耐研院战略管理咨询诊断(动员版)

洛阳耐火材料研究院

战略管理咨询诊断报告北大纵横管理咨询公司2003年11月机密报告11本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。重要声明2阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读312-22/10访谈阶段深度访谈：内部146人外部5人，收集资料撰写报告阶段补充访谈，问卷统计，报告撰写修改汇报阶段修改报告，行业专家和客户访谈23-26/10深度访谈问卷调查，起草纤维所改制思路，资料分析撰写诊断报告，问卷统计分析修改汇报8-22/11收集资料，制定计划9-11/1027/10-7/11准备阶段制定计划问卷调查阶段问卷调查，补充访谈，改制初稿阶段进程4阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读5经过40年努力洛耐院确立了国内行业技术中心地位，并成为极有潜力的高新技术企业时间创业阶段课题攻关和成果推广阶段产业化阶段规模经营阶段结构调整，成果产业化，建立耐火材料国家工程中心，开始产业化探索1995-19981999---文革期间起步艰难起步，确立耐火材料国家技术中心地位以课题承包制组织攻关，并将技术成果向全行业推广，扶持各类企业，实现科技人员与生产实际的结合建立支柱产业，实现规模化经营，并打进国际市场，迅速崛起1985-19941963-19846洛耐院在以前各阶段选择了合适的发展战略，逐渐由单一的科研功能发展为具有产销功能的产业化实体机制改革，课题承包，全行业推广技术成果物化成果，自主经营，发展产业1、科研课题承包制，放权管理初步调动积极性2、全行业推广技术成果，实现科技人员与生产实际相结合3、扶持了数百家各种类型耐火材料企业，在各行业客户中建立了技术领先的品牌课题攻关和成果推广阶段结构调整产业化探索阶段建立支柱规模化经营阶段科技为立院之本，产业为强院之路1、以专业研究所为基础进行产业化探索，确立经济效益目标，进一步调动积极性2、建立国家工程中心，建设专业生产线，研产销人财物管理体系开始建立3、产业化潜力开始释放，创造了独立自主发展的条件1、以经济承包责任制为本质特征的管理体制充分调动产业化积极性2、规模经营，开始建立现代管理体系，通过ISO9000认证3、打进国际市场，建立国际声誉，在本行业中迅速崛起7洛耐院的产业化取得了满意的历史性成功财务方面客户方面内部运营学习成长洛耐院在10多年的经营中与国内外的1,000多家客户建立了业务关系，保持了较高的客户保有率。由于技术实力雄厚、产品性能优越，洛耐院已作为高技术产品供应厂家，而不只是研究机构被社会广为接受，品牌价值巨大洛耐院有较为强大的行业和社会资源整合能力，新一代领导层学习能力强，并有国际化背景，锐意进取，变革图强，洛耐院核心技术人员积累了产业化经验，提高了解决客户问题的能力，并有一批专职的生产管理和销售人员在多年的产业化经营实践中，洛耐院各二级单位已建立起了企业化运营架构，在国内销售、出口、生产管理、面向客户和面向生产的研发等方面取得了长足进展，并通过了ISO9001国际认证连续多年高速增长，为洛耐院进一步发展积累了较为厚实的经济基础，预测今年的销售规模可达2亿，帐面有形净资产规模已超过1亿，无形资产价值巨大，财务结构合理，资产优良，具有很强的盈利能力8经过多年的改革发展洛耐院取得了明显的资源优势原国家直属科研机构享有独特的政策优势是洛耐院完成战略转型、组织与业务体系重组，激发员工积极性，保持企业平稳高速发展的重要杠杆技术优势四十年国家级研究机构的研究开发为洛耐院积累了丰富的技术资源，超过了所有的国内竞争对手，这是洛耐院前期成功的源泉，也是未来进一步发展的基础政策优势专业技术人才的数量、质量及占员工总数的比例在国内同行业中仍处于遥遥领先地位，思想开放、容易接受新观念、事业心强及国际化专业背景的高层管理团队是洛耐院在国内大发展，也是走向国际的重要保障巨大的无形资产，优良的财务结构，高获利能力，符合资本市场要求，使洛耐院具有强大的融资能力支持产业规模的快速扩张人才优势资金优势作为耐火材料学术委员会的所在地，耐火行业协会技术主任委员单位，耐火材料国家质量检测中心，耐火材料行业唯一专业性杂志和唯一信息性报纸，洛耐院保持了行业信息中心的权威地位，有利于获取国际信源信息优势9但是，洛耐院现有资源优势正在削弱计划体制下所沉淀的的研究院文化和观念使洛耐院通过改革以激活现有骨干人员时遇到较大的阻力技术人员进行产业化运作，专职研发人员减少，研发人员投入研发的时间也在减少，研发缺乏整体规划，科研立项的质量在下降，科研成果的验收数量在下降，研发人员缺乏相应的研发激励，技术交流减少销售、生产管理、财务、人力资源管理等人才的相对不足形成了洛耐院目前进一步发展的瓶颈，院助以上领导缺乏成功独立运作产业的经验制约着未来系统管理能力的提高，中层领导、研发带头人也存在明显的欠缺以内部银行帐户余额作为考核奖惩的依据，限制了全院资金的统一调配使用，经营能力的不足、产业化项目的欠缺限制了资金优势的发挥洛耐院作为行业学术、信息、检测、标准化中心地位的的获得目前还依赖于资源的不断投入，其巨大的资源优势还未得到有效的开发利用，这些功能机构除检测中心和行业期刊外都不具有自我生存发展能力人才优势削弱技术优势削弱资金优势削弱信息优势削弱政策优势削弱10洛耐院现有体制下的产业化潜力已充分释放，发展开始减缓，再创辉煌需要制定新的发展战略公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A定型材料AAA核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张A其他业务AR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌，生产……职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑检测仪器不定型材料纤维材料其他材料11新形势下的战略管理不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持与监控系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价12平衡记分卡是系统有效的战略管理工具平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。

学习与成长面员工生产力员工能力的改进员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面新产品开发流程供应商管理改善生产流程改善客户服务流程改善客户面

