供应链管理第二讲基础理论

第二章供应链的类型

内容回顾信息流

Accurateandtimelyinformationflow物流

ProductFlowSupplierManufacturer(Plant)Manufacturer(Sales&Distribution)ConsumerRetailerWholesaler资金流供应商用户分销商制造商分销总经销需求源供应源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流和服务流资金流信息流沃尔玛宝洁钢铁与家电供应链2008年2月18日，全球最大铁矿石生产商巴西淡水河谷公司正式宣布，该公司同新日本制铁公司和韩国浦项制铁达成协议，同意将2008财政年度铁矿石价格上调65%，新价格将从4月1日起实施，协议所涉及的南部粉上调65%，由于卡粉品质好，卡拉加速粉上调了71%。

2008年2月22日，宝钢集团宣布与巴西淡水河谷公司就2008年度国际铁矿石基准价达成一致

问题：谈判过程为什么海尔、美的、甚至苏宁的热切关注？你认为他们会采取什么样的行动？

影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性竞争优势举例成本低？差异化？反应快？

W-mart：成本

Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周

Compaq（HP）：选择、服务、及时

7-11便利店：便利、新鲜、品种丰富运作模式变革的动因影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车：流水线生产、单一产品的大量生产物流机械设备：帮助实现结点企业之间实物运输和配送，支持推动式供应链的高效率、低成本的运作信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地降低每一环节的浪费，根除库存

计算机网络支持集成式供应链运作计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链

CAD/CAM等技术，缩短产品生产周期、提高资源利用率、降低生产成本、实现供应链成员企业信息共享与集成、增强企业竞争力互联网技术支持敏捷式供应链运作

供应链成员企业借助因特网实现供求信息及时准确的传输和加工存储，有利于供应链上下游企业按用户需求制定生产计划、组织同步生产，缩短产品加工制造周期，快速交货，实现敏捷化供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作

ERP系统可对供应链上的所有环节进行有效管理，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按照用户需求运作的思想绿色制造技术支持绿色供应链运作

采用新的减少资源消耗和降低废气产生的绿色制造方法和技术，在产品全生命周期减少对环境的负面影响一、、供供应应链链的的分分类类（一一））.稳定定的的供供应应链链和和动动态态的的供供应应链链（二二））.平衡衡的的供供应应链链和和倾倾斜斜的的供供应应链链（三三））.效率率性性供供应应链链和和响响应应性性供供应应链链（四四））.风险险规规避避供供应应链链与与敏敏捷捷供供应应链链（五五））.推动动式式供供应应链链和和拉拉动动式式供供应应链链（一一））、以以供供应应链链存存在在的的稳稳定定性性划划分分稳定定的的供供应应链链基于于相相对对稳稳定定、、单单一一的的市市场场需需求求而而组组成成的的供供应应链链稳稳定定性性较较强强。。动态态的的供供应应链链基于于相相对对频频繁繁变变化化、、复复杂杂的的需需求求而而组组成成的的供供应应链链动动态态性性较较高高。。（二二））以以供供应应链链的的容容量量与与客客户户需需求求的的关关系系划划分分供应应链链失失败败的的重重要要原原因因：：缺乏乏对需需求求特特征征的的了了解解，，导导致致供供应应链链运运作作模模式式与与产品品特特性性不不一一致致据竞竞争争方方式式差差异异，，产产品品分分为为功能能性性产产品品和创新新性性产产品品功能能性性产产品品：：满足足客客户户基基本本功功能能需需要要的的产产品品主要要特特点点：：随时时间间变变化化不不大大、、生生命命周周期期较较长长、、边边际际利利润润较较低低Eg:日用用品品创新新性性产产品品：：增加加了了特特殊殊功功能能需需要要的的产产品品主要要特特点点：：边际际利利润润较较高高、、生生命命周周期期短短、、市市场场需需求求很很难难预预测测（三三））.效率率型型供供应应链链和和响响应应型型供供应应链链需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年

3个月-1年边际贡献率

5-20%

20-60%产品多样性低(每一目录10-20)高(每一目录上千)平均预测失误率

10%

40-100%平均缺货率

1-2%

10-40%季末降价率

0%

10-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周功能能性性产产品品与与创创新新性性产产品品比比较较功能能性性产产品品→边际际贡贡献献率率低→缺货货损损失失不大大→目标标在在于于降低低成成本本→效率率型型供供应应链链创新新性性产产品品→边际际贡贡献献率率高→缺货货损损失失较较大→快速速响响应应需需求求变变化化→响应应型型供供应应链链效率型供应链响应型供应链基本目标以最低的成本供应可预测需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心产品品类类别别与与运运作作模模式式相相互互匹匹配配

