内部客户服务与沟通技巧培训课程内部客户服务与沟通技

内部客户服务与沟通技巧主讲：蒋小华助理Q：1612586114蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》好吧，我来说说看就是啊，为什么？偶不知道问你呢，说啊？为什么呢？我们为什么要提倡内部客户服务意识？服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。客户＝钱：客户提供钱，我们提供价值；客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店。客户价值感谢的语言感激的握手感动的眼泪持续的订单评定标准内部客户价值执行服务责任团队潜能效率为什么要内部客户服务意识建立内部客户服务意识第一部分什么是内部客户？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的﹑相互的﹑自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客﹐生产﹑销售等部门是人事行政管理部门的客户﹐上级是下级的客户﹐这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。内部客户分类职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系职能客户职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；

工序客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手服务意识服务法则则--ServiceS--Smile(微笑)你每次看看客人时时脸保持持微笑吗吗？E--Excellent(出色)你的每一一个工作作程序/微小服务务都做得得出色吗吗？R--Ready(准备好)你随时准准备好为为客人服服务吗？？V--Viewing(看待)你将每位位需要服服务的宾宾客看作作贵宾吗吗？I--Inviting(邀请)每次服服务结结束时时都主主动客客人下下次光光临吗吗？C--Creating(创造)你竭力力创造造客人人感到到热情情的服服务氛氛围吗吗？E--Eye(眼睛)你善用用热情情的眼眼睛关关注客客人，，让他他感到到你在在重视视他吗吗？服务就就是满满足别别人期期望和和需求求的行行动、、过程程及结结果；；把自己己利益益的实实现建建立在在服务务别人人的基基础之之上，，把利利己和和利他他行为为有机机协调调，常常常表表现出出““以别别人为为中心心”。。这都只是是表象，，实际上上，多为为别人付付出的人人，往往往得到的的才会更更多。这这正是聪聪明人的的做法。。只首先以以别人为为中心，，服务别别人，才才能体现现出自己己存在的的价值。。服务意识认为低人人一等；；担心别人人嘲讽；；感觉心里里委屈；；厌恶服务务对象。。心理障碍碍如何做好好内部客客户服务务4C观念Consumer（消费者）－研究顾客购买行为Cost（成本）—为顾客提供让渡价值Convenience（方便）—为顾客全过程服务Communication（沟通）—进行有效的沟通活动4R理念关联(reference)－与顾客建立关联反应(reaction)－提高市场反应速度关系(relation)－关系营销日益重要回报(reward)－回报是营销的源泉3C要素关怀(care)合作(cooperation)沟通(communication)“内部客客户”服服务换位思考合作共羸主动自觉建立信任强化沟通目标导向制度规范三有：有礼有理理有据三不：不卑不亢亢不弃让“内部部客户””满意让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内部客户发现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。