客户滿意度新客户的数量老客户重复销售率财务面净资产收益率经济附加值结果指标驱动指标(+)(+)(+)(+)正面影响过程导向(+)(+)(+)长期指标和短期指标外部指标与内部指标结果指标和驱动指标主观指标与客观指标平衡13利用平衡计分卡分析洛耐院关键成功因素与绩效指标的关系是本次诊断的整体逻辑企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务面客户面内部营运面学习与成长面控制合理的财务结构提高市场份额扩大市场覆盖面提高最终客户满意度增加单个客户的销售份额提高客户盈利提高新产品的比例提高质量降低生产成本提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水平提高整体效率14阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读1592年产业化以来洛耐院的经济规模获得了快速增长1992—2002年历年销售收入情况（万元）1992—2002年历年利润收入情况（万元）16近三年来，洛耐院净资产收益率明显提高，主要来源于销售净利率和总资产周转率的增长净资产收益率总资产周转率销售净利率权益乘数总资产净利率8.9%10.7%21.9%4.1%4.5%9.0%8.2%6.3%11.2%0.5030.7060.8042.22.42.4数据来源:合并前的财务报表(00、01、02年）200020012002财务杠杆17洛耐院各所发展极不平衡，不同发展时期为院所作的收入贡献大小差别较大1992－2002年各所（厂）占院里收入比例：在洛耐院产业化运作的不同阶段高耐所、纤维所、新材所、功能厂、高材所都先后作为院里的创收大户为洛耐院的发展作出巨大贡献，但是新材所和功能厂不仅相对份额下降，其绝对额也在下降18最近五年高材所销售增长额占洛耐院的比重逐年加大，2002年洛耐院的增长主要体现为高材所的增长，洛耐院的发展呈现较大的隐忧数据来源：1999年－2002年部门销售收入明细表19从产品结构看碳化硅是洛耐院主要收入来源和利润来源，碳化硅的利润则主要来自国际市场碳化硅其他产品40％60％2002年洛耐院产品利润构成比例2002年洛耐院产品营业收入构成比例数据来源：2002年主要产品销售收入数据来源：财务部测算目前产品结构的抗风险能力较弱20从销售区域看洛耐院国内销售业绩虽然稳步增长，国际市场的增长更为迅速，表明国际市场的巨大潜力洛耐院国内销售业绩对比表洛耐院国外销售业绩2000－2002年部门销售收入明细表21但是今年国内耐火材料销售收入增长率继续提高，而洛耐院今年的销售增长率反呈下降趋势2001年－2003年全国耐火材料销售增长率逐步提高，由11.38%增加到29.35%，而洛耐院的增长率则由2001年69.57%，下降到今年7.11％，与行业发展形成明显的反差。洛耐院的国内销售增长率则由2001年的21.47%降到今年的8.87％，也大大低于全国的增长率。洛耐院占全国的市场份额也由2001年的0.59%降到今年的0.47%。注：图中2001年中国耐火材料销售收入增长率指的是全国2001年1月－11月的销售收入增长率22阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读23主要二级单位国内销售的重点区域有重复，也各有侧重，部分机构整合和政策鼓励有利于增加销售2003年高材所客户地区分布2003年高耐所客户地区分布功能厂的客户地区分布主要为辽宁、武汉、天津、河南、青海等地客户地区分布：高耐厂主要为山东、北京、浙江等地；高材所主要为河南、青海、山东等地；功能所主要客户分别为辽宁、湖北、天津、河南等地24高耐厂国内前10名客户的销售占总额56%，平均销售额增长到275万2003年前10名大客户构成2002年前10名大客户构成2003年高耐厂客户收入构成25高材厂国内前10名客户销售比例达84%，单个客户的平均销售额增长到198万2003年前10名大客户构成2003年高材所客户收入构成2002年前10名大客户构成高材厂的支柱是国际客户,国际市场是洛耐院的生命线26功能厂的客户数量进一步减少，平均销售额也在下降2003年主要客户销售情况2002年主要客户销售情况2001—2003年功能厂年销售额情况钢铁行业近几年的增长形势一直不错,今年1-9月份的增长率约为21%(资料来源:中钢工业协会)27钢铁行业：洛耐院的客户数量少，且单个客户的销售额小，与最高销售额不到280万中国重点钢铁企业中国钢铁企业地区分布北方钢铁企业首钢、鞍钢、本钢、抚顺特钢、新抚钢、天钢、天铁、邯钢、承钢、宣钢、新兴铸管、石钢、邢钢、包钢、唐钢、唐山建龙、河北津西、济钢、洛钢、略阳钢厂、大连钢厂、凌钢、青岛钢厂、张店钢厂、太钢、长治钢铁厂、新临钢、徐州钢铁厂、莱阳钢铁厂、舞钢、西林钢厂、西宁钢厂等南方钢铁企业宝钢、南钢、沙钢、兴澄钢厂、苏钢、锡钢、武进钢厂、杭钢、马钢、武钢、鄂钢、冶钢、广钢、韶钢、柳钢、重钢、攀钢、成钢、川威钢厂、达州钢厂、南昌钢铁厂、萍钢、合钢、新余钢铁厂、湘钢、衡管、涟钢、三明钢、长城钢厂、水城钢、贵钢、昆钢等洛耐院2002年主要钢铁客户宝钢、鞍钢、攀钢、马钢、江苏淮钢、河南安钢、武钢、酒泉钢厂、潍坊化奥钢铁、天津钢管、福建三钢、江苏钢铁、2003年洛耐院钢铁行业产品销售情况钢厂销售额（万元）销售单位钢厂销售额（万元）销售单位武钢278.5功能厂、高耐厂安钢31.4高材所、高耐厂鞍钢278功能厂马钢27功能厂福建三钢182.7高材所酒泉钢铁26.6功能厂天津钢管178.6功能厂潍坊化奥钢铁15.7功能厂江苏钢铁114高材所宝钢11.57高材所江苏淮钢41功能厂攀钢1.3高耐厂无锡南方在首钢每年销售3000多万元28有色金属行业：主要客户为电解铝行业2001年主要有色金属氧化铝铜铅锌企业数量6家氧化铝厂，120电解铝厂181大中型企业355家，小型企业1134家产量（万吨）473143117（精炼铅）208处于世界位置34212001年铝产量行业集中度2001年铜产量行业集中度2001年铅产量行业集中度2001年锌产量行业集中度2003年洛耐院有色金属行业主要客户主要客户中钨高新株洲中钨高新自贡青海桥头铝电青铜峡铝业青海西部矿业商丘鑫丰铝厂销售收入（万元）172.3140256221.4201.8242.5主要客户龙口东海铝业湖南创元铝业云南真能铝业江苏大屯铝业中国铝业销售收入（万元）206.2108.590.371.224.729石油化工行业：洛耐院在石油和化工行业的客户数量也很有限石化和化工行业石化行业化学工业化学行业化学矿山行业化肥行业纯碱行业氯碱行业氟化工行业企业数量（家）8（特大型企业）10000（销售收入在500万元以上企业）1142家，其中7家特大型企点企业或地区分布燕山、大庆、齐鲁、扬子、茂名、高桥等————企业数量和地区型分散性强潍坊、唐山、连云港、吉兰泰和南方等10个碱厂占占全国总量的75％以上山东、江苏、上海、天津辽宁等5地区占全国总量的75％以上——洛耐院主要客户中橡鞍山化学、苏州宝化、上海焦化、内蒙古田野化工、河南中原大化、吉林化学公司、浙江巨化、甘肃刘化、云天化集团等30广东占陶瓷行业产量的60％以上，洛耐院在该地区的销售额却很小广东山东四川白塔华东地区新中原鹰牌集团新明珠钻石公司东鹏华盛集团强冠集团皇冠集团墙地砖（亿M3）20.50.50.30.30.10.10.10.20.12003年洛耐院陶瓷行业产品销售业绩唐山陶瓷广东三水高明陶瓷宜都兴达南海陶瓷淄博精细销售额（万元）9.333.93.8516.114.814.1备注高耐厂高材所产量陶瓷生产企业主要分布于“三山两江一海”，即佛山、博山、唐