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源响应性作业效率性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本实例例1：：服服装装供供应应链链服装装的的重重要要特特点点就就是是必必须须依据季节节的变化化来推出出新的产产品，因此，，可以说说新产品品的生命命周期只只有大概3个个月服装行业业通常采采用代理制度度，即零售售门店由由代理商商负责，，而品牌牌商则负负责产品品设计、、营销推推广和渠渠道控制制在服装行行业中，，传统上上采用6个月提提前订货货的策略，，即在上上架前6个月即即由代理理商就必必须下订订单通过这种种方法品品牌商有有足够的的时间来来安排生生产，向向制造商商和面料料供应商商下订单单但这意味味着代理理商必须须提前做做好销售售的预测测由于销售售预测和和实际销销售不一一致,代代理商往往往会发发现购买买的服装装卖不出出去，于于是季末降价价成为服装装业的特特色LimitedBrands是一一家世界界知名的的服饰企企业，采采用了和和服装业业不太一一样的做做法。Limited自行开设设零售店店，而且不不会提前前6个月月就向制制造商下下订单，，而是在季节中中依据销售售情况不不断更改改订单，，同时加加快产品品的更新新速度，，即使在在同一季季内，也也会每周周上新，，而销售量不不好的产品不不待季末末就已经经被下架架时装业顾顾客需求的预预测是一个难难题，但但Limited搜集集各个零零售门店店的信息息，力图图做出准准确的预预测，并并作为安安排生产产的依据据。每天天，各零零售店的的销售信信息都通通过信息息系统汇汇总到Limited,据此此就可以以分析顾顾客最喜喜欢的款款式、价价格、尺尺寸、颜颜色等它通过和和利丰行的合作，，来找到到生产提提前期最最短制造造商和面面料供应应商，并并要求制制造商必必须留出出一定的的额外产能能来应付它它的紧急急订单，，这样Limited就可以以根据销销售的情情况来更更改后续续订单，，这意味味着当某某种商品品在某地地畅销时时，Limited能能在几天天之内向向该地补补货，以以快速满满足顾客客的需求求实例2：：武汉钢钢铁公司司的供应应链钢铁公司司最大的的特点就就是产品的稳稳定性，武汉钢钢铁公司司主打的的船用结结构钢和和变压器器用硅钢钢片已经经有30多年的的历史（（尽管产产品及生生产过程程也有小小的调整整）在钢铁行行业，由由于不同同公司的的产品几几乎完全全相同，，价格是顾客选选择的最最重要要要素。激激烈的价价格竞争争使钢铁铁公司利利润率都都很低，，以武汉汉钢铁公公司为例例，2011年年净利率率仅有0.8%，而各各行业的的平均值值一般在在6%，，如此低低的利润润意味着着降价就就是亏损损钢铁行业业内通行行的是“领价制”，即由宝宝钢领价价，其他他钢厂都都根据宝宝钢的价价格来确确定自己己的价格格，不首首先定价价钢铁公司司不降价价的另一一个原因因是由于于钢材的的主要用用户都是是工业企企业，其其需求通通常是随随着经济济周期的的变化而而变化的的，即使使钢铁公公司促销销也不可可能创造造出额外外的需求求由于产品品相同，，价格固固定，钢钢铁公司司的销售量相相对比较较稳定由于利润润如此之之低，钢钢铁公司司必须尽尽力控制制整个生生产过程程每一个个环节的的成本，，因此他他们通常常采用垂直一体体化的运作模模式即不采用用供应链链运作，，炼焦、、烧结、、炼铁、、炼钢、、冷轧、、热轧等等环节全全部集中中在一起起完成，，不仅避避免了给给其他企企业让渡渡利润，，还避免免了生产产过程中中的搬运运与热量量损失等等运输铁矿矿石的船船舶、码码头，武武钢都有有武钢2011年年还入股股加拿大大ADI资源公公司，以以合作开开采LacOtelnuk铁矿问题：1.服装装业的供供应链和和钢铁业业的供应应链在运运作上有有很大的的不同，，是那些些因素导导致了这这些不同同？2.在这这些表面面因素背背后又是是由谁决决定的呢呢？供应链的的类型功能性产产品：产产品被用用来满足足客户的的基本需需求，因因而市场场需求比比较稳定定，产品品生命周周期较长长，产品品品种较较少、多多家生产产、竞争争激烈，，利润较较低，如如杂货食食品创新性产产品：产产品主要要用来满满足客户户的高级级需求和和心理需需求，因因此市场场需求易易变，产产品品种种多、生生命周期期短、边边际利润润高，如如时装流流行音乐乐等供应链的的类型效率型供供应链主主要体现现供应链链的物料料转换功功能，即即以最低的成成本最高高的效率率将原材料料转化成成零部件件、半成成品、产产品，以以及在供供应链中中的运输输等;响应型供供应链主主要体现现供应链链对市场需需求的响响应功能能，即把产产品分配配到满足足用户需需求的市市场，对对未预知知的需求求做出快快速反应应等。（四）.