工工作分分析；；没有有明确确工作作绩效效标准准；没没有明明确该该标准准与当当前工工作相相关；；没有有对评评价人人进行行培训训；没没有对对员工工进行行绩效效反馈馈等。。八、工工作绩绩效面面临的的挑战战工作性性质的的不断断变化化，使使得工工作分分析的的活动动要不不断进进行，，增加加了人人力资资源的的成本本。从从成本本-收收益的的角度度如何何加以以控制制是值值得商商榷的的问题题。组织某某些部部门按按照采采取的的项目目管理理形式式，出出现了了很多多兼职职或临临时性性工作作，削削弱了了临时时性员员工和和上级级之间间的联联系或或相互互承诺诺，通通过绩绩效评评估影影响他他们行行为的的可能能性也也下降降了。。项目外外包，，更多多地是是通过过合同同来监监控任任务的的完成成。更加扁扁平化化的组组织机机构，，使传传统的的由上上级对对下属属评估估提出出挑战战，更更大的的监控控范围围无法法确保保对员员工工工作的的观察察（比比如关关键事事件法法）。。从个体体职位位想工工作团团队的的转变变使团团队评评估成成为迫迫切需需要解解决的的问题题，技技术上上难以以操作作。如何使使薪酬酬和工工作绩绩效评评估结结果的的密切切结合合仍然然是问问题。。九、实实现高高绩效效的组组织：：目目前前可选选择的的工作作制度度这些工工作制制度的的采纳纳，目目的无无非是是最大大限度度地激激发员员工的的努力力程度度，其其主要要方式式是对对他们们采取取积极极的态态度，，尽可可能地地赋予予他们们在工工作中中所能能够享享有的的自由由度，，为他他们创创造自自我发发展的的机会会。（一））弹性性工作作（时时间地地点））安排排计划划(alternativeworkarrangement））1.弹弹性工工作时时间安安排计计划（（flextime）：：以核核心工工作时时间（（比如如上午午9：：00到下下午2：00））为中中心而而设计计的弹弹性工工作时时间计计划。。此外外员工工再和和组织织协商商适合合自己己的工工作日日程，，如从从早上上7：：00到下下午3：00或或上午午11：00到到下午午7：：00等。。比较较普遍遍的做做法是是对最最早开开始工工作时时间和和最晚晚开始始工作作时间间以及及核心心时间间作出出规定定。*下表表为美美国行行政管管理学学会在在1986年做做的弹弹性工工作时时间调调查，，包括括政府府机构构、医医疗机机构、、教育育机构构、非非营利利性组组织、、银行行、金金融、、保险险公司司等。。典型的的弹性性工作作时间间表2.弹弹性工工作时时间计计划的的优点点和缺缺点（1））优点点：*改善善员工工的工工作态态度和和士气气*照顾顾了双双职工工的需需要*减少少交通通问题题，员员工可可以避避开街街道和和交通通堵塞塞的时时间*提高高产量量*减少少迟到到*方便便了那那些希希望在在工休休开始始前来来工作作场所所的人人*方便便了员员工在在需要要看病病，以以及其其他约约会时时作出出妥当当的安安排*照顾顾了员员工在在闲暇暇时间间从事事各种种活动动的需需要*降低低流动动率（2））缺点点*在所所有的的工作作时间间中都都缺乏乏监督督*不能能在固固定时时间找找到关关键人人物*造成成某些些时间间中工工作人人员不不足*当有有些员员工的的产出出成为为其他他员工工必须须的投投入时时，难难以实实现*不能能的方方便的的时间间定期期开会会*员工工有可可能滥滥用弹弹性工工作时时间*对工工作时时间进进行记记录或或累计计十分分困难难*制定定工作作时间间表较较困难难*无法法进行行工作作协调调美国行行政管管理学学会，，19863.其其他弹弹性工工作计计划（1））弹性性工作作场所所（flexplace）：：只要要在工工作场场所之之外有有一个个适宜宜的工工作环环境，，员工工就可可以不不在办办公室室里上上班。。对专专业人人士最最为有有利，，对那那些需需要照照料家家庭同同时兼兼顾工工作的的人来来说是是具有有吸引引力的的人事事政策策，能能够激激发他他们的的工作作动机机。（2））工作作分担担计划划（jobsharing）：：允许许两个个或更更多的的人来来分担担一个个完整整的全全日制制工作作的概概念。。比如如一起起分担担每周周40个小小时的的工作作，一一个上上午上上班，，一个个下午午上班班。（3））临时时工作作分担担计划划（worksharing））：主主要在在经济济困难难时期期使用用的工工作安安排方方式。。临时时削减减一群群员工工的工工作时时间（（将它它们分分给那那些面面临失失业的的人））的办办法对对付临临时解解雇威威胁的的出现现，当当然工工资也也相应应削弱弱。（4））弹弹性性年年工工作作计计划划，，选选择择每每年年这这个个月月的的工工作作时时间间。。