第四章 供应商管理

第四章供应商管理第一节供应商的管理

第二节供应商的选择

第三节供应商关系管理

第一节供应商的管理一、供应商的资质管理

二、供应商的绩效管理

案例:戴尔与供应商

戴尔考核供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

库存物料的品质如何，直接决定成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。供应商管理应抓好以下几个基本环节：

图4-1供应商管理应抓好的几个环节

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。

一、供应商的资质管理第一节供应商管理的概念

供应商管理的几个基本环节（一）供应商初选依据供应商的一些基本信息，如市场信誉度、合作的意愿、财务状况、地理位置等基本因素，对已有的和潜在的供应商进行分析并分类，以识别关键供应商。第一节供应商管理的概念（二）供应商审核在初选的基础上，依据一定的审核标准对选定的供应商做进一步的认定审核。（三）供应商考评供应商考评是一项很重要的工作。它分布在各个阶段：在供应商的选择过程中需要考评；在供应商的使用阶段也需要考评。不过每个阶段考评的内容和形式并不完全相同。第一节供应商管理的概念（四）供应商关系管理建立起不同层次的供应商网络，通过减少供应商的数量，致力于与关键供应商建立合作伙伴关系。（一）供应商的资质

供应商的资质主要体现在其自身的经营理念、服务意识、作业流程之中，通过对其产品进行质量分析、对其完成的项目进行考察都能获得需要的信息。

供应商的资质概念可以划分成以下部分:

图4-2供应商资质的几个部分

（一）供应商的资质产品质量控制能力123持续经营能力服务能力检查工商注册文件、纳税证明文件，以及生产企业的授权代理等文件资料。4合同执行能力（一）供应商的资质产品质量控制能力123持续经营能力服务能力主要考察其产品的性能、质量和功能设计，以及产品更新换代的速度，质量控制体系的建立时间及效果等。4合同执行能力（一）供应商的资质产品质量控制能力123持续经营能力服务能力主要考察供应商在服务方面的具体部署，服务网点的情况，客户对服务的反应等。4合同执行能力（一）供应商的资质产品质量控制能力123持续经营能力服务能力供应商在企业采购项目中的合同执行的效果和提供服务的效果。4合同执行能力图4-3企业供应商认证流程

（二）供应商认证流程

企业供应商认证的流程主要由以下几个环节构成。（二）供应商认证流程

供应商自我评价1主要内容包括：填写供应商信息表熟悉公司的技术规范和标准了解审核的主要内容

跨部门的评价小组

主要内容包括确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同，小组成员由5-6人组成，代表不同的职能或需求部门并受过相关的培训。评价小组组织结构及权责：

（二）供应商认证流程

2职务担任者所负职责组长分管采购副总经理负责督导评价小组的全面工作执行组长采购部经理负责组织评价小组的日常评价工作组员研发部经理负责评价供应商的相关研发技术组员设计部经理负责评价供应商的产品技术工作组员仓储部经理负责评价供应商的仓储管理等相关事宜组员生产部经理负责评价供应商有庆开发新产品的相关事宜表4-3供应商评价小组

编号：评价供应商（二）供应商认证流程

2表4-4供应商能力评价表

主要内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反馈给供应商评价的有关部门。

供应商评价时段

年月日至年月日供应品种产地供货次数供货总量质量合格率供货时间服务质量信誉水平供应商不良情况：对供应商的评价及意见：该供应商

，（停止）继续合作。

公司供应部（章）年月日主管意见：年月日.二、供应商的绩效管理供应商的绩效包括很多内容，笼统地说就是企业对于供应商的要求，即关于服务、价格、质量和交货的要求，简称PQDS。PQDSPriceQualityDeliveryService图4-4供应商绩效评估要点

（一）供应商的绩效评估要点分析供应商所提供零部件的价格水平，把其报价同其他供应商做比较考察供应商的经营能力，主要考察他的经营方针、管理层能力和财务状况供应商的技术能力突出，可以参与企业的技术改进，并且保证供货的质量保持较高的水平供应商的工程管理能力也是评价供应商好坏的因素之一