风险规避避供应链链与敏捷捷供应链链效率性与与响应性性供应链链主要从从市场需需求变化化角度考考虑供应应链如何何处理需需求的不不确定性性那供应的的不确定定性如何何来解决决？风险规避型供应链敏捷型供应链效率型供应链响应型供应链市场需求不确定性运作资源高/响应低/效率低/功能型高/创新型供应不确定性敏捷性供供应链源于敏捷捷制造，，采用基基于时间间竞争战战略，追追求零时间敏捷制造造模式（（AgileManufacturing，AM）美国国会会委托里里海大学学首次提提出敏捷捷制造的的概念面对的竞竞争环境境：几乎无法法预测、、快速变变化强调：企业之间间更大范范围、更更高程度度上的集成与合合作敏捷思想想立足于于：对产品市市场的综综合分析析不断全面面协调与与提高企企业各项项职能敏捷制造造强调：“竞争—合作—协同”29敏捷性供供应链以变化的的需求为为出发点以缩短产产品开发发的周期期和物流流周期为为目标以柔性生生产技术术为特点由具有核核心竞争争力的企企业整合合而成的的虚拟企业业(VirtualEnterprise)或动态联盟盟敏捷物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP系统JIT生产JIT物流需求管理个人电脑脑属于行行业创新新速度很很快的产产品，其其产品生生命周期期一般在在1年左左右以CPU为代表表的电脑脑零部件件一直有有着定期期降价的的惯例，，如果电电脑或零零部件积积压，电电脑厂商商就会由由较高的的存货损损失戴尔主要要通过电话与互互联网直接接受受顾客的的订单，，顾客可可以根据据自己的的需要确确定电脑脑的配置置在接到顾顾客订单单后，其其信息经经过计算算机系统统处理后后被送到到制造工工厂，完完工的产产品由物物流公司司送到顾顾客手中中从接到顾顾客订单单之时算算起，整整个顾客客需求的的满足只只需要5~7天天和其他电电脑厂商商一样，，戴尔和和主要的的供应商商（Intel）达成成战略联盟盟，通过大大批量采采购来降降低成本本但与其他他电脑厂厂商不太太一样的的是，戴尔和自自己供应应商的合合作非常常的紧密密。在戴尔产产品的研研发队伍伍里，有有来自供供应商的的工程师师，通过过密切的的合作来来实现电电脑的最最佳性能能同样，戴戴尔要求求供应商在在自己的的工厂附附近建立立仓库，以便实实现零部部件的准时供应应以厦门工工厂为例例，供应应商通常常都把约约2周使使用的物物料放在在配送中中心中。。这个配送送中心由由伯灵顿物物流管理理，它是戴戴尔指定定的物流流商当生产线线上产生生对物料料的需求求时，计计算机系系统自动动发出采采购订单单，伯灵灵顿物流流将不同同供应商商的货物物配齐后后送到生生产线上上通过这种种方式，，戴尔其其实只保保留了几几个小时时的库存存量案例分析析：戴尔公司司不像其其它企业业一样对对最终成成品保有有库存，，而只是是对部件件，如硬硬盘、内内存、键键盘等持持有少量量库存，，用户通通过戴尔尔的因特特网根据据自己的的需求对对机器进进行在线线配置并并下定单单。当收收到客户户下的定定单后，，戴尔的的电子商商务系统统将自动动向工厂厂下达制制造工单单并向相相关的供供应商发发出采购购定单。。服装业的的华丽转转型传统供应应链虽然然已采用用MRP来管理自自己的业业务，但但也只是是在相互互隔离的的环境下下制定和和执行计计划，数数据完整整性差，，甚至企企业内部部的信息息都缺乏乏统一性性和集成成性——无法形成成有效的的供应链链运作推动式供供应链拉动式供供应链（五）推推动式供供应链和和拉动式式供应链链推动式供供应链以制造企业业的生产产为中心，，以制造商为驱动源源点传统供应应链几乎乎都属于于推式供供应链，，侧重供供应链效效率强调供应应链各成成员企业业按基于预测测预先制定定计划运运行供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单推动式供供应链的的缺点1.生产和分分销决策策都根据长长期的历史需求求预测结果做出出的，难难以应付付变化的的市场需需求2.依据历次订单单需求量量预测来安排当期期的生产产决策，，容易产产生牛鞭效应应3.为了应对对不缺货货而设置置大量的的安全库存存4.服务水平平下降，缺货和和积压并并存5.订货提前前期长，容易出出现过时时滞销损损失拉动式供供应链以消费端的的客户需需求为中心，，以销售商为驱动源源点据当期订单单实际顾顾客需求求不是历次次订单预预测需求求进行协协调供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运运作拉动式供供应链需求先于于生产，其运作作流程是是从响应应客户订订单开始始，在执执行时需需求是确确定并已已知的按需生产产，减少少产品过过剩和缺缺货的风风险理论上是是“零库库存”（（JIT理念）关键是各各节点企企业的柔性和交付产品品的速度度拉动式供供应链的的优点1.