（二二））全全面面质质量量管管理理（（totalqualitymanagement））1.什什么么是是TQM：：通通过过整整个个组组织织的的共共同同努努力力来来满满足足顾顾客客的的需需要要，，通通过过引引进进新新的的管管理理体体制制或或组组织织文文化化提提高高工工作作有有效效性性。。其其中中心心思思想想是是提提高高工工作作品品质质和和促促进进顾顾客客的的满满意意度度。。2.关关键键的的构构成成因因素素：：（1））以以客客户户为为核核心心（2））以以信信息息资资料料为为驱驱动动的的决决策策过过程程（3））参参与与式式的的决决策策制制定定（4））组组织织连连续续性性的的发发展展3.公公共共部部门门实实施施全全面面质质量量管管理理的的简简易易程程序序（1））定定义义组组织织的的性性质质，，澄澄清清组组织织遵遵循循的的价价值值观观和和履履行行的的使使命命（2））界界定定谁谁是是顾顾客客（（TQM的的核核心心）），，他他们们的的基基本本要要求求是是什什么么（3））发发现现问问题题：：阻阻碍碍组组织织持持续续发发展展的的问问题题，，引引起起客客户户不不满满的的问问题题（4））选选择择问问题题：：挑挑选选出出最最希希望望解解决决的的问问题题（5））分分析析问问题题：：通通过过搜搜集集相相关关信信息息资资料料，，分分析析整整理理信信息息来来剖剖析析问问题题。。此此过过程程中中可可能能会会涉涉及及到到发发生生该该问问题题的的各各个个部部门门人人员员（6））提提出出解解决决的的方方案案：：相相关关人人员员都都参参与与了了决决策策的的制制定定，，更更有有针针对对性性（7））管管理理人人员员对对方方案案进进行行审审查查并并作作出出决决定定（8））取取得得顾顾客客对对全全面面质质量量管管理理过过程程的的认认同同4.公公共共部部门门与与营营利利性性组组织织TQM的的根根本本区区别别之之处处（1））顾顾客客和和市市民民的的含含义义不不同同，，需需求求也也不不同同，，顾顾客客的的需需要要是是外外显显的的和和相相对对单单一一的的，，而而市市民民有有着着更更深深层层和和抽抽象象的的需需要要（（安安全全，，信信任任，，公公平平等等））（2）顾顾客对产产品不满满，可以以随时选选择其他他产品；；而市民民几乎没没有选择择余地。。所以营营利性组组织的TQM更更有动力力，也可可以将客客户的反反馈作为为TQM成功于于否最直直接的评评价指标标，而市市民可能能没有义义务将他他们的不不满公布布于众。。（3）营营利性组组织可以以选择目目标客户户进行TQM，，而公共共部门这这样做的的话就完完全违背背了公共共组织应应有的价价值取向向。（三）工工作的丰丰富化1.什么是是工作丰丰富化：：使工作作本身更更具有激激励性的的工作职职位设计计方法。。（四）团团队工作作（teamwork）9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。02:26:3602:26:3602:2612/31/20222:26:36AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2202:26:3602:26Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。02:26:3602:26:3602:26Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:26:3602:26:36December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月20222:26:36上上午02:26:3612月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月222:26上上午午12月月-2202:26December31,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/312:26:3602:26:3631December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:26:36上上午2:26上上午午02:26:3612月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:26:3602:26:3602:2612/31/20222:26:36AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12