做到两个方面管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。两种评估方式按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。服务标准准服务质量量满意度度服务关系系相互性性提供服务务自主性性接力棒原原理跨越灰色色地带在“交””与“接接”之间间，在跑跑道上有有一条界界线，这这就是部部门职责责的划分分，如果果我们坚坚持绝对对地划清清各自的的职责，，交接棒棒的两个个人就只只能站在在各自的的区域，，送棒的的人跑到到界线跟跟前突然然站着不不动，然然后把棒棒递过去去，接棒棒的人原原地不动动，接过过棒后再再跑，这这显然是是个笑话话了。实实际的情情况是，，交棒的的人要冲冲过界线线，送上上一程，，两个人人在共同同速度最最快的时时候，完完成一次次完美的的交接。。３给法则则给时间、、给空间间、给态态度建立内部客户户制度建立内部客户户服务流程；；360度评价系统；；内部客户投诉诉制；岗位轮换和代代理制。内部客户服务务黄金法则第二部分结果导向壹下属（供应商商）角色：做做好才是做了了完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。上级（客户））角色：只为为结果买单定义结果：描述、复述述、承诺结果果；支持结果：提供条件、、资源和方法法；检查结果：人们不做你你希望的；3每3对照：每人、、每天、每件件事；对照目目标、过程、、结果；5定原则：定时、定点、、定人、定量量、定责。考核结果：结果第一、、态度第二。。到位不到位，，相差100倍工作先到位要想发展快要想没问题要想效益高到位的力度与与发展的速度度成正比。在别人应付时时，以最负责责的态度去工工作；在别人浅尝辄辄止时，将工工作做深做透透；在别别人人敷敷衍衍形形式式““做做了了””时时，，把把““做做好好””才才叫叫““做做了了””在别别人人““差差不不多多””就就够够时时，，总总是是精精益益求求精精，，并并取取得得最最佳佳效效果果；；在别别人人让让领领导导满满意意难难以以做做到到时时，，要要好好到到出出乎乎上上级级意意料料…3个““不不要要””：：远远离离问问题题不要要等等灾灾难难发发生生后后才才开开始始重重视视；；不要要等等失失误误造造成成之之后后才才后后悔悔；；不要要等等问问题题成成堆堆了了才才知知道道反反思思。。3个““不不放放过过””：：处处理理问问题题找不不到到问问题题决决不不放放过过；；找不不到到解解决决问问题题的的方方法法决决不不放放过过；；不处处理理具具体体的的责责任任人人绝绝不不放放过过。。3个““万万一一””：：减减少少问问题题万一一出出现现意意外外和和变变化化，，怎怎么么办办？？万一一我我体体会会错错了了别别人人的的意意思思，，怎怎么么办办？？万一一别别人人没没有有真真正正体体会会我我的的意意思思，，怎怎么么办办？？责任任逻逻辑辑贰拥抱抱责任任：责责任任胜胜于于能能力力责任任是是一一种种“压力力”，，责任任是是一一种种“约束束”责任任是是一一种种“负担担”，，责任任是是一一种种“累赘赘”组织织危危机机的的症症结结在在于于责责任任缺缺失失！！责责任任缺缺失失的的根根源源是是员员工工趋趋利利避避害害的的人人性性未未能能得得到到合合理理引引导导。。趋利避害人们为为什么么对责责任敬敬而远远之？？有人说说，许许三多多是““傻子子”，，许三三多真真傻吗吗？许三多多的““傻傻””，是是一种种大智智若愚愚，是是对己己、对对人、、对企企业负负责的的精神神。对对许三三多而而言，，当兵兵就要要有个个兵样样子，，这是是对自自我价价值的的高度度认同同。大智若若愚的的““傻””是一一种境境界，，更是是一种种智慧慧。没有应不应该、只有愿不愿意；解决问问题第第一、、追究究责任任第二二；负起全全部责责任、、你唯唯一的的选择择；大大胆胆拥抱抱责任任、不不要推推缷责责任；；即使出现问问题、带上上方案请示示。