通过建立有效效的信息沟沟通机制制，制造造企业更更好地把握零售售商订单单的到达达情况，缩短订货提前前期2.通过小批批量、多多频次供供货，可可以相应应减少零售商的的周转库存存量和安全库存存量3.制造商的的生产与与市场需需求相互互协调，，也会降低产成成品库存存水平，降低库存积压压滞销的的风险拉动式供供应链的的缺点1.各结点企业之之间共享信息息，相互协同同，对市场需需求有较强的响应和和适应能力2.对物流信息化化、组织管理理、流程集成成和协同技术术及基础设施施要求高3.当产品制造周期期长而物流周期相对较短时，拉动式系系统很难实现推动式与拉动动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低推拉可否结合合？实质上就是延延迟战略原材料最终顾客推拉边界库存/订单推拉顾客需求特点点与供应链运运作界面供应商制造商销售商顾客以预测为依据据，制造并运运送至当地仓仓库制造后库存或或运送至中心心仓库根据订单装配配生产根据订单制造造生产根据订单购入入原材料生产产根据订单要求求设计定制、、采购、生产产ETO、ETO+延迟策略—推拉结合，何何时延迟？需求需求预测正常生产延迟差异化推动部分拉动部分一般的产品结结构和生产流流程模式毛坯零零件工工艺产产品品多样化装配配基于延迟制造造的供应链(Postponement)制造顾顾客化化包装惠普打印机以以前的业务流程供应商供应商供应商……制造中心亚洲分销中心心美国分销中心心欧洲分销中心心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生产供应商供应商供应商……制造中心亚洲分销中心心美国分销中心心欧洲分销中心心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生产解决方案：采采用延迟策略略52HP打印机订货与与延迟供应链链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）亚洲消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商欧洲经销商美洲经销商美洲消费者欧洲消费者零部件推动式生产订货点拉动式组装延迟点拉动式分销推－拉型供应应链延迟差异思想，差异前前采用推动方方式运作，即即按照预测进进行生产和运运送；差异后后采用拉动方方式运作，即即根据实际需需求做出反应应差异的区分处处为推-拉界线推拉式供应链链上游的几层以以推动的形式式运作，而其其余的层次采采用拉动式模模式推动部分与拉拉动部分的接接口处被称为为“推拉边界界”优点：降低库存与物物流成本；增加最终产品品型号，满足足顾客差异化化需求；实现规模生产产和规模运输输；缩短交货提前前期，提高快快速反应能力力；降低需求不确确定性，减小小企业经营风风险；实施难度相对对不大，具有有可行性。最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界传统电脑生产产商的运作模模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提提前期长、交交货成本高、、不能满足个个性化需求根据长期预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产商的的运作模式：：采用推拉供应应链模式总体预测、模模块化制造、、延迟装配策策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存推-拉结合式供应应链优势1.降低库存与物物流成本中间通用件生生产出来后，，以规格、体体积和价位有有限的通用半半成品存放，，直到收到用用户订单，才才组装2.满足顾客差异异化需求预测驱动：无差异产品需求驱动：发展变型产品3.实现规模生产产和运输推动阶段：大量生产办成成品或通用化化的各种模块块，形成规模模生产4.缩短订货提前前期和交货期期将生产过程分分成“变”和“不变”两个阶段三类流程的比比较比较指标推动型供应链拉动型供应链推-拉型供应链追寻目标以尽可能低的成本进行有效供应以最快的响应速度为客户提供个性化产品以合理价格、较快的响应速度向客户提供个性化产品运作模式生产先于需求，根据预测进行生产根据实际需求进行生产，需求拉动生产根据产品差异点划分推-拉界线，差异点前为推动，差异点之后为拉动生产与运输方式按库存进行大批量生产与运输，可以实现规模经济按订单小批量生产与运输推动阶段为大批量；拉动阶段为小批量三类流程的比比较比较指标推动型供应链拉动型供应链推-拉型供应链库存以库存满足需要，库存是推式供应链的主要优化点之一很少，理想状态为“零库存”推动阶段存在较多库存；拉动阶段库存很少重点解决问题整个链的运作成本柔性和响应速度差异点的有效区分运作成本运作成本低高中市场情况适用于需求稳定，客户对产品的多样性要求低需求不稳定，客户对产品的多样性要求高客户对产品的多样性要求高，但在产品差异点之前需求稳定二、供应链管理的的策略（一）供应链的运营营机制1.