山、晋江、夹江、上海等地地区分布主要生产企业墙地砖：25万M3（2002年）卫生砖：6000万件（2002年）日用砖：120亿件（2002年）31客户采购的决策部门、决策过程和利益关注点应是销售人员着重研究的问题（以首钢为例）钢厂（技术科和修砌车间）物资供应公司前期接触探索性试验大批量试验通知转产小批量试验供应商和钢厂沟通安排试验探索性试验小批量试验审批资质批准总工程师大批量试验通知转产签订合同批准看试验报告看试验报告看试验报告批准批准配合试验配合试验配合试验正式供货每年的采购节约额（价格因素）作为供应公司的利润，所以供应公司在质量达到要求后比较关注供应商的价格，对采购价格的了解和定价策略是和供应公司打交道的关键因素性能指标如使用寿命是钢厂最为关心的问题，吨钢耐火材料的节约（质量因素）可直接为钢厂节约成本，钢厂由此决定供应商和各自份额的变化，所以和钢厂通过密切的技术交流和合作，不断改进质量，为客户创造价值是洛耐院在钢厂成功的唯一途径供应公司重视的供应商资质包括：注册资金，财务状况、生产工艺、检测设备、信誉度、业绩、ISO贯标、生产规模、技术人员比例、运输能力、包装等32客户对洛耐院有较高的期望，但对洛耐院目前的状况评价较低“他们若再不进行技术开发，国内就没有新的耐火材料了，但是洛耐院最近几年没有什么新产品”“他们对我们的需求不了解，对我们的产量和采购量都不清楚，怎么做计划和预算”“他们不大气，非常小气，不是指花钱，经营管理不规范，机制不健全，人员管理也不行，我们觉得必须要做的事，简单的事，对他们很复杂，干不了，架子放不下来，思想滞后”“钢厂实际学耐火材料的专业人员很少，对于如何正确使用耐火材料等问题一直是钢厂的盲区。目前洛耐院和首钢几乎没有正式的技术交流，在这方面如何发挥技术优势，主动和客户进行交流，了解问题，解决问题，他们应该成为我们的研究院”“我们愿意偿试新产品，愿意提供新产品试验场所，但新产品应能延长使用寿命，降低使用成本，或具有新的功能，否则不会考虑新供应商。因为耐火材料在吨钢成本中占的比例小，才5%左右，不值得为此冒险”目前首钢二钢厂只有无锡南方公司为其提供出品，这不符合该公司产品采购原则，但客户说：“洛耐院一直没来人…..”33洛耐院国内市场的客户特点表明洛耐院客户关系管理能力很低，国内市场潜伏着危机2003年洛耐院国内行业客户构成2003年国内耐火材料消耗情况客户覆盖面小平均销售额低耐火材料行业的客户注重长期关系和口碑洛耐院客户特点服务钢铁行业是洛耐院最初安身立命之所在，也是耐火材料最大的行业用户，但洛耐院目前从钢铁行业所获取的收入份额显然不足以证明自身在耐火材料行业中的地位34洛耐院的生命线是国际市场，与外商建立了多层次复合关系，但无法防范外商面对的风险国外代理商院领导层面业务操作层面生产经营单位院长主管院长进出口公司经理业务主管高材所经理高材所副经理洛耐院国际市场的风险在于没有与国际最终用户建立联系，对客户需求的变化无法直接把握，国际市场受制于人。与外商建立了多层次复合关系，可以防止个别重要人物的变动所产生的经营风险，但无法防范来自经销商风险多层次业务关系35阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读36组织营销研发生产运作财务管理导读37阶段一：阶段二：阶段三：阶段四：阶段五：大小组织成长期发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模企业组织发展的常规历程与洛耐院所处阶段幼稚成熟洛耐院创造督导授权协调合作38

管理核心组织结构管理风格控制系统管理层激励体系的要点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五生产和销售非正式个性化、创业者化营销绩效所有权（控制权收益）运营效率集中的、功能性指令标准和成本中心工资与绩效奖金市场扩展分散的和地域的授权汇报和利润中心个人奖金组织整合一线和生产组监督计划和投资中心利润分成和期权解决问题和创新团队矩阵参与共同目标设定团队奖金企业在五个不同成长阶段中的组织行为方面创造督导授权协调合作洛耐院39规范化、标准化、权力配置、专业化、部门沟通等常见问题洛耐院也存在规范化标准化权力配置专业化水平部门协调书面文件的数量员工的培训和正规教育程度部门之间的信息沟通和工作配合类似的工作活动以统一的方式来执行的程度谁向谁报告及每个管理者的跨度文件数量少，不规范，不完整，执行不严格日常工作业务标准化程度很差，即使是ISO9001的核心部分生产和质量检验也是如此研产销人财物等日常决策权力重心在二级单位，难以统筹协调公司领导和员工接受培训普遍偏少，各项专业管理职能均处于较低水平决策迟缓，职能部门与二级单位互相指责较多，二级单位之间协调少40放权式管理造就了洛耐院的辉煌成就，但整体效率低和二级单位效率参差不齐等问题日显突出劣势院部与二级单位两张皮运作，对二级失去控制，不利于统筹规划，培育洛耐院核心竞争力二级单位经营管理水平参差不齐，沟通交流少，效率差异大二级单位各自为政，资源分割使用，业务发生重叠，不利于产生规模经济和协同效应对各二级单位实行经济承包责任制，缺乏过程监控，二级单位行为短期化，不利于培育发展后劲对不同性质的业务统一标准管理，不利于洛耐院整体效率的提高未来的组织结构应该能够继续保持现有优势，同时要整合各各所的资源，发挥整体优势优势各所承担明确的盈亏责任，能激发其责任感各所能按照自己的具体情况组织生产增加对销售的敏感度和快速反应能力41院部与二级单位两张皮运作，对二级失去控制，不利于统筹规划，培育洛耐院核心竞争力职能部门已经没权，再下去，职能部门可以取消中层的许多工作，自己可以决定的可以执行下去，不能决策需要协调的时候，往往出现不了了之机关服务意识差，院里办事比院外难他们权力很大，产业，财务，科研控制资源，好干的活都给自己，又不承担责任洛耐院的核心竞争力是什么，如何保持，如何支持洛耐院的长期发展技术研发、生产管理、市场营销等经营决策权集中在二级单位，产业经营部、科技质量部只能被动为各二级单位提供服务，每半年、一年做经营计划总结或发布相关信息，主要是统计功能院高层领导对二级单位经营计划过程完成情况参与度很低他们（院部）不知道各所为什么赚了，为什么赔了42二级单位经营管理水平参差不齐，沟通交流少，效率差异大2002年（未考虑临时工）洛耐院二级单位高材所功能厂高耐厂新材所纤维所综合所总收入15672929511993790335558464职工人数（人）333432275213936人均产值(万元)4721654.550.515.914.312.9收入贡献率——59.3%7.6%24.2%2.1%3.5%3%数据来源：1992年－2002年部门销售收入明细表“有的单位想方设法开拓市场，有的单位有单子也不组织生产，因为有关人员难以调动”“有的单位不断提高标准化水平，主动向有关专业人士请教，有的单位为了通过产品检验，对已制定的产品标准一降再降”“有的单位内部非常团结，人际关系、气氛很好，有的单位派系分明，互相对立，人际关系很差”43二级单位各自为政，资源分割使用，业务发生重叠，不利于产生规模经济和协同效应高材所高耐厂…………功能厂单位业务高耐厂高财所新材所综合所功能厂纤维所物业公司修造厂设计所仪器公司劳服公司精达公司产业部科技实业不定型检测仪器原料采购设备维修机加工业务重叠情况表一方面二级单位的产品种类和客户有交叉重叠，另一方面各所之间的合作存在深深的鸿沟44对各二级单位实行经济承包责任制，二级单位行为短期化，不利于培育发展后劲1、内部考核利润=产品销售收入回款额+技术收入回款额+内部收入回款额+其它收入回款额-全部内部银行成本-应付账款的50%-内部银行贷款2、上交考核利润指标，以各被考核单位2002年实际完成数的90%下达3、内部银行回款额,营业额的85%（见附件）