分析供应商所提供零部件的价格水平，把其报价同其他供应商做比较考察供应商的经营能力，主要考察他的经营方针、管理层能力和财务状况供应商的技术能力突出，可以参与企业的技术改进，并且保证供货的质量保持较高的水平考察其在生产计划管理体系中，预定生产指标、生产进度管理、进度异常时对应手段等是否有明确方法；采购能力、现场5S管理等图4-5供应商绩效评估指标

（二）供应商的绩效评估指标1分类主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等主要包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。主要考虑采购价格与成本,常常按季度考核,难以量化

主要包括反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等1.质量指标来料批次合格率=(合格来料批次÷来料总批次)×100％来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100％来料在线报废率：(来料总报废数÷来料总数)×100％来料总报废数包括在线生产时发现的废品。来料免检率=(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)×100％。（二）供应商的绩效评估指标2.供应指标,又称为企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素。准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％交货周期指自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量)×100％3．经济指标(1)价格水平：往往将本公司所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。(3)降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。(4)分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。(5)付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。4．支持、配合与服务指标（主要采用定性的考核）(1)反应表现。(2)沟通手段。(3)合作态度。(4)共同改进。(5)售后服务。(6)参与开发。(7)其他支持。图4-6企业对供应商评价步骤2步骤（二）供应商评价步骤反馈第二节供应商的选择一、供应商的寻找二、供应商的选择与评审（一）供应商的分类

分类标准分类供应商重要性伙伴型供应商；优先型供应商；重点型供应商；商业型供应商80/20规则数量80%的采购物品占采购物品20%的价值，而其余数量20%的物品则占采购物品80%的价值供应商规模品种短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向继承型

一、供应商的寻找表4-5供应商分类

1.按供应商重要性分类:

伙伴型供应商优先型供应商重点型供应商商业型供应商供应商认为本公司的采购业务对他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对本公司也很重要。1.按供应商重要性分类:

伙伴型供应商优先型供应商重点型供应商商业型供应商供应商认为本公司的采购业务对他们来说非常重要，但该采购业务对本公司来说却不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本公司，是本公司的优先型供应商。1.按供应商重要性分类:

伙伴型供应商优先型供应商重点型供应商商业型供应商供应商认为本公司的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本公司来说却是十分重要，这样的供应商就是需注意改进提高的“重点商业型供应商”。1.按供应商重要性分类:

伙伴型供应商优先型供应商重点型供应商商业型供应商对于那些对于供应商及本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的商业型供应商。供应商关系的特点与发展要求

供应商类型

商业型或优先型供应商

重点商业型供应商

伙伴型供应商

供应伙伴

设计伙伴关系特征

运作联系

运作联系

战术考虑

战略考虑时间跨度1年以下1年左右1．3年l～5年质量按顾客要求并选择

·顾客要求

·顾客与供应商共同控制质量

·供应商保证

·顾客审核

·供应商保证

·供应商早期介入设计及产品质量标准

·顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单

顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议

·年度协议(1年)

·质量协议

·设计合同

·质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标

·公开价格与成本构成

·不断改进，降低成本

2.按80/20规则分类：重点供应商和普通供应商根据80／20规则，可以将采购物品分为重点采购品(占采购价值80％、采购数量占20％的采购物品)和普通采购品(占采购价值20％、采购数量占80％的采购物品)。占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商。在按80／20规则进行供应商细分时，应注意：(1)80／20规则细分的供应商并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需重新细分。(2)对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。3．按供应商规模品种分类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型

短期目标型的主要特征是双方之间的关系是交易关系，虽然彼此希望能保持比较长期的买卖关系，但双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应方能提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当买卖完成时，双方关系也终止了。对于双方而言，只有业务人员和采购人员有联系，其他部门人员一般不参与。3．按供应商规模品种分类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型

长期目标型的特征是建立一种长期合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进各自的工作，提高产品质量与服务质量，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。例如，由于是长期合作，可以对供应高提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以这样做有利于企业长远利益。3．按供应商规模品种分类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型