合作机制2.决策机制3.激励机制竞争要素：T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）、F（柔性）4.自律机制5.风险机制6.信任机制60案例：火灾改改写手机三强强版图1998年：诺基亚22.5%、摩托罗拉19.5%、爱立信15.1%2000年之前，手机机前三强全球手机第一一和第三大制制造商诺基亚亚和爱立信，，2001年初在手机市市场的分量仍仍在伯仲之间间2002年初，爱立信信宣布退出手手机市场诺基亚却不同同，面对危机机，诺基亚公公司采取了积积极的应对措措施：一一、向飞利利浦公司表明明芯片供应对对诺基亚的重重要性，随时时了解飞利浦浦公司的供应应能力；二二、重新新设计芯片，，找到了日本本和美国的供供应商，让其其承担生产几几百万个芯片片的任务；三三、要要求飞利浦公公司发掘潜力力或改变生产产计划，尽可可能减轻火灾灾造成的供应应量减少；四四、设设计专门的快快速生产计划划，以便火灾灾恢复后，飞飞利浦公司能能快速地生产产芯片。延迟交付策略略供应链管理方方法（二）供应链链管理的方法法你真正能做好好的只有10%，90%你得包给人家家去做庞大的汽车制制造内陆港口、错错综复杂的铁铁路和公路网网投资煤矿、铁铁矿、森林、、玻璃厂种植造油漆的的大豆建橡胶种植园园亨利·福特梦想:完全自给自足的行业巨头福特核心竞争争力物流活动销售轿车汽车核心业务远离核心业务务福特汽车第三方物流第三方物流强调把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争力力上），充分分发挥其优势与全球范围内内的合适企业建立战略合作关系，企业中中的非核心业务由合作完成供应链管理的的精髓之一-------业务外包业务外包定义义业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资资源外置，它是指企业业整合用其外部最优秀的专业业化资源，从从而达到降低低成本、提高高效率、充分分发挥自身核核心竞争力和和增强企业对对环境的迅速速应变能力的的一种管理模式。企业为了获得得比单纯利用用内部资源更更多的竞争优优势，将其非核心业务交由合作企业业完成。业务外包的理理论解释1.亚当·斯密的劳动分分工理论（1）劳动分工使使每个劳动者者的熟练程度提高高（2）节省工作转换时间（3）利用一些机械来简化和减少劳动复杂性把部分业务包包给外部的承承包商，简化管理复杂杂性，有助于提高承承包商的专业化能力2.大卫·李嘉图的比较较优势理论两优相权取其其重、两劣相相权取其轻””3.迈克尔·波特的价值链链和木桶理论论“企业与企业的的竞争，不只只是某个环节节的竞争，而而是整个价值值链的竞争，，而整个价值值链的综合竞竞争力决定企企业的竞争力力”4.核心竞争力理理论普拉哈拉德和和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论论》上发表了《公司核心竞争争力》一文首先，核心竞竞争力应反映映客户长期最看看重的价值，要对对客户的核心心利益有关键键性的贡献；；其次，核心心竞争力必须须具有独树一帜的能力，并且且难以被竞争争对手所模仿仿和替代；第第三，核心竞竞争力应具有有延展到更广泛市场场领域的能力力（1）价值性。核心竞争能力力必须对用户户看重的价值值起重要作用用核心能力和非非核心能力主主要区别（2）异质性。独有的、稀缺缺的，没有被被当前和潜在在的竞争对手手所拥有福特公司是一个世界范范围内汽车制制造及汽车相相关产品和服服务的领导者者（3）不可模仿性性。福特公司汽车车的相关产品品有专利保护护，特别是发发动机（4）难以替代性性。福特公司生产产的汽车，是是其他汽车难难以替代的。。（5）延展性。从公司总体来来看，核心竞竞争能力必须须是整个公司业务务的基础，能够产生一一系列其它产品和服服务，能够在创新和多元化化战略中实现范围经经济业务外包的优优势1.分担风险通过资源外向向配置，与外外部的合作伙伙伴分担风险险。2.提高灵活性企业重构的重重要策略，可可以帮助企业业很快解决业业务方面的重重构问题。3.专注核心竞争争力企业难以管理理或失控的辅辅助业务职能能4.降低资本投入入使用企业获得得不拥有的资资源5.规模经济降低和控制成成本，节约资资本资金可能面临的问问题：1、可能会增加加企业责任外移移由于在外包经经营中缺乏对对业务的监控控，增大了企企业责任外移移的可能性，，导致质量监监控和管理难难度加大。