投资与回报报的哲学思思维付出=回报，拥抱抱责任=拥抱财富；；批评=补品，检讨讨缺失=补充能量；；挫折=存折，经历历磨难=积累经验。。思考：：为什么员工工总有很多多“道理””，让你觉觉得他事情情没做好是是有原因的的？为什么开车车的司机要要非常专一一与用心，，而乘客可可以任意地地欣赏沿途途的风景？？关键问题：：责任是否锁锁定？责任任会不会跳跳来跳去？？僵化—优化—固化别让猴子跳跳回你的背背上责任陷阱1：请示或讨教教（下属））&帮助或解决决（上级））管理者竟然然成了“首首席拖延官官”；上级总是没没有时间，，下属却没没有工作；；心中感叹““蜀中无大大将”；请示=？推责执行工具：：管理猴子子3L法布置Layout猴子只有一一个主人，，宁愿杀死死也不要饿饿死把猴子给下下属并让之之妥善处理理，不能出出现无人照照看的或二二个主人以以上的猴子子。锁定Lock引导Lead引导与启发发下属懂得得照顾猴子子的方法不要直接告告诉属下养养猴子的方方法，否则则，养猴子子的责任会会转移到上上级的身上上。猴子始终在在下属肩上上，别替属属下养猴子子无论属于什什么问题，，下属才是是解决问题题的执行者者。即下一一步应该做做的人是下下属而不是是管理者。。心理学家曾曾经做过一一个研究，，他们让一一个人在大大街上，模模拟癫痫病病发作，如如果只有一一个旁观者者在场时，，病人得到到帮助的概概率是85%，而有五个旁旁观者时，，他得到帮帮助的概率率却会降低低到31%。在另外一一次实验验中，他他们让一一座建筑屋的的门底冒冒烟，如如果只有有一个人人的时候候，这个个人会有有75%概率报警警。然而而同样的的冒烟事事件中，，如果看看见冒烟烟的人是是三个人人，报警警的概率率就会降降到38%。责任人越越多，个个体责任任心下降降一对一责责任：千斤重担担人人挑挑，人人人头上有有指标！！团队协作作叁37.恐怖的蚂蚁军团团在非洲的的草原上上如果见见到羚羊羊在奔逃逃，那一一定是狮狮子来了了；如果果见到狮狮子在躲躲避，那那就是象象群发怒怒了；如如果见到到成百上上千的狮狮子和大大象集体体逃命的的壮观景景象，那那是什么么来了——蚂蚁军团团！蚂蚁是何何等的渺渺小微弱弱，任何何人都可可以随意意处置它它，但它它的团队队，就连连兽中之之王也要要退避三三舍。从从这个古古老的寓寓言人们们可以得得到启示示：个体弱小小，没有有关系，，与伙伴伴精诚协协作，就就能变得得强大。。38.一个团队队对一个个单人的的胜利。但是项羽生性性多疑，不能能够任人唯贤贤，连一个范范增都留不了了，最后落得得一个兵败身身亡的下场。。刘邦的胜利利，是团队的的胜利。刘邦邦建立了一个个人才各得其其所、才能适适得其用的团团队；而项羽羽则仅靠匹夫夫之勇，没有有建立起一个个人才得其所所用的团队。。所以刘邦的的胜利是两千多年前的的楚汉相争，项羽勇猛无比比，力大能拔拔山，然而最最终得天下的的，不是项羽羽，而是刘邦邦。因为刘邦邦网罗了很多多人才，有三三杰的韩信、、张良和萧何何，有宰狗的的樊哙，赶车车的夏侯婴，，帮人做丧事事的周勃，还还有陈平、英英布等，组成成了一个人才才济济的智囊囊团。.（一）团队的的力量比尔盖茨讲，“大成功依靠团团队，而个人人只能取得小小成功”。团队能够完成成个人所不能能完成的任务务。联想提出的口口号是“打造虎狼之师师”，它塑造的员工工是既要像兽兽中之王老虎虎那样拥有“以一当十”的王者风范、、英雄气概、、雄厚实力，，又要有像群群狼那样分工工合作，精诚诚团结的“以十当一”的精神，每个个人知道自己己在团队中的的位置和作用用，把个人目目标与团队共共同目标合二二为一。这正正是联想能够够做大做强的的原因之一。。21世纪的舞台上上少了战场上上的硝烟，多多了商场上的的竞争，这是是一个追求个人价值值实现与团队队绩效双赢的的时代。.（二）为什么么人多力量却却不一定大？？华盛顿合作规规律说的是：一个人敷衍了了事，两个人人互相推诿，，三个人则永永无成事之日日。多少有点类似似于我们“三三个和尚”的的故事。