4、流动资产周转率不小于1.8（信息所、检测中心不考核）5、基本利润奖：各被考核单位须按月完成基本利润指标，财务部在每月底的最后一周从各单位内部银行帐号中直接划拨，扣除贷款后若内部银行余额为正时，按实际划拨数额的4％按月计发基本奖经济指标的选择不符合企业价值最大化的原则摘自《2003年洛阳耐火材料研究院经济责任及目标考核办法》

在没有内在约束机制二级单位行为必然短期化考核指标中没有客户指标，内部运营指标，学习与成长指标在研产销人财物各方面管理上均有体现（见后分析）45二级单位不同性质的业务应根据其服务对象区分管理模式，否则会造成组织功能与目标的错位洛耐院应根据业务性质，服务对象将各单位区分为投资中心、利润中心与成本费用中心，各中心在目标定位、业务运作、收入构成、责权利上很大差别，不应按同样或类似标准进行管理信息所耐火信息电脑部学会秘书处图书馆修造厂木包装办公室铆焊加工机加工电工班钳工班管工班超硬材料物业公司多种经营维修高压值班房水泵房通讯收发卫生绿化医务室幼儿园西苑宾馆耐火材料中国耐火材料综合所生产部检测部研发部应考虑是否具有独立生存发展能力不具有独立生存发展能力46洛耐院的党群工作与其他国企一样面临着如何重新定位的问题党委办公室、工会、宣传部（团委是兼职）等部门工作职责较空泛，其他部门反映工作不饱满，人浮于事，自身也比较困惑党群部门为洛耐院发展创造的价值不大组织人事机构分离，干部考核是人际关系导向型,未能真正体现干部工作绩效，干部考核未与骨干人才的培养联系起来骨干队伍的培养不够，洛耐院复合型人才严重缺乏，影响洛耐院的发展党群工作重心应由宣传国家大政方针完成政治任务转向塑造企业文化，提高员工满意度，支持洛耐院发展“党管干部”政治体制仍未改变，干部考核主要是政治考核原因问题后果党群工作的目前定位是完成政治任务47原有体制下产生的辅助业务应根据业务特征进行整合或重新定位行业特征市场容量/年收入目标市场/目标客户主要竞争对手竞争策略辅助业务仪器安特利尔完全市场化1500多万钢铁厂、学校等互为主要竞争对手技术、质量精达公司劳服公司200多万化工、学校、冶金等很多低价政策设计所600多万医院国外主要有2家；国内有4家超硬材料修造厂几个亿用途很广很多没有形成规模贸易科技实业3000多万耐火材料公司、钢铁企业很多质量、服务工程设计设计所相对垄断总体为1000多万鞍山焦耐设计院（甲级）——物业宾馆完全市场化每年120万面向社会但由院业务来的客户消费占80％很多价格相对偏高托儿所相对市场化4－5万元70％是外部市场很多收费标准中等水平卫生所非营利性——洛耐院职工————48行业管理机构也应根据其业务特征确立其支持洛耐院发展的使命和具体途径行业管理特征服务范围和对象服务内容经营/管理模式行业管理国家质检中心行业相对垄断耐火材料行业相关企业的产品质量检验委托产品检验、生产许抽查、等按行业服务收费标准收费科技质量部中国耐火材料标准委员会具有行业垄断性、独立性对行业提供服务制订、修订行业标准、行业标准培训及国际行业标准交流等非营利性组织耐火材料学会主要为行业内相关客户服务每年2次学术交流会信息所行业协会技术部长单位是隶属于行业协会，不是行业常设机构，不具有独立性社会活动行业协会信息副部长单位耐火材料杂志国内行业唯一的面向国内耐火材料行业出版或发布耐火材料前沿性技术文章主要是杂志广告收入中国耐火材料杂志（英文）面向国际耐火材料行业中国耐火材料网站,耐火材料网站相对垄断耐火材料行业相关客户信息发布网站点击、信息资料购买等49组织营销研发生产运作财务管理导读50产品线知识得以加强操作简单难以充分利用客户资源进行交叉销售多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害业务员的客户太多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够可能有资源重复涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复客户关系广度和深度要求不高不同营销组织模式各有优缺点，在具备适用条件时都能实现效率最大化充分利用客户资源进行交叉销售与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便资源重复较少客户关系可能过分依靠客户经理要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高客户面较广，不同产品有相同客户群产品间有相关性，各产品客户群重复较大客户关系要求高优点缺点何时适用产品1产品2产品3客户1总部客户3总部以产品为导向的结构以客户为导向的结构客户251洛耐院目前的营销组织模式并不是根据效率最大化原则设计，而是源于放权管理下的经济承包责任制高材所销售部功能厂销售部高耐厂销售部纤维所销售部综合所销售部新材所销售部产业经营部整体：分散、无系统规划局部：随意、不规范纵向：院部市场推广功能缺位，各所对外形象宣传不统一，洛耐院品牌市场价值受到影响横向：各所各自为战、参差不齐机制：缺乏市场协调、信息沟通和交叉销售激励机制目前的营销组织模式是“诸侯导向型”3-6．目前不同的二级单位分别向同一客户销售，对洛耐院销售产生不利影响的程度如何？70%的调查对象认为几个所分别面向同一客户对洛耐院销售产生较大不利影响52洛耐院急需整合营销，统一对外形象，充分挖掘行业资源的市场推广价值，并提高二级单位的营销意识行业杂志行业管理学术研讨会客户座谈参展活动电解铝不定型纤维高材所自2002以来，每年投入10多万元，在《轻金属》、《中国陶瓷》、《炼钢》等杂志上做产品广告，其他二级单位从来没有做过广告，且院办《耐火材料》杂志优惠价格的广告都懒得做行业其他会议2003年9月的电解铝国际学术研讨会开的非常成功，受到与会者的高度评价，但以前类似的会议非常少，这说明洛耐院还没有充分挖掘行业管理机构对洛耐院品牌和产品的宣传效果除了洛耐院自己办的行业研讨会之外，应该多参与其他行业的研讨会，以便于更有效的推广自己的品牌和产品。