2、可能挫伤员工工作作热情3、知识产权问问题特别是研究与与开发之类业业务外包4、外包企业的的忠诚度5、外包商选择问问题企业对于业务务外包有许多多中选择，挑挑选了错误的的外包者能导导致关键技术术的失败，因因而失去竞争争的领先地位位业务外包的主主要方式生产外包研发外包物流外包脑力资源外包临时服务外包生产外包企业将生产环环节安排到劳劳动力水平较较低的国家外包研发外包根据需要与相相关研究院所所、大专院校校建立合作分包给20个专业机构物流外包降低成本提高速度保证质量第三方物流TNT企业物流外包包的注意事项项1.速度2.成本3.质量将生产线上的的零部件外包包出去：2小时补货门到门运输，，使库存在途途中：包装成本，，储存成本本下降生产线旁边边设立再配配送中心：：蓄水池，自自动补货脑力资源外外包提供咨询、、诊断、顾顾问、分析析、决策方方案，实现现改进工作作、提高经经济效益人才测评临时服务外外包雇佣临时工工（特殊技能而而又不需要要长期拥有有的），以最少少的雇员，，最有效的的完成规定定的日常工工作量国内业务外外包的现状状贴牌生产——OEM中国制造——中国创造格兰仕从OEM代工厂到世世界名牌家家电制造中中心GrowthStartJump1998~至今1992~19951978~1991创业阶段:生产羽绒服服装不断降价、、稳居世界界第一转向阶段：：进军微波炉炉产业1992199619981998.1019961992.10成立海外部，最初只是是通过中国外贸公公司介绍海海外客户引进日本松下当时国际先进水水平的微波炉生产线和生生产技术和法国翡利合合作，成为其微微波炉供应应商导入：摩托托罗拉的成成功之道80年代,摩托罗拉采采纳了持续续改善的思思想,使废品率降到到了百万分分之三点四四日本效仿时时，摩托罗罗拉公司采采取大规模定制制1.开发了一个个几乎全自动的制制造系统2.销售代表用便携式计计算机签下定单的一个半小时时之内3.工厂就可以以制造出2900万种不同组合的的寻呼机中中的任何一一种个性化效率传统生产模模式供应链管理理的精髓之之二-------大规模定制制定义：个性化定制制产品和服务务的大规模生产和经营营根据客户的的个性化需求求，以大规模的低成本、、高质量和和高效率提供定制产品和服务务的方式大规模定制制=大规模+定制化大量生产与与大量定制制生产的特特征对照大量生产大量定制生产焦点稳定性和控制力取得高效率灵活和快速响应实现多样化和定制化目标低价开发、生产、销售、交付产品和服务（人人买的起）产品和服务足够多样化和定制化（人人买得起自己想要的）关键特征稳定的需求、统一的市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求、差异化的细分市场低成本、质量稳定、定制化的产品和服务要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获得利润通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润100大量定制的的途径产品维和生生产过程维维的匹配（1）模块化是是关键模块化构件件的大量生产产，实现规模经济模块化构件件组合成不同同的产品品种种和系列，，实现范围经济模块化构件件配制成众多产品品，实现定制化（2）延迟化是是策略尽可能的将将产品差异点延迟，先把把模块化或中中性化的产品生产产出来，把把个性化需求求部分延迟到到收到订单单后再配制制产品维生产过程维大量生产定制生产通用部件规模经济效率低下定制部件库存积压范围经济全球IT界发展最快快的公司之之一成立之初:提供电脑组组装服务实现与供应应商有效合合作和虚拟拟整合即时大规模模定制化供供应链内涵：一旦客户提提出要求，，组织能够够立即以低成本即即时向客户户提供定制制化的产品品和服务即时大规模模定制=即时化+大规模+定制化零时化：对对顾客需求求响应时间间的极限目目标可发生在供供应链的不不同价值点点目标：低成本+定制化+零时间多乐士ICI涂料公司定义：尽量延长产产品的一般般性，推迟迟其个性实实现的时间间。即：由制造商事先生产出“通用性产产品”或“可模块化构构件”，等到消费费者下达订单，对产品的的具体功能、外观观、数量等要求明确确后，才完完成生产与包装装的最后制造造环节供应链管理理的精髓之之三-------延迟策略延迟化战略略的核心内内容企业在整个个生产流程程中寻找不同类类别产品的的差异点，将不同产品品需求中相同程序制制作过程尽尽可能最大大化，应对定制制需求或最最终需求体体现个性化需求求部分的差异化制制作过程尽可能延迟迟，即尽可能能延迟产品品的差异点点的生产时时间。Ⅴ’ⅡⅤⅢⅣⅣ’ⅠⅠⅤⅡⅢⅣⅤ’ⅡⅢⅣ’Ⅰ产品1产品2产品1产品2原生产流程程延迟制造生生产流程按照定制点点发生在价价值链中的的位置不同同，分为供应制造企业顾客设计生产装配按订单装配（ATO）按订单生产（MTO）按订单设计（ETO）延迟策略的的分类推迟最终产成品品的形成作业业，直到获获得确切的客户户需求推迟产品的的运动时刻服装行业的的生产延迟迟制造