人与与人的合作不不是人力的简简单相加，而而是要复杂和和微妙得多。。一个人一分分钟可挖一个个洞，六十个个人一秒种却却挖不了一个个洞。这种团团队协作中出出现内耗的现现象被称为邦尼人力定律律。.（二）为什么么人多力量却却不一定大？？因此，团队的的成员除了应应具备优秀的的专业知识以以外，还要有有优秀的团队合作能力力，这种合作能力力，有时甚至至比成员的专专业知识更加加重要。我们的社会太太强调英雄，，总在强调“以一当十””。“以一当十”并并不难，但是是，难的是“以十当一”。“以一当十”只只要最大程度度地发挥一个个人的潜力就就行了。而““以十当一””则不同，它它需要最大程度度地发挥十个个人的潜力，，而且要使这这些潜力朝着着一个方向使使劲。（二）为什什么人多力力量却不一一定大？缺乏“团队队精神”的的群体不过过是乌合之之众，而一一个有高度度竞争力、、战斗力的的团队，必必须有“团队精神”。一个人没有有团队精神神将难成大大事，一个企业如如果没有团团队精神将将成为一盘盘散沙，一一个民族如如果没有团团队精神也也将难以强强大。然而，在我我们传统的的管理理论论中，对合合作研究得得并不多，，最直观的的反映就是是，目前的的大多数管管理制度和和行业都是是致力于减减少人力的的无谓消耗耗，而非利利用组织提提高人的效效能。换言言之，不妨妨说管理的主要要目的不是是让每个人人做到最好好，而是避避免内耗过过多。那么，如何何避免内耗耗过多呢？？从制度层层面来讲，，就是要简洁有效的的制度、通畅完善的的流程以及公平激励的的考核规则则，而从文化层层面来讲，，就是要树立团队精精神。43（三）如何何理解团队队精神？【案例】某公司用高高薪从人才才市场招了了一位网络络管理员小小乔，半年年多来，小小乔在工作作中表现突突出，技术术能力得到到了大家的的认可，每每次均能够够保证质量量地完成项项目任务。。在别人手手中的难点点问题，只只要到了小小乔那里都都能迎刃而而解。公司司对小乔的的专业能力力非常满意意，有意提提升他为项项目主管。。然而，在在考察中公公司发现，，小乔除了了完成自己己的项目任任务外，从从不关心其其他事情；；且对自己己的技术保保密，很少少为为别别人人答答疑疑；；对分分配配的的任任务务有有时时也也是是挑挑三三拣拣四四，，若若临时时额额外外追追加加工工作作，，便便表表露露出出非非常常不不乐乐意意的的态态度度。。另外外，，他他从从来来都都是是以以各各种种借借口口拒不不参参加加公公司司举举办办的的各各种种集集体体活活动动。。如此此不不具具备备团团队队精精神神的的员员工工，，显显然然不不适适宜宜当当主主管管。（三三））如如何何理理解解团团队队精精神神？？【观点点】团队队精精神神有有两两层层含含义义，，一一是是与与别别人人沟沟通通、、交交流流的的能能力力；；二二是是与与人人合合作作的的自自觉觉性性。。从上上述述这这个个故故事事中中，，我我们们大大致致总总结结，，所所谓谓团队队精精神神，，就就是是大大局局意意识识、、协协作作精精神神和和服服务务精精神神的的集集中中体体现现。。另外，，对对团团队队精精神神的的进进一一步步理理解解如如下下：：团队队精精神神的的基基础础：：尊重重个个人人的的兴兴趣趣和和成成就就。。团团队队精精神神的的形形成成并并不不要要求求团团队队成成员员牺牺牲牲自自我我，，相相反反，，挥挥洒洒个个性性、、表表现现特特长长保保证证了了成成员员共共同同完完成成任任务务目目标标（（如如右右图图））。。团队队精精神神的的核核心心：：协同同合合作作。团队队精精神神的的最最高高境境界界：：全体体成成员员的的向向心心力力、、凝凝聚聚力力，，反反映映的的是是个个体体利利益益和和整整体体利利益益的的统统一一，，并并进进而而保保证证组组织织的的高高效效率率运运转转。。.（四四））怎怎样样才才算算是是具具备备团团队队精精神神？？1团结结互互助助，，精精诚诚合合作作：：团队队精精神神的的核核心心，，实实际际上上就就是是合合作作的的精精神神。。合合作作关关系系到到每每个个人人的的生生存存之之道道。。