渗透型是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的一部分。有时甚至会通过互相投资、参股等措施，以保证双方派员加入对方的有关业务活动，以便更好地了解对方的情况。在这种形式下，供应商可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，因而容易发现改进的方向；而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

3．按供应商规模品种分类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型

联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。在难度提高的前提下，要求也相应提高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业常常被称为“盟王”。3．按供应商规模品种分类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型纵向集成型是把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。这种形式被认为是最复杂的关系类型，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。为了保证企业的运营，企业需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商也相应地有不同的种类，对不同种类的供应商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。因此，供应商分类管理策略具有重要的实践意义。

企业在寻找供应商时，应该首先确定所需供应商的范围，然后通过在各种专业媒体上察看，选择任一家与之接触，并将其产品与同行产品相互比较，找出差异，以找到业界的龙头企业，最后通过建立供应商档案库加以管理。（二）供应商的寻找方法

目前企业一般从以下几个途径寻找供应商：

1.从目前客户的供应渠道寻找；

2.从企业的关系网中寻找；

3.从相应的专业杂志寻找；

4.从行业协会寻找；

5.从网上寻找

6.如产品特殊，客户需求大，可在有能力的客户中定制。（二）供应商的寻找方法(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审建立和使用全面系统的供应商评价体系(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审供应商的规模和层次与采购商相当。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审购买数量不超过供应商生产能力的50%，反对全额供货的供应商。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审同类物料的供应商数量约2~3家，有主次供应商之分。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审与重要供应商发展供应链战略合作关系。(一)选择供应商的原则:

1.系统全面性原则

2.简明科学性原则

3.稳定可比性原则

4.灵活可操作性原则

5.门当户对原则

6.半数比例原则

7.供应源数量原则

8.供应链战略原则

9.学习更新原则二、供应商的选择与评审评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断地更新。选择供应商最基本指标应包括以下九项：技术水平产品质量供应能力价格快速响应能力地理位置售后服务提前期交货准确率（一）如何选择供应商供应商提供商品的技术参数是否能达到要求产品质量是否可靠，是一个很重要的指标应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格

对库存量有相当大的影响

企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力（二）选择供应商标准1.技术水平：

供应商提供商品的技术参数是否能达到要求；供应商的技术是自行开发还是从外引进，有无与国际知名技术开发机构的合作。现有产品或试制样品的技术评估、产品的开发周期、技术人员的数量及受教育程度等。（二）选择供应商标准2.产品质量：

供应商提供的产品质量是否可靠；是否建立了良好的质量管理体系，即评审供应商时需检查其有无质量管理制度手册；有无质量保证的作业方案；有无年度质量检验的目标；有无政府机构的评鉴等级；是否通过ISO9000认证；并检查其质量管理方针、政策；质量管理制度的执行及落实情况；（二）选择供应商标准3.供应能力：

供应能力即生产能力。企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需产品的数量。在考核时重点考核供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，即供应商的生产设备是否先进、生产能力是否已充分利用、厂房的空间距离，以及生产作业的人力是否充足等因素。（二）选择供应商标准4.价格：

供应商应该能够提供有竞争力的价格。这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间、所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。（二）选择供应商标准5.地理位置：

供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，对于物品单价高、需求量大的物品，尽可能选择近距离的供应量，或要求供应商在当地设立库存。（二）选择供应商标准6.售后服务：

供应商是否已建立完善的售后服务网络，是否能根据采购的需要提供可替代元器件，或者能够提供某些技术支持。（二）选择供应商标准7.提前期：

供应商供货的提前期是否能满足采购的要求，与其他的供应商相比是否具有优势。（二）选择供应商标准8.交货准确率：

交货准时率是指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将订购产品准时送到指定地点的比率。（二）选择供应商标准8.快速响应能力：

供应商变化订单的接受率及对变化反应所需的时间。供应商的选择方法主要分为三类：第一类：定性的分析选择方法；第二类：定量选择方法；第三类：定性与定量相结合的分析评价方法。（四）选择供应商的方法图4-7供应商的选择方法（四）供应商选择的方法