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

物流延迟策策略

生产地

消费地点

消费者

延迟制造之前

生产地

物流中心仓储地

消费者

延迟制造之后

生产延迟和和物流延迟迟的比较分分析生产延迟物流延迟相同点（1）降低库存量和库存成本（2）减少预期生产带来的风险（3）依托现代信息技术和准确的信息差异点（关注对象不同）集中于产品物流系统中移动无差别部件发送前根据客户的特殊需要进行修改、装配集中于时间库存中心或配送中心储存不同的产品收到客户订单时做出快速响应，减少库存量115延迟策略的的实施需要要具备的条条件：产品在供应应链中的形成过程可可分离；形成最终产产品的中间产品可可通用；产品的定制化过程程相对简单单；产品交付要要有适当的交交货提前期期；市场需求的不确确定性高实例分析:个人电脑脑的供应链链随着IT制制造业以及及软件行业业的发展，，电脑易用用性大大增增强，售价价大幅降低低，消费者者也不太在在意电脑在在配置上的的差异，这这使得电脑脑产品与产产品之间差差异不大，，并且还在在日益缩小小，这就要要求电脑厂厂商必须尽尽力降低成本个人电脑属属于行业创新速速度很快的产品，其其产品生命命周期一般般在1年左左右，以CPU为代代表的电脑脑零部件一一直有着定定期降价的的惯例，如如果电脑或或零部件积积压，电脑脑厂商就会会由较高的的存货损失失全球IT界发展最快快的公司之之一成立之初:提供电脑组组装服务戴尔供应链链与其他电电脑厂商供供应链的重重要区别就就是不用经销商商和零售商商，尽管也有有直营的戴戴尔体验中中心，戴尔尔主要通过过电话与互互联网直接接接受顾客客的订单，，顾客可以以根据自己己的需要确确定电脑的的配置在接到顾客客订单后，，其信息经经过计算机机系统处理理后被送到到制造工厂厂，完工的的产品由物物流公司送送到顾客手手中，从接接到顾客订订单之时算算起，整个个顾客需求求的满足只需要5~7天和其他电脑脑厂商一样样，戴尔和和主要的供供应商（Intel）达成战战略联盟，，通过大批批量采购来来降低成本本但与其他电电脑厂商不不太一样的的是，戴尔尔和自己供供应商的合合作非常的的紧密在戴尔产品品的研发队队伍里，有有来自供应应商的工程程师，通过过密切的合合作来实现现电脑的最最佳性能。。同样，戴戴尔要求供应商在自自己的工厂厂附近建立立仓库，以便实现现零部件的的准时供应应以厦门工厂厂为例，供供应商通常常都把约2周使用的的物料放在在配送中心心中。这个个配送中心心由伯灵顿顿物流管理，它是戴尔尔指定的物流商当生产线上上产生对物物料的需求求时，计算算机系统自自动发出采采购订单，，伯灵顿物物流将不同同供应商的的货物配齐齐后送到生生产线上通过这种方方式，戴尔尔其实只保保留了几个小时的库存量总结：戴尔尔为订单采采购而不采采购库存没有订单不不采购如果顾客不不下订单，，戴尔就不不会采购原原材料和零零部件库存的只是是信息什幺时候需需要什么货货，什么时时候会断货货，什么时时候能够入入库，把这这些信息库存存起起来来———不是是具具体体的的东东西西装配配时时邻邻居居供供货货戴尔尔装装配配采采用用OEM方式式，，接接到到订订单单后后组组装装戴尔尔的的供供应应商商是是“隔壁壁邻邻居居”，距距离离很很近近，，就近近采采购购问题题：：1、戴戴尔尔的的供供应应链链是是效效率率型型的的供供应应链链还还是是响响应应性性的的供供应应链链？？为为什什么么？？2、你你认认为为戴戴尔尔的的供供应应链链应应用用了了哪哪些些策策略略？？是是如如何何应应用用的的？？（QuickResponse，QR）供应应链链管管理理的的精精髓髓之之四四-------快速速响响应应整个个系系统统的的效效率率低低影响响其其高高效效运运作作的的主主要要因因素素：：供应应链链的的长长度度消费费者者离离开开商商店店不不买买：：找不不到到合合适适尺尺寸寸和和颜颜色色的的商商品品建议议：：零售售业业者者和纺纺织织服服装装生产产厂厂家家合作作，，共享享信信息息资资源源，建建立立快快速速响响应应系系统统来来实实现现销销售售额额增增长长的的目目标标美国国纺纺织织与与服服装装行行业业快速速响响应应QR(quickresponse):是一一种种由由技技术术支支持持的的业业务务管管理理思思想想，，即即在在供供应应链链中中为为了了实现现共共同同目目标标，至少少要要在在两两个个环环节节之间间进进行行紧密密的合合作作特别是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。