平等等友友善善，，乐乐于于沟沟通通：：良好好的的沟沟通通能能力力是是团团队队合合作作的的关关键键，，没没有有沟沟通通就就没没有有团团队队精精神神。。2定义义：大大局局意意识识、、协协作作精精神神和和服服务务精精神神；；基础础：：尊重重差差异异、、优优势势互互补补；；核心心：：协同同合合作作、、注注重重价价值值；；境界界：：向心心力力、、凝凝聚聚力力；；特点点：挥挥洒洒个个性性、、表表现现特特长长；；动力力：共共同同目目标标、、实实现现需需求求；；依据据：利利他他就就是是利利己己。。团队队精精神神确立立明明确确的的目目标标；；培育育共共同同的的理理念念；；管理理层层表表率率作作用用；；激发发员员工工的的热热情情；；保持持经经常常性性沟沟通通。。建设设方方案案海鱼鱼的的故故事事团队队定定义义团队队是是由由一一群群有有共共同同目目标标、、优优势势互互补补的的群群体体，，他他们们对对共共同同目目标标、、行行动动方方法法彼彼此此承承诺诺与与负负责责。。工作作群群体体工作作团团队队信息息共共享享中性性（（有有时时消消极极））个体体化化随机机的的或或不不同同的的集体绩效效积极个体的或或共同的的相互补充充的目标协同配合合责任技能3团队与群群体工作群体体潜在的团团队真正的团团队表现出色色的团队队伪团队团队绩效效工作表现现4伪团队：：一群人被被别人或或自己称称为团队队，也具具有团队队潜力，，但实际际工作中中根本不不协作或或根本无无集体责责任感。。潜在团队队：是介于工工作群体体和真正正团队之之间的的的群体真正的团团队；由很少的的一些人人组成的的，他们们为同一一目的工工作，有有共同的的目标，，团队中中的每一一个成员员共同对对团队所所要达到到的目的的负责，，也对团团队采用用的总的的工作方方法负责责表现出出众的的团队队：是把团团队的的潜力力发挥挥到及及至的的团队队团队行行为曲曲线团队中中的9种角角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家世间万万物各各有功功用创新者者首先先提出出观点点；信息者者及时时提供供“炮炮弹””实干者者开始始运筹筹计划划；推进者者希望望赶紧紧实施施；协调者者在想想谁干干合适适；监督者者开始始泼冷冷水；；完美者者吹毛毛求疵疵；凝聚者者润滑滑调适适。团队中中能缺缺少哪哪类角角色？？实干者者会会乱乱协调者者领领导导力弱弱信息者者封封闭闭监督者者大大起起大落落凝聚者者人人际际关系系紧张张完美者者太太粗粗推进者者效效率率不高高创新者思思维维会受局限限团队缺乏将会怎样？？内部客户服服务的沟通通技巧第三部分影响组织沟沟通的因素素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能链接：沟通通漏斗原理理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％沟通与协作作的五大思思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通：鼓舞舞对方达成成行动是否感到备备受鼓舞。。开始采取取行动，努努力干好每每件事情。。是否将你的的信息传达达给其它人人。可以用用自己的话话描述你的的期望。是否知道什什么是最重重要。明白白你设定的的优先级，，知道哪些些事必须要要先做到。。是否不只投投入感情，，也投入智智慧。将你你的信息印印在心里和和脑子里。。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者者信息接收者者技巧、态度度、知识、、文化背景景扭曲沟通步骤：：编码、解解码、反馈馈沟通的三种种表现：倾听的艺术术自然然赋赋予予我我们们人人类类一一张张嘴嘴,两只只耳耳朵朵.也就就是是让让我我们们多多听听少少说说。。———苏格格拉拉底底首先先细细心心倾倾听听他他人人的的意意见见。。