我的系统观与应用

我的系統觀與應用江懷德2008年1月hdchiang@

五項修練(1992年，聖吉)(1)自我超越(PersonalMastery)(2)心智模式(MentalModels)(3)共同願景(Sharedvisions)(4)團隊學習(Teamlearning)(5)動態系統思考(DynamicSystemThinking)系統思考的三個原則：系統思考是把焦點擴大到整體而不只注意到部份與細節。系統是相互關聯與迴路式的因果關係，而非直線式因果。系統思考要兼顧到改變的整個過程，而不能只看片斷的結果。

組織文化與系統動力學(背景)80年代初，麻省理工學院的彼得聖吉(PeterSenge)把他老師佛睿思特(JayForrester)所發展的系統動力學應用在企業上，發展出學習型組織(LearningOrganization)組織文化與系統動力學「戴明領導手冊」(1999)一書中除了闡述戴明的

淵博知識理論外，此書的作者P.Scholtes(與載明 共事多年)提出新領導六大能力(TheCompetenciesofNewLeadership)為：能以系統來思考並知道如何領導系統。能了解在計劃與解決問題等工作上的變異。能了解人們如何學習、發展和改善，並能領導真正的學習與改善。能了解人性以及他們為何如此做。能了解系統、變異、學習和人類行為之間的相依和互動，並能知道某一部份如何影響其他部份。能給組織願（遠）景、意義、方向和焦點。老板要什麼？營運系統員工要什麼？顧客想要什麼？(顧客的)長遠利益？多方拉扯的困境營運管理系統精神顧客會主動表示滿意我們的服務或產品有明確的分工與組織介面每個人都知道什麼時候該完成什麼事及自己的貢獻每個人都有適當的能力或都可以嘗試預測進而預防知道什麼地方可以有資源共享對組織有歸屬感、有向心力組織文化與其動力決定任務達成之機率組織不能只靠管理來滿足顧客需求管理不等於領導品質不等於品級改善與6

改變後系統「產出」之缺點數目標，取決於所採取的統計/分析手法之嚴緊度。有量產品可追求6，但所有其他指標須先建立2級的改善程序！(缺點數為個位數者)簡化為80/20定律柏拉圖定律logy＝a＋b

log

x投入之成本(

y)缺點數(x)持續改善與營運成本

應用柏拉圖原理，持續改善最好是首先將組織的所有「問題」都列出來，然後排出優先順序，再挑出年度改善議題。選擇的原則：急迫性效益優先改善區改善的優先順序只有穩定的流程才能「被管控」，否則所有的SQC理論都「失效」，改善或變革卻會使系統的平衡暫時受震盪！弔詭：若(外在環境迫使)老板下令「變革」，而這會影響到顧客相關指標時，是否為ISO9001:2000重大缺失？還是可以在老闆簽字下令改革後，一切指標可歸零，然後重新持績改善？改變的迷思持續改善是：還是或其他？目標設定以下為建議步驟：(1)先找到衡量指標(2)收集基準數據(最好是事實，符合現實也行)(3)進行分析，找出理想與現實有差異，可以「改進」的項目(4)透過評比排序，選出優先推動項目(5)確定可執行(填寫「目標設定程表」)有效的目標要滿足SMARTI六原則：

S=要具體Specific； M=可衡量Measurable；

A=可達到Achievable； R=實際Realistic；

T=有時限Time-bound； I=有趣Interesting

如何規劃出符合上述原則的目標？「衡量」是把一種「特質」，經過某種可重複的方法，將之「轉化」為另一種特質的過程。輸入輸出轉換器

輸出特質的形式：如今通常用可數位化的「錶」，產生的是電位；但在不久的從前，此輸出通常是種非數位的物理量。我們甚至可以要求輸出是一種「等級」。

轉換器：俗稱「那一把尺」，可產生數據的是儀器，但產生

「等級」的是「裁判」，或老師！如何衡量？衡量與量化

衡量是輔助領導者檢視是否達成目標的方法，是協助

「執行負責人」滿足顧客需求的工具，不能主客易位。

衡量的三個層次：

(1)定性的層次：只有景象或情境的客觀描述。(2)主觀定量的層次：指的是透過一群人使用相同的指標來對一個情境做出量化的衡量。(3)客觀定量的層次：透過儀器或程序所做的定量衡量：