高材所也经常赞助这样的行业会议（0.3万元/次），洛耐院应该参与类似的会议二级单位市场推广意识普遍不强，没有利用好洛耐院所独有的行业资源优势，对洛耐院品牌和产品进行宣传据访谈：目前洛耐院对外形象宣传基本上是各职能部门和二级单位根据对外公关或业务关系的需要自行设计实施，对外形象较为混乱，有许多潜在客户甚至不知道洛耐院能生产耐火材料，应将洛耐院的整体形象统一起来，同时对各二级单位的产品宣传做统一的要求53洛耐院销售人员的销售方式属于猎手型，对客户需求把握不准伙伴型顾问型猎手型特点销售人员素质要求营销方法以订单为导向，即产品销售主要关注产品的销售订单，销售具有盲目性，到处推销产品，联系客户以客户为导向，即产品销售主要以客户需求为目的，与客户共同商议产品技术、使用等方面的要求，销售具有目的性以“人为”为导向，即与客户形成战略合作伙伴，主要关注产品采购的关键人员销售人员向客户推销个人（礼仪、能力、诚信、知识和专业技术等）更主要向客户推销产品注重客户沟通，利用企业一切资源帮助客户解决实际问题注重企业形象推广，与客户建立紧密的战略合作关系，与客户共同成长和发展销售人员向客户推销企业（企业实力、产品质量、服务水平等）销售人员向客户推销形象、品牌（企业诚信、共同发展利益等）工业品销售特点：主要以客户公关为营销特点的销售方式54客户渗透建立关系确认目标洛耐院国内关键客户管理依赖于个人最佳做法市场分析(客户、竞争对手)客户筛选排序制定客户发展计划按计划和重点分配资源与客户关键人员接触、建立关系提出销售建议（投标）、谈判、签约提供产品和服务利用客户关系销售多种产品/服务建立战略伙伴关系，与客户共同发展很少市场分析和客户筛选行为销售人员至少在脑子里有一个粗略的计划资源分配时有重点非重点的考虑知道客户关键人员，提供相应服务较少与客户关系层次较低各所单兵作战关系形态主要是业务员–客户个人关系洛耐院做法对未来需要难以满足难以满足难以满足需提高系统的市场分析能力要有系统的客户发展计划要有详细的行动计划和进程表定期考查进程并改进方法各产品线协同作战与支持考虑建立战略伙伴关系将来业务发展需要 资料来源： 纵横项目组访谈、分析55成功企业的关键客户管理程序理解市场宏观发展趋势衡量评估客户发展潜力评估客户盈利情况评价自己可占领的市场份额评估今后产品和服务的需要客户筛选排序确认今后客户发展计划确认自己增大市场份额的战略筛选/评估客户发展计划资源分配制定行动计划监督计划实施根据客户发展需要确认所需投资和人力资源需要按客户重要性最优分配资源按客户计划来制定行动计划,包括：主要行动及应完成时间主要行动负责人和计划审查点按行动计划时间表监督计划的进程对拖延进程进行奖惩客户意见反馈客户经理定期对客户进行访问，并收集发展信息收集对客户服务的反馈意见评估/改进综合评估客户管理的绩效提出改进方法并计划实施资料来源：纵横项目组分析56洛耐院销售人员业绩管理系统尚处于自发自觉状态洛耐院做法和问题以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题缺乏严谨的市场、竞争分析各所总计划没有下达到个人，销售人员基本没有个人目标缺乏整体目标执行监督机制(如财务、行为控制)销售政策难以鼓励销售人员抓住交叉销售机会对各所考核主要为营业额及利润指标，缺乏市场份额、顾客满意度及其他如人员培养方面的行为指标业务计划及

目标设置/考

核关键业绩指

标(KPI)激励机制及

奖惩业绩管理系统要素个人激励主要与各所完成目标挂钩奖惩不分明，业绩差距大，但奖惩差距不明显也没有根据业绩进行培训开发和指导个人发展分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素根据各岗位人员职责确定其KPIKPI包括财务、客户、运营及学习指标对各指标制定明确的透明的目标及考核标准个人激励与个人KPI完成及公司/销售单位集体业绩挂钩奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显经济/物质和事业发展机会结合标杆做法57统计表明影响销售最重要的原因是销售政策不合理，并且对销售人员的激励机制很不合理18%的调查对象认为目前的销售人员激励对象极不合理，而认为非常合理的人只占4%3-3.认为院目前对销售人员实施的激励机制是否合理？【案例】某销售员2002年个人销售额很大，但收入中充分体现出来，与业绩差的销售比仅有很小的差别3-5.您认为影响贵院产品销售的内部原因是：(最多选3项)影响销售的最重要因素依次是销售政策不合理、销售人员素质不高58销售人员的业绩管理使销售人员的积极性不高，销售效率低，不能有效拉动洛耐院的快速成长“有的销售人员被动接听客户咨询信息或销售信息，没有主动开拓市场的销售意识，也不知道如何开拓市场”【案例】以前，洛耐院给首钢二钢厂销售过透气砖产品，目前首钢二钢厂只使用无锡南方一家的产品，而根据采购要求不允许只有一家供货，因而，二级单位对客户沟通太少，对客户需求了解太少，从而丧失了很多市场机会据访谈，洛耐厂总共40名销售人员，今年国内销售额约4.5亿，而洛耐院的销售人员38人，国内销售额约1亿，效率比是4:1【案例】某销售员到济南钢铁厂推销产品，通过20多天的努力，通过对客户公关终于拿下几十万的订单，济钢明年又有扩建项目，预计后面又有上百万的收入…..这说明只要积极性提高了，即使现有人员也可以大大提高销售效率无锡南方在北京只有一名销售人员，其在首钢的销售额是每年3000多万59组织营销研发生产运作财务管理导读60研发曾是推动洛耐院发展的动力，但这一作用在洛耐院产业化过程中受到削弱洛耐院产业化的首要任务就是将现有技术转化为规模化生产线，生产出能满足客户需要的产品和服务洛耐院产业化使全院的战略重心从研发转移到生产运作和营销，弥补了产业化的短板，推动了洛耐院10多年的快速发展旧产品的更新在市场推动下不断进行，但新产品开发受到削弱需要思考耐研院的发展战略及研发的作用，对研发进行重新定位洛耐院作为研究机构参与市场竞争，最重要的资源就是拥有国内最强大的研发队伍和多年积累的技术资源新产品产业化的数量少使洛耐院不得不以运作和营销的劣势参与国内市场的竞争研发能力作为洛耐院最强大的竞争优势，是思考洛耐院发展战略的基本出发点61洛耐院整体的研发力量虽仍是国内领先，但后劲不足科研立项数量科研成果鉴定数量1986—2002年历年来科研项目数量和科研成果鉴定情况“洛耐院最近几年几乎没有什么新产品投产”“洛耐院现有骨干研发人员中缺少公认的行业顶尖专家”洛耐院通过鉴定成果数量自92年以来呈逐年下降趋势“洛耐院技术流失严重，是培养私人老板的地方”3-23.你对公司新技术的运用感到满意吗？只有1/3的人对新技术的运用感到满意62目前研发人员未根据研发任务的性质进行分工，短期研发任务排挤中长期任务中长期研发任务难以落实基础研究研发产品改进新产品开发长期研发任务短期研发任务中期研发任务工艺改进所有研发任务均集中在二级单位主要决策权力集中在二级单位对二级单位考核以短期目标为主目前科研人员的待遇是与所在二级单位的效益状况直接挂钩，且由二级单位决定，科研人员必然优先解决所在单位产业化过程中的短期任务问题，兼负指导生产与支持销售之职据访谈：过去科研人员的科研时间占总支配时间的50—60％，而现在却只有10—20％63洛耐院技术人员分散于各部门及二级单位，无法形成集中的研发力量，研发整体缺乏组织保障专职研发人员数量职称年龄结构学历教授高工工程师50岁以上50—3535岁以下博士硕士本科高耐厂2——11（助理1）——11————2高材所413——1331综合所413（助理1）11222功能厂312（助理1）——123新材所523（其中助理2个）——2323纤维所615（其中助理4个）1146合计24161717161014职称年龄结构学历教授高工工程师50岁以上50—3535岁以下博士硕士本科专职研发人员16171716——1014二级单位领导46239————