———松下下幸幸之之助助如果果你你能能够够多多花花点点时时间间多多多多倾倾听听一一下下你你的的下下属属们们的的意意见见，，比比你你呆呆在在办办公公室室里里抓抓一一天天头头皮皮有有用用得得多多。。———飞利利浦浦创创始始人人之之安安顿顿权威威机机构构调调查查表表明明：：公公司司管管理理者者的的时时间间分分配配：：25%的时时间在在思考考与写写，30%的时时间在在说，，45%的的时间间在听听。倾听的的层次次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。积极倾倾听:用词、、语调调和动动作用词：：所以你你的意意思是是让我看看看理理解得得是否否对你听起起来挺挺气愤愤语调：：激励、、热情情、与与谈论论者的的情绪绪相吻吻合动作：：保持目目光接接触，，身体体动作作与谈谈话者者一致致使目光光接触触展现现赞赞许许性性的的点点头头和和恰恰当当的的面面部部表表情情避免免分分心心的的举举动动或或手手势势排除除外外界界干干扰扰提问问使听听者者与与说说者者的的角角色色顺顺利利转转换换避免免中中间间打打断断说说话话不要要多多说说复述述控制制情情绪绪有效效的的倾倾听听技技能能倾听听的的注注意意事事项项倾听的禁忌自己讲完话后休息；伺机打断别人讲话；找别人话中的漏洞；自以为是，中途打岔；滔滔不绝，不留机会给别人。不能倾听的原因观点不一致定势误差对一方固有的思维，认为对方的观点不值得自己去了解干扰由于时间、地点的选择错误而被打扰，使自己无法专心沟通通的的策策略略生活活的的品品质质决决定定你你沟沟通通的的品品质质；；优秀秀的的领领导导人人皆皆为为沟沟通通的的高高手手。。说对对方方想想听听的的、、听听对对方方想想说说的的弄清清楚楚听听者者想想听听什什么么；；认同同赞赞美美、、询询问问需需求求以对对方方感感兴兴趣趣的的方方式式表表达达；；幽默默热热情情、、亲亲和和友友善善在适适当当的的机机会会和和场场所所中中。。依据据需需求求、、变变化化场场所所积极极探探询询说说者者想想说说什什么么；；设身处地地、不要要打断；；用对方乐乐意的方方式倾听听；积极回应应、鼓励励表达；；控制情绪绪适时回回应与反反馈。确认理解解、听完完澄清；；善用亲和和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。同理心沟沟通同理心的的理解：：站在当事事人的角角度和位位置上，，客观地地理解当当事人的的内心感感受及内内心世界界，且把把这种理理解传达达给当事事人的一一种沟通通交流方方式。同理心两个个区别换位思考：：仅做辨识识，但没有有明确反馈馈。同情心：不不仅辨识、、反馈，且且同意对方方的观点。。合一架构法法（如果…更好）当对方提出出反对意见见时，不要要说“可是是”、“但但是”，而而要说：我理解……同时（如果果…更好）我感激……同时（如果果…更好）我感谢……同时（如果果…更好）我尊重……同时（如果果…更好）当你向别人人提出意见见时，也要要说：如果果…更好些。FAB法：销售建建议F---属性或功效效(Features或Fact)，即有哪些些特点和属属性你是谁？你你能做什么么？让对方方产生好感感A---优点或优势势(advantage)，即与别的的有何不同同与其它的有有什么不一一样？让对对方产生兴兴趣B---客户利益与与价值(benefit)，带给来利利益是什么么带来什么好好处？给对对方带来极极大的价值值纵向沟通沟者，构筑筑管道也；；通者，顺顺畅也。打油诗上级绝对不不会有错；；如果发现上上级有错、、一定是我我看错；如果我没有有看错，那那是因为我我的错才害害上级出错错；如果是上级级自己的错错，只要他他不认错，，就是我的的错；如果上级不不认错，我我还坚持他他错，那就就是我的错错；总之，“上上级不会错错”，这句句话绝对不不会错。你的上司怎怎样看你自动报告你你的工作进进度——让上司知道道对上司的问问题，有问问必答——让上司放心心努力学习，，了解上司司言语——让上司轻松松接受批评，，不犯第二二次错误——让上司省心心不忙的时候候，主动帮帮助别人——让上司有效效毫无怨言地接接受任务——让上司满意对自己的业务务主动提出改改善计划——让上司进步接受工作三个个步骤主管呼叫用有有朝气的声音音立刻回答。。