(a)計數值(attributedata)：通常是透過一個程序來分類、比對或計數，其結果為不連續之整數者。

(b)計量值(variabledata)：透過量測或計算取得其數量，其數值為連續者。衡量指標的四大象限:(1)財務性指標--是否老板唯一考量？(2)顧客相關指標--是否有考慮到顧客長遠利益？(3)程序相關指標--是否為「領先」性指標？(4)與員工能力相關指標--是否與員工生涯結合？「能力」是在衡量系統滿足目標的機率

衡量指標與能力「變革」已是所有組織必須面對的外在環境現實改善是局部性、小幅度、或延續式的能力提昇境界指的是全面性、大幅度、突變式的能力提昇持續改善並不足以確保「能力」就會達到更高境界。以技術生命週期的S曲線為例：◎不同境界指的是不同水準的S曲線。◎標準是在同一曲線上的S曲線。◎持續改善是在同一曲線上不斷進步得過程。假說：同一向度（Dimension）的較高境界，必須涵蓋其下的所有較低境界，即提昇與涵蓋必須同時發生。標準、改善與境界宇宙間最基本的個體

向上提昇(Transcendence)獨立自主(Agency)

向下沈淪(Dissolution)

合群共存(Communion)Holon例：原子、分子；染色體、細胞、生物個體；個人、家庭、社區、種族；etc

假說：宇宙間有形與無形的萬物，皆以赫羅子

(Holons)

的形態存在。

赫羅子自存在之日起，就受以下四股力量的牽引：「赫羅子」的特質

每個赫羅子都有界限(或界面，Boundaries)，即有內外之分。

界面的種類很多，如：

(1)實體界面：人的皮膚、國家的國界等 (2)能量界面：人的能量場、國家的勢力範圍等 (3)思維界面：?

觀察只能得到現象或結果；要瞭解內在意義(或意圖)只有透過溝通(含表達理解確認)假說：外人永遠沒法只依靠客觀的觀察，去瞭解赫羅子的內在意義。境界、實踐者與觀點假說：境界為客觀存在的現實。當一個「赫羅子」要追求某一向度的境界時，此赫羅子就成了實踐者。觀點是當「你」達到一個新的境界後，產生的新意識結構。例：境界愈高者，心胸或視野愈廣。假說：境界愈高，出差錯的機率與風險也愈大，出差錯是「向下沉淪」的趨力使然。組織動力之「新」系統理論假說：要全面性地瞭解組織動力，至少須有以下五大支柱：(1)「我」：老闆的願景與策略（含領導風格、決策模式、號召魅力等)、員工的生涯、能力及意願等。(2)「你」：政策傳達、任務交辦、下情上報；分工協調、衝突化解等溝通層面。(3)「我們」：組織文化議題，如：員工滿意度、知識管理等。(4)「他們」：與顧客、競爭對手或一般民眾相關的課題。(5)「它」：品質、流程、統計等或規劃、調查、預防等任務所需的手法。有效的系統思考：如何維持組織的「動態平衡」，及「有因應變化的能力」。假說：當組織之五大支柱的「境界」愈相稱，此組織就愈有「活力」。两種組織文化挑戰程度高低高低能力／技能員工有成就感之「暢流」管道焦慮壓力無聊倦怠組織內人員的「處境」系統動力學動態系統的11個法則：

今日的問題來自昨日的解決方案。愈用力去推，組織的反彈力量也愈大。無效的干預措施在