48机关管理科研人员21391194——222院领导32————5——212现有技术人员在职能部门的分布现有专职技术人员在二级单位的分布64洛耐院骨干人员和技术成果的流失对洛耐院的业务安全有严重的不利影响洛耐院是培养老板的地方，技术和客户掌握在少数几个技术人员手中，骨干和技术流失严重职称年龄结构学历教授高工工程师50岁以上50—3535岁以下博士硕士本科离职科技人员6213523221018合计30工资收入基础工资岗位工资（绩效工资）研发人员收入结构与其他人员类同研发人员激励方式主要是短期激励，没有与成果价值挂钩的产权等长期激励方式掌握了关键技术的研发人员离开洛耐院的预期损失较小，预期收益很高市场经济规律使研发人员增加了流动性研发成果的管理是以参与研发的技术人员个人管理为主研发成果的管理缺乏相关的制度保障其安全研发成果的流失没有追究法律责任最近2年离失的技术人员情况65从碳化硅研发的成功看研发需要与客户建立起紧密合作关系，实行客户需求拉动型研发模式宝钢引进国际生产线客户访谈：客户希望洛耐烦院成为他们的研究院，帮助客户解决生产现场的技术问题碳化硅实物和技术资料从国际引进为降低成本谋求碳化硅国产化，将有关资料交洛耐院洛耐院成立项目组进行分析仿制，持续努力生产中持续改进碳化硅产品性能质量达到国际水准耐火材料消耗在客户成本中只占了较小的比例，但产品质量要求高，否则会产生较大的影响，所以与客户保持密切关系对研发以至销售非常重要66洛耐院虽有强大的技术研发实力，但研发管理还主要是研究院模式，而非企业化模式验收输出策划过程管理输入学术委员会科技质量部二级单位填申请书过程管理开题报告下任务书评审评审初审下发通知实施评审验收阶段性报告或验收资料长期研发任务让步于短期应急性任务，新产品开发与客户互动不够，缺乏动态评估与调整成果的评估标准不完全是以产业化为导向，有关标准与规程不完整后续管理？前期缺乏系统市场调研、规划、论证激励以短期方式为主，成果保护意识不强，成果流失严重客户信息输入不足研发目标客户导向和生产导向不强，研发完成后难以直接生产67两种研发管理模式的比较研究院模式企业模式研发战略服从于主管部门的战略，无与自身业务发展相协调的战略与企业未来的发展战略相互支持研发目标完成主管部门安排的任务，通过成果鉴定，以产业化为目标，追求市场价值的最大化，研发项目目标的客户导向和生产导向研发立项以个人为主，组织协助统筹规划，支持企业战略，落实到人研发过程管理以自我管理为主，有组织的过程监控较弱持续评估，动态调整，销售与生产人员较早介入研发部门业绩管理通过鉴定的研发项目数量和获奖情况研发投资的效益，最近五年新产品上市所带来的收入与利润百分比，新产品上市的数量研发人员管理业绩与文章和外在荣誉联系紧密，激励与研发成果的市场化价值关系不明显，主要是非物质激励，人员配置较为刚性业绩考核以为公司创造价值为主，激励与研发成果的市场价值联系紧密，物质激励与非物质激励并重，人员配置较为灵活研发成果以项目组有关人员个人管理为主体，以项目为主进行后续管理以企业有关机构有组织的管理为主体，注重成果保护，以企业为主体进行后续管理研发资金以事业经费下拔和研发项目申请国家预算支持为主企业研发预算支持为主，争取外部资金资助68洛耐院实现研发管理模式根本转变的关键在于对研发任务进行分工，重塑研发人员激励机制与过程管理国有计划体制下放权管理和对二级单位领导人以短期经济指标为主的考核方式研发成果数量减少研发成果产业化困难研发成果流失严重研发人员不稳定强大的研发力量不能有效支持洛耐院的发展，洛耐院在不利于自身的游戏规则里竞争，发展速度减缓二级单位主要根据自身的经济效益而非技术人员的研发成果发放奖金二级单位技术人员的业务管理和激励完全授权给二级单位负责人，且激励方式属于短期性研发行为短期化专职研发人员分散于各二级单位69组织营销研发生产运作财务管理导读70洛耐院生产运作管理机构设在院部，但院部和各所的责权利不匹配，难以达到统一管理的目的高材所生产部功能厂生产部高耐厂生产部纤维所生产部综合所生产部新材所生产部产业经营部优点：各所能根据市场需要组织生产及时响应客户的需要，经济责任与各所直接挂钩，有利于强化各所责任缺点：各所管理意识、管理能力参差不齐，各自为战，运作效果相差大，设备、人员等资源的共享性差科技质量部生产现场的理化检验由质检中心委派下去的质检站人员负责，科技质量部、检测中心、各所三方之间存在人与事分离、流程不顺畅的问题目前的生产组织模式也是“诸侯导向型”，实际权力仍集中在各所，对各所考核没有将生产运作的改进列入考核范围，各所改进生产管理的动力不够71建立质量管理体系是洛耐院走向规范化运作的重要一步，但执行状况不理想只有5%的人认为质量保证体系执行得非常好问：您认为本单位质量保证体系的执行情况怎样？问：您认为出现的质量问题在以后的生产中的改进程度问：您认为洛耐院员工的质量意识怎样？只有40%的调查对象认为院职工质量意识较强40%的人认为质量问题的改进状况较好问：与去年相比，今年洛耐院产品的质量如何？只有10%的人认为质量有明显提升72生产运作规范化标准化问题仍然较多，直接影响着洛耐院的竞争力生产管理提升不列入各所考核范围，产业经营部和科技质量部监督管理措施的有效性就取决于各所人员的意识和自身的能力，强制执行反可能矛盾洛耐院在生产运作管理上先天不足经济承包制使各所主要管理人员行为短期化，在生存压力下忙于寻找市场，生产管理上相对封闭，现场管理改善程度主要取决于客户压力和领导的自觉意识，现体制下各所领导没有动力解决许多长期性的管理问题正式工人中院子弟多，关系复杂，部分自律意识差洛耐院一直未从外部引进生产运作方面的专业人才各所产权关系不明晰，没有长期激励各所现场管理水平参差不齐，质量达不到应有水平，成本高于竞争对手，同时损害洛耐院的品牌，影响洛耐院的长期竞争力据访谈最近某次抽检的合格率全院只有70%，意味着自觉不自觉地损害与客户的关系，且质量成本高，利润率低73高材所借产品出口外国专家验收和ISO9000认证两次机会大幅提升了生产管理水平，机遇＋努力造就了成功生产管理成功之处：1、生产过程中每步都跟踪检验，把问题消灭在半成品上2、生产技术人员始终在现场，随时解决生产问题3、工艺改进、技术改进的工作一直有人在作，对客户投诉问题能够很快解决4、公平公正，每月的奖励和奖金都公开，有一套比较好的奖惩制度成绩：从2001年到2003年产品检验总合格率达到99％，技术有优势，行业地位比较突出，出口量最大，国内销售量最大，电解铝行业占的份额40％左右不足：成本预算方面非常不严格，没有详细地成本核算，如果实行严格的定额管理，成本还可以降低。生产管理上，洛耐院应该认识到自身从科研院所转制而导致的在企业运作上的先天不足，学习和比较的目标不应是面临同样问题的科研院，而应是有多年成熟运作经验的企业，走出去，请进来“耐火厂的氛围比较好，什么位置什么人，质量有专门跟踪质量的，管理有跟踪管理的”资料来源：访谈74某些厂产品质量问题反映较多，是多方面因素综合作用的结果混料成型干燥烧成抽检包装发货质检人员怕得罪人，往往质量不合格也不提出来生产人员是否按照升温曲线严格执行并没有严格的管理打砖过程没有质量考核，有时半成品就已经出了问题有时工期紧张，干燥时间不够，造成质量隐患原料有不合格现象，生产配方有时被随意改动生产管理问题：1、质量意识不强，制度执行不严格，质量考核责任不到人，奖罚不明确，干好干坏一个样2、技术人员办公地点在院里，去现场需要班车，有时不方便就不去了，现场问题不能及时解决3、生产能力不足，又没有统一安排4、生产过程中没有跟踪检验，生产记录不认真5、院家属子弟多，部分自律意识不强，难以管理资料来源：访谈未追究有关当事人的责任75运营管理不规范使质量问题成为影响洛院产品销售的重要原因3-5.