不要闷声不响响地走向主管管。不要用““做什么”““什么事”等等同辈的用语语回答。带着着您的记事本本，以便随时时记下主管的的指示。不要把某件事事不会做当成成拒绝的理由由；不要把没没时间作为藉藉口。记下主管交办办事项的重点点具有核对的功功能，当主管管指示完后，，您可参考您您的记录重复复指示的重点点，以核对您您听到的和主主管有无差距距。日后工作作进行中，可可根据备忘录录检查您的工工作状况是否否正确。可避避免日后如““有没有交待待”“有没有有听到”之类类的纠纷。理解命命令的的内容容和含含义不清楚楚的地地方，，询问问清楚楚为止止。这这一步步叫——确认。。尽量量以具具体化化方式式，向向主管管确认认命令令的内内容。。这一一步叫叫——检验理理解。。要让让主管管把话话说完完后，，再提提出意意见或或疑问问。写下来来，问问清楚楚，说说明白白复述避避免白白忙乎乎，确确认保保证不不走样样；多些手手写备备忘录录，少少些脑脑写备备忘录录；说明白白的三三大要要点：：会说““一、、二、、三””;重视讲讲话的的次序序：结结果、、总结结，别别人最最在乎乎、最最关心心、最最想知知道的的，一一定要要先说说；学会简简单与与精准准。复命：：及时复复命，，让业业绩不不打折折四小时时复命命制：：对任何何命令令不管管完成成与否否，都都必须须在规规定时时间内内向下下令人人复命命，复复命时时间一一般为为四小小时。。具有复复命精精神的的企业业作风风：不再是是上级级去找找下属属讨结结果，，而是是下属属主动动来复复命；；不再是是下属属做完完才知知道，，而是是下属属在限限定的的时间间点来来复命命；不再是是下属属带着着问题题来找找你要要答案案，而而是下下属带带着他他的解解决方方案来来复命命。复命精精神能能够解解决的的问题题：有命必必读：：只要事事情布布置下下去，，就必必须复复命，，必须须给我我一结结果；；限时复复命：：有时间间限制制，必必须在在规定定的时时间内内给结结果。。复命注注意事事项结果过程（（原因因）补充；；客观准准确、、用数数据说说话；；尊重上上司的的评价价，不不要争争论。。横向（（跨部部门））沟通通“功夫在在诗外外”的的启示示优秀的的HR经理的的真功功夫在在于对对其他他部门门运作作的了了解；；优秀的的财务务经理理的真真功夫夫在于于对其其他部部门运运作的的了解解；优秀的的任何何经理理的真真功夫夫在于于对其其他部部门运运作的的了解解；普通：：本专专业,本部门门.杰出:跨专业业、跨跨部门门。知己知知彼、、百战战不殆殆部门间间横向向沟通通要点点多了解解其他他部门门的业业务运运作情情况；；多学习习其他他部门门的业业务知知识；；凡事应应站在在整体体利益益的立立场考考虑问问题；；对本部部要求求严一一些，，对其其他部部要求求松一一些；；从自己己做起起，从从现在在做起起。严于律律己、、宽以以待人人了解其其他部部门运运转多学习习各种种知识识，掌掌握““广””与““精””的度度；平时多多与其其他部部门沟沟通，，多倾倾听；；在设计计个人人生涯涯规划划时应应考虑虑变换换部门门；站在自自己的的职位位的角角度上上行事事，但但要站站更高高一个个职位位的角角度上上思考考；部门经经理给给自己己订一一个总总经理理的奋奋斗目目标。。格局决决定结结局创造横横向沟沟通环环境企业文文化中中提倡倡和鼓鼓励员员工跨跨部门门沟通通；制定定一一些些制制度度，，创创造造一一些些条条件件让让大大家家跨跨部部门门沟沟通通；；成立立一一些些跨跨部部门门的的项项目目小小组组／／委委员员会会等等进进行行工工作作；；互派派主主管管到到其其他他部部门门兼兼职职；；岗位位轮轮换换﹙最有有效效的的方方式式﹚。。