要对顾客的要求作出快速的反应竞争争如如大大鱼鱼吃吃小小鱼鱼？？NO服装装业业QRQR形成成主主要要由由零零售售商商、、服服装装生生产产商商、、纤纤维维生生产产商商三三方方组组成成沃尔尔玛玛是是推推行行QR的先先驱驱，，与与休休闲闲服服装装生生产产商商塞塞米米诺诺尔尔和和面面料料生生产产商商米米尼尼肯肯公公司司结结成成SCM体系系快速速响响应应技技术术应应用用1.通过过POS扫描描输入入客客户户的的采采购购信信息息———采集集销销售售信信息息2.系统统更更新新的的存存货货水水平平———处理理库库存存信信息息3.创建建并并有有以电电子子方方式式生成成“销售售与与库库存存数数据据”方面面的的信信息息———处理理销销售售与与库库存存信信息息4.用电电子子方方式式发发送送给给厂厂商商———传送送信信息息零售售商商厂商商1.补货货系系统统创建建产产品品规划划系系统统预预测测值值———确定定预预测测信信息息2.补货货系系统统基于于当当前前产产品品库库存存量量生成成订订单单———确定定订订货货信信息息3.系统统生生成成内内部部的的采采购购订订单单，，联机机验验证证顾顾客客的的服服务务———处理理订订货货信信息息4.将SCM标签签贴到到要要运运输输货货物物的的包包装装箱箱5.将SCM数据扫描到系统里，然后生成提前运输通知并且以电子方式发送——处理与传送物流信息、装货、运输货物零售售商商1.使用用提前前运运输输通通知知确定定到货货以以后后

2.收货并把SCM数据扫描到系统中——采集收货/修改库存信息

3.以电子方式验证实际到货和提前运输通知——验证收货信息4.生成并传输货款单据——处理与传递资金信息ZARA时装的响响应性供供应链2008年连续超超越GAP和H&M，成为全全球排名名第一的服装零零售商是全球唯唯一一家家能够在15天内将生产产好的服服装配送送到全球850个店的时装公公司被认为是是欧洲最具研公司总部位于西班牙拉科鲁尼亚，有2.7万员工，年销售服装9000万件，全球50多个国家拥有2000多个销售商店。ZARA的战略定定位：买买得起的的快速时时尚123ZARA价格低于于同等时时尚程度度的时装装品牌除每年2次的店首创了时时装零售售市场上上的快速速反应概概念强大的供供应链是是ZARA能对市场场作出快快速反应应的保障障IT技术也将将设计、、生产、、配送和和销售迅迅速融为为一体ZARA的设计流流程十分分关注顾顾客和最最新潮流流趋势对旺季前前生产量量的控制制，保证证了ZARA总能引领领最新的的时尚买得起快速时尚为了更好好地实施施上述战战略，ZARA采取了“快速、少少量、多多款”的产品管管理模式式：快速：快快速设计计，保持持与时尚尚同步；；少量：控控制各种种款式的的数量，，人为地地造成“缺货”；多款：通通过组合合开发新新款式，，让专卖卖店保持持新鲜。。超前多样化稀缺市场＋组组合通信＋IT亲近＋控控制对时尚快快速反应应掌控资源源控制成成本IT将工作协协调一致致关键因素素关键能力力通过对ZARA公司运作作模式的的研究发发现，ZARA为顾客提提供“买得起的的快速时时尚”战略的成成功得益益于公司司出色的的服装行行业的全全程供应应链管理理，以及及支撑供供应链快快速反应应的IT系统应用用IT应用将设设计、生产产、配送送和销售迅迅速融为一一体战略定位位产品体系系产品设计计产品生产产与配送产品营销销ZARA独特的全全程供应应链管理理模式

产品开发

物流配送

专卖店直销生产制造业务流程时间成本10-15天每周至少两次<3周“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“掌控最后一公里”的物流“一站式”的购物环境准：收集市场需求信息确保产品时尚；省：“按需设计”节约大量产品导入时间，降低了产品风险；快：设计、市场、采购专家联合组队开发新产品；多：通过组合大大增加产品款式，每年推出12000款新品；20多家自有工厂和大量先进设备随需应变；260多家供应商保障原材料及时稳定供应；400多家厂商几乎只为ZARA提供服务；缝制工作外包以求快速响应市场；半成品生产标准化缩短了生产周期；工厂与超大型自动化物流配送中心直接相连；2家物流配送中心位于交通发达地区；陆空联运的配送模式；专卖店所在地区有高