您认为影响贵院产品销售的内部原因是：(最多选3项)【案例一】某二级单位因为产品质量出现问题，失去了广东某陶瓷企业这个老客户（每年有200多万的销售收入）3-9．您认为影响目前耐火材料质量的最重要的原因是【案例二】某二级单位因为产品质量不合格，客户退产品造成60多万的损失，现在又有40多万的不合格品堆放在车间资料来源：访谈76采购人员缺乏材料质量把关能力与二级单位强行选择某些不合格的供应商是造成原材料合格率较低的主要原因原材料合格率2001年2002年2003年总合格率综合所100％94％92％95％高材所80％97％81％87％功能所78％72％77％75％新材所59％55％53％56％高耐厂74％57％62％63％纤维所67％84％94％83％“有的二级单位明知供应商的材料达不到质量要求,仍然坚持选用这些供应商,或者通过临时提出采购需求,缩短采购时间,限制产业部选择供应商的余地.”有的二级单位认为采购人员能力有限,不能把关,什么都要找二级单位尽管集中采购还不规范，但每年至少为洛耐院节约500多万元不到一半的人认为集中采购后采购原料的质量有提高3.7你认为集中采购后采购原料的质量有提高吗？77采购问题的根本原因是放权管理局部改革不彻底的结果付款最终决定权在二级单位，财务在挂帐后，只要见内部支票就付款，缺少必须看到合同的环节，二级单位因此可以在10万元以下的非招标采购中先购买，后补签合同招标过程实际上是议标，采购部无法发挥主导作用有时二级单位提出申请过于仓促，采购部没有充分时间准备招标签合同通知发货付款申请院领导财务部产业经营部二级单位申请签字签字共同招标共同招标通知发货签订合同签字通知发货签内部支票付款20万元以上整个采购流程中签字手续过多由院长签字，其必要性如何入库挂帐填入库单填领料单目前产业经营部的采购权力主要是大宗原材料采购组织权，很多情况下，二级单位完全有否决使用原材料厂家的权力，甚至二级单位强行向产业经营部推荐某些厂家78生产过程管理不严格，是质量问题的主要原因技术人员根据中试研究结果制定生产规程生产人员根据生产规程进行生产生产主管指导班组长监督工人按规程生产根据生产进度、质量、成本进行考核奖惩有的厂生产现场无人监督指导，或有关责任人不履行职责，使规程形同虚设，导致生产合格率低，质量成本高生产人员质量意识不强，经常发现不按规程操作有的厂以稳定为管理目标，对生产现场的违纪现象置之不理，造成损失，相关当事人不承担任何责任，哪怕是巨额损失技术人员未按生产要求完成中试，或编制的工艺规程未经过验收环节79某些二级单位领导质量意识不强也是质量问题的重要原因身份转换二级单位的领导都是由科研人员转变而来，对生产管理系统缺乏相关知识和经验，同时有一个科研人员转变为管理人员面临的挑战很多，这需要一个过程，而且要交很多学费产品质量不是检验出来的而是生产制造出来，所以生产制造过程质量非常重要，而我们二级单位的管理者却对生产制造工艺质量重视不够，没有系统的管理规测和方法质量意识市场化意识危机意识将科研成果转变为产品相对容易，而要转变为市场上需要的产品是非常困难的事情，因为面对的不仅是产品技术问题，而是产品质量、成本、交货期、配套服务等一系列的问题……市场竞争是很残酷的，“逆水行舟不进则退”，我们必须时刻具有市场危机意识，否则就会被竞争对手打垮。市场竞争是综合要素的竞争，不是单一因素的比较，因而，我们必须时刻提高警惕，不断完善自我……而恰恰二级单位管理者和职工的危机意识不强。80产品质量不合格某些二级单位也坚持要求放行产业经营部科技质量部二级单位产品出院验证质检中心产品抽样评审抽样产品出院合格检验不合格品质保书是否质检中心检验不合格后，由质量部和二级单位评审看是否能用，能用仍可开质保书出院，否则作为废品，但质量部只有建议权，不合格品处置是难点！产业经营部验证人员按规定只有看到质保书才作数量验证，然后产品出院，然而在二级单位的压力下，往往顶不住，无质保书产品照样出院验证后果：浪费严重，生产成本高，市场竞争力下降；产品合格率低，洛耐院信誉受到损害81机器设备的管理基本上处于自发、分割的状态，购置预算软约束不利于设备的充分利用登记管理增量投向存量调配折旧报废设备购置由于目前还没有有偿使用设备的观念，设备在非占有单位间的使用是较困难的现有设备使用规程不健全，无维修保养计划，一般情况下只有在设备不能使用时才使用进行修复，但此时设备的使用年限已减少，或修复费用将大为增加各所根据各自所需购置设备，由于设备使用不需付费，预算软约束，设备购置有超过所需的趋势设备的折旧并没有全部计入使用单位，等于补贴使用设备，鼓励了设备的报废和重新购置保养维修使用问：你对公司固定资产的管理感到满意吗？不满意的人超过满意的人82洛耐院运营成本高的直接原因是生产管理问题，深层次的原因是国有体制下的短期化行为国有体制经济承包责任制下的行为短期化，使成本管理能力的提高等长期受益行为得不到应有的关注，使内部控制系统不完善成品合格率低，平均75％，有的二级单位原材料合格率在60％以下，导致质量成本高人工成本高，一线正式工人的工资是竞争对手的两倍以上经营规模小，原材料采购成本高3-14.您认为目前生产成本可降低的潜力直接原因根本原因成本高的构成没有成本控制意识，缺乏生产成本控制管理措施和办法。存货、生产场地定置管理差，跑冒滴漏现象严重，质量成本高，费用报销缺乏严格的审批，成本责任不清83组织营销研发生产运作财务管理导读84随着洛耐的不断发展，财务职能逐渐由事业单位模式向企业单位模式转变职能事业单位财务职能企业单位财务职能核算收付实现制,主要是预算收入支出核算权责发生制,收入、成本、费用、税收、利润、资产负债、所有者权益监督主要是合法性、合规性监督除了合法性、合规性监督外，还有进行经济性监督，即是否符合投入产出最大化原则决策主要是支持争取预算投入和协助资金使用安排工作通过财务分析，提出经营决策建议，改进经营过程，为企业创造经济价值核算随着产业的发展，财务部通过加强与二级单位的沟通，规范台帐管理，协助核算、库管人员规范原料消耗的记录，提高了成本基础数据的准确性，为提高成本核算准确性奠定了一定的基础决策通过强化费用报销的审核工作、定期与二级单位库管员核对帐册、对全资及控股子公司进行会计检查不断完善财务监督工作，一定程度上保证了资产的安全性和信息的准确性监督先后出台了一系列财务管理制度，如内部银行制度、费用报销制度委派会计制度等。并加强了对成本、销售收入、毛利的统计，为经营决策提供数据支持。