1．直观判断直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

2．线性权重法所谓线性权重法，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、分析比较后选择供应商的方法。线性权重法选择的方法是根据供应商选择的短期和长期标准进行综合评估。综合评估就是把各个选择标准的得分进行加权平均计算而得到综合成绩。公式：

式中，Sk为K供应商的综合成绩；Psi为第i个短期选择标准的得分；Plj为第j个长期选择标准的得分；Wsi为第i个短期选择标准的权数，Wlj为第j个长期选择标准的权数。S值越高供应商表现越好。具体选择方法是：(1)初步选取若干个的备选供应商；(2)分别给予各选择标准的重要程度权数，短期和长期权数的总和应各为1；(3)通过调查，给备选供应商分别予以评价，评分按100记；(4)据评分结果，对各备选供应商的综合能力或综合服务质量进行计算；(5)将各备选供应商的计算结果进行比较，从而决定选取积分最多的供应商作为选择对象。例如，假定有A、B、C、D、E五家备选供应商，对五家供应商进行比较，数据见表。备选供应商ABCDE权重短期选择标准商品质量1001009080900.5采购成本100807060800.2交付及时9090100100900.1整体服务水平1001009080700.1履行合同的承诺与能力9090100601000.1长期选择标准供应商财务状况909010090900.5供应商内部组织与管理90809080700.3供应商员工的状况90909060900.2A=188B=181C=183D=157E=187计算结果，A供应商的综合评分高，应为首选对象。E可作为副供应商。3.采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过采购成本进行比较分析。通过计算分析来选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。（四）供应商选择的方法（四）供应商选择的方法4.作业成本法：通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴的方法，其中总成本模型为：第三节供应商关系管理一、供应商关系管理的概念二、供应商关系管理的信息管理三、双赢合作关系

供应商关系管理是建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

一、供应商关系管理的概念二、供应商关系的发展（一）供应商关系发展的历史阶段1．供需之间“竞争模式”企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0—1”对策，一方所赢则是另一方所失。2．供需之间“双赢合作模式”采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。相关内容

传统供应关系供应商关系管理供应主体物料/部件物料/部件、服务、技术、知识供应商选择标准先强调价格，其次是质量并行考虑，多标准因素稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质短期、单一长期、开放式合同商务谈判/合同签订频率高、频繁低、较固定表4-7双赢合作关系与传统供应商关系的主要区别

（二）双赢合作关系与传统供应商关系的区别

相关内容

传统供应关系供应商关系管理供应批量小大供应商数量大量少而精，长期紧密的合作关系供应商规模小大供应商范围主要在本国全球范围资讯交流信息专有资讯共用参与买方早期研发基本不参与供应商在早期研发中融入自己的知识技术等质量控制需要由买方认证，供应商对产品质量负全部责任续表（三）竞争模式的特点及缺陷1.主要特征：(1)采购方以权势压人来讨价还价。(2)供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。(3)技术、管理资源的相互保密。(4)双方的高库存、高成本。(5)不完善的质量保证体系。(6)采购方的供应商数目很多。2.竞争模式的缺陷：由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求。(四）合作模式的特点1.主要特征：

(1)供应商的分层管理。

(2)双方共同降低成本。

(3)共同保证和提高质量。

(4)信息共享。

(5)JIT式的交货。

(6)采购方只持有较少数目的供应商。2.合作模式的缺陷：

(1)如果一种材料只有l～2个供应商，那么供应中断的风险则增加。

(2)保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，有可能缺乏不断创新的动力。

(3)JIT式的交货方式有中断生产的风险。潜在的供应品种、能力供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录供货品种、价格、品质、周期等供应商的基础资料审核、评估的、改进的记录信息管理的内容三、供应商关系管理的信息管理1信息管理的内容1重要的沟通、或事件处理记录双方合作的项目，未来的发展计划

双方交流的文件

供方的其他信息

对状态趋势的预测

二、供应商关系管理的信息管理实现信息管理解决方案的关键技术：图4-8信息管理解决方案的关键技术

2二、供应商关系管理的信息管理一