有利利于于解解决决跨跨部部门门沟沟通通问问题题让员员工工更更有有活活力力，，更更有有创创造造性性企业业的的运运转转更更加加规规范范顺顺畅畅第四四部部分分化化冲冲突突为为双双赢赢根据据美美国国管管理理协协会会的的一一项项调调研研，，一一位位职职业业经经理理人人至至少少会会有有24%的工作时时间是花花在冲突突管理上上的。——这是对时时间的巨巨大浪费费吗？当管理者者传达决决策时，，都希望望看到自自己的团团队成员员能够完完全服从从上级的的指示。。——这个团队队的绩效效会最优优吗？如何处理理冲突？？掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能失调，原因可能很多。态度：避免冲突。接纳（人际关系）与生俱来，无法避免或被彻底消除，建议接纳冲突，对组织绩效有益，使冲突的存在合理化鼓励（相互作用）和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝，适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新建设性冲冲突与破破坏性冲冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力和才干带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；有利于对组织问题提供完整的诊断资讯；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。具损害性的或阻碍目标实现的冲突。必须消除这种冲突使人力、物力分散，减低工作关心；造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低；持续的人际冲突有损情绪或身心健康；制造“我们-他们”的对立态势；有可能导致事实真相的扭曲。竞赛还是是共赢？？基于立场场（对与与错）基于利益益（得与与失）在冲突管管理中涉涉及面子子和里子子哪个重重要的问问题。冲突解决决的原则则①双赢策略我需要的是什么？他需要的是什么？同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意②冷静公正不偏不倚；充分听取双方意见；建立共同目标；资源扩充或重调；严密的规章制度。③晓以大义；交换立场；折中调和；创造轻松气氛；冷却降温；给双方下台阶。如何达成成“统一”？处理冲突时的基本要求：避免设想对方自大或封闭，检视自己的负面态度；保持公正，展示试图了解对方的诚意，不要当众责怪对方，要留面子；认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点，提供替代的双赢方案。处理冲突时的错误做法：过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；总是等对方先行动，再表达自己的善意；奠定基调调-让同事一一见钟情情诊断问题题-探寻争议议的暗结结澄清说明明-让同事明明明白白白寻求方案案-与同事一一起来吧吧达成共识识-双赢才是是真的赢赢跟进提升升-从优秀追追寻卓越越对客户投投入，投投入，再再投入！！我们永永远要要问这这样一一些问问题：：我们的的客户户是谁谁？上周为为这些些客户户做了了哪些些工作作？这些工工作的的结果果是什什么？？本周准准备做做哪些些事感感动客客户？？我承诺诺我一定定在今今后的的工作作中，，全力以以赴，，创造造客户户价值值！退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。谢谢您您的支支持！！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:59:2703:59:2703:5912/31/20223:59:27AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2203:59:2703:59Dec-2231-Dec-2212、故人