洛耐院财务职能85放权管理模式下财务管理工作既无法给予生产经营足够的支持也不能对生产经营过程给予有效控制财务管理组织财务管理人员财务制度会计核算内部控制应收帐款管理成本费用管理固定资产管理存货管理等预算管理财务分析决策支持业绩评价投资管理放权管理模式下经营决策重心下移，二级单位小而全且相对独立对二级单位的考核只有财务指标，没有其他指标快速增长的繁荣掩盖了二级单位资产利用、成本费用管理等职能的薄弱财务组织基础管理资产管理经营决策物流由二级单位直接管理，财务部难以统一规范财务制度不健全会计核算还不能反映真实财务状况支出权限实际在二级单位，基础管理薄弱，缺乏过程约束，难以实施内部控制资产管理制度不健全，难以满足资产保全的需要预算管理已起步，但还需进一步深入、落实财务分析支持有关决策的作用不明显财务业绩评价的导向需要改进投资财务管理不完整，86会计核算反映真实财务状况的条件还不具备，在现有体制下难以向财务部提出更进一步的要求财务核算缺乏基础数据的支持，总量信息相对完整，明细信息欠缺交易发生后不能及时反馈到财务部门，对会计信息的及时性产生了影响财务数据不能完全反映经营成果会计政策多变引起部分收入、成本、应收帐款等数据缺乏可比性问题原因二级单位管理水平参差不齐，基础管理差，缺乏资源在生产经营过程的投入产出信息基础管理的改进未列入二级单位的业绩考核范围，基础管理的薄弱允许较大的灰色操控空间二级单位领导人不具备应有的能力和相应的意识存货管理等岗位没有与经营单位进行适当分离结果难以对生产经营活动提供决策支持财务业绩评价导向不符合价值最大化原则87年度计划缺乏明确的预算管理制度和预算编制流程缺乏明确的战略和总体经营计划预算缺乏相应的标准和定额预算与总体战略和计划的关系不明确缺乏对总目标的合理分解仅仅是对二级单位业绩目标的货币化二级单位上报预算的汇总结果比总目标低很多在下达任务的时候，没有充分考虑部门的能力和市场情况，只是用简单的公式进行计算。实际的经营结果与年初二级单位上报的预算相距甚远企业宗旨外部环境分析内部优劣分析企业战略年度预算计划管理体系还不完善，预算执行没有形成良性循环，预算管理的作用不大问题原因结果预算执行预算调控预算考评88内控体系不健全，是财务体系的正常运转以及经营活动有序运行的隐患岗位设置无法形成牵制，资产的安全性无法保证会计信息的及时性、真实性、细致性受到影响财务、运营信息虽有定期报告，但仍然需要在内容上予以深化技术资源、客户资源掌握在个人手中，风险较大难以促使业务运营与管理政策的一致性内部控制框架控制环境会计系统控制程序组织人员权责预算确认记录计量报告政策程序交易授权风险评估职责划分信息沟通内部审计受到二元组织结构的影响，职能部门的对资产和经营活动的控制能力有限预算管理虚置，无法成为控制的标准和手段各层次管理人员权责不清晰，无法责任到人无法按时确认收入成本目前会计信息在对产品、客户的核算等方面尚有欠缺制度、流程不完善存在不相容职务未彻底分离的现象，如采购缺乏清晰的内部控制目标、控制重点信息无法共享洛耐院尚未建立独立的内部审计体系89会计委派制只是改变了原有会计人员的身份，实际做法还难以达到会计委派的目标基础会计制度轮岗制度会计检查指导支持会计监督、会计管理各子公司缺乏统一的完善的基础会计制度，无法形成会计统一管理的基础，不利于对子公司的会计检查和指导因为需要履行多项职能，委派会计需要具备多方面的技能，现有会计人员需要加强培训，提高适应综合业务的能力。在委派会计遇到困难时，需要及时给予技术上的指导和工作上的支持，协助处理其与经理人员的关系，使会计委派制能够得到顺利实施会计检查是促使委派会计提高业务水平，保证会计信息正确性，确保资产安全性的重要措施没有实行委派会计轮岗制度，很难打破原有的领导与被领导的工作关系，无法保持委派会计的独立性以确保会计信息的真实性实行会计委派制时间不长，某些制度尚待健全，培训工作也需要时间来开展财务部人手不够，缺乏足够合格的会计进行轮岗历史形成的观念暂时难以改变对委派会计人员的考核激励机制尚不健全基础现状原因目标业务培训90缺乏系统的信用管理流程，目前的财务对账有助于明确债权，但对清收的作用有限在与客户进行业务往来的过程中，业务完结后，没有对客户的信用情况进行重估，修改客户信用档案，为后续的销售提供信用管理基础。事前信用调查没有资信管理和客户授信制度，职能部门和二级单位都未设立专职或兼职的信用分析人员，负责客户信用的调查，选择赊销客户时具有一定盲目性信用重审产业经营部的合同审查目前只起到了统计作用。财务部只负责货款结算，并通过内部银行管理二级单位的现金流，没有起到赊销审查的作用货物发出后，对于该笔业务的相关资料没有给予集中统一保存、管理。对于欠款额度比较大的客户，财务部已经派人与其对帐。但是，现在还缺乏周期性的帐物跟踪措施。财务部和各二级单位都没有进行帐龄管理工作。内部审查、货物发出帐物跟踪对于有信用的客户缺乏有吸引力的信用政策促使其付款。对于已经超期的客户，缺乏常规的催收方式。对于，严重超期的帐款，没有足够强硬的催收手段对帐龄较长的欠款进行催收帐款催收现状：应收帐款余额超过5000万元。其中帐龄超过3年的有300万元。二级单位在进行赊销的时候具有一定的随意性。对于应收帐款的追讨责任没有落实到人原因91存货没有统一管理，不利于准确的成本核算，也不利于采购集中控制，是产品成本高的原因之一定额管理缺失，产成品和原料之间缺乏对应关系，不利于对原料进、耗、存的监控原料采购原材料采购具有很强的临时性，缺乏计划安排生产成品对原材料的验收入库，在数量和质量方面都存在验收不严的情况存货场地和生产场地没有做适当地隔离。存货管理人员缺乏独立性。没有建立定期盘点的制度。验收入库仓储管理材料领用时，有的单位没有按规定填写内部领料单，在原料领用方面有漏洞领取耗用对产成品的发出，缺乏规范的发货流程，明确库管人员、销售人员、签批人员的职责成品发出各方面问题描述原因阐述没有对存货的控制就不可能实施有效的采购控制，在现有体制下就存在灰色空间存货入库、仓储、领用出库管理的制度不够规范，流程需要优化结果没有计划，采购成本高跑冒滴漏现象责任不清增加了成本核算的难度92预算软约束下存量固定资产调配困难根源原因结果问题固定资产管理无法通盘考虑，存量资产调配困难，二级单位争相申请购置新资产，却轻视存量资产的调配重复投资，资产利用率低，占用资金登记维修保养购置调配核算检查考核管理部门对固定资产的使用、闲置状况缺乏了解，同时闲置资产的调配需要取得当前使用单位的同意，所以产业经营部只能起协调作用缺乏对资产使用频率、运行状况、维修保养情况的详细记录。不能为资产的统一购置、调配、维修保养的提供决策依据虽然，固定资产折旧计入二级单位的成本。但是，未考虑占有资金的时间价值和应得投资收益，未实现资产的有偿使用目前设备使用责任制度还处在试点阶段。难以通过检查和考核，获得固定资产的实际状况，并作出调配、维修、报废等决策固定资产的大中修由全院统一计划，二级单位实施，通过专项经费预算管理，未计入二级单位的成本还没有建立起资金包括固定资产的付费使用意识和制度，对固定资产只统一登记，固定资产支配权仍然由二级单位掌握；固定资产的使用信息在二级单位和职能部门之间不对称93从洛耐院的主要产品的市场竞争情况来看，成本控制能力是其需要重点培育的竞争能力之一洛耐院主要竞争能力潜在利润来源炭化硅耐火材料价格竞争十分激烈，洛耐院主要产品毛利皆有不同程度下降价格质量交货时间服务市场反应速度成本控制能力质量控制能力主要产品竞争中难以形成差异氧化物不定形透气砖………数据来源：2001年、2002年、2003年1－9月销售汇总表94财务分析缺乏对基层生产经营的指导，以及对高层决策的支持问题：目前，常规的财务分析只有每个月的财务快报，还没有建