战略管理概述

1战略管理概述第一章/第二章2本周课程的主要内容为什么要实施战略管理战略管理的五项任务第一项任务第二项任务谁来实施战略管理3战略成功的构成因素SUCCESS4战略管理原则强有力地执行一个战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。5战略管理=战略+管理既定方法的实施过程一系列决策和行动，由此将开发出实现企业战略目标的一个或多个有效的战略规划。6战略管理的内容管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行为和业务措施。公司管理层所制定的“策略规划”建立公司在其市场领域中的位置成功地同其竞争对手进行竞争满足顾客的需求获得卓越的公司业绩7战略管理五任务制定战略，完成目标设置目标体系制定战略远景和业务使命执行和实施制定的战略业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施在必要时进行变革、改善在必要时修改在必要时修改在必要时循环任务1、2、3、4、5任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行变革、改善8

如果您都不知道去哪里，那么您领导什么呢？管理的任务不是让公司是什么样就什么样，而是要看公司能够发展成什么样。9制定公司的战略远景和业务使命公司的管理者需要解决的问题：我们公司的战略远景是什么？我们将去向何方？公司竭尽全力所要进入的事业是什么？公司未来的业务组合是什么？战略管理的第一项任务10确定企业使命的作用明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识；为有效地使用企业的资源提供一个基础；为合理分配企业的资源提供一个根据或标准；为企业建立一个一致的节奏或良好的环境；为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向；为企业成员理解企业的各种活动提供依据。11业务使命与战略远景业务使命公司当前的业务领域满足顾客的需求战略远景公司未来要成为什么样子？公司未来的市场位置12战略远景战略远景是公司未来的一副前进蓝图公司前进的方向公司欲意占领的业务位置公司计划发展的能力13企业使命陈述的主要内容企业员工对生存的关心（利润驱动）顾客产品和服务市场经营哲学自我意识对社会团体的责任技术14业务领域界定的宽窄问题同公司的业务焦点和业务意图有关。美国邮政：在全球范围内为所有类型的邮件发送者提供邮件递送业务。联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递送业务。15企业使命陈述的步骤确定基本要素使命陈述的目的是什么？谁是听众？使命陈述表现怎样的个性？收集有关可能的想法确定界限建立每个要素的优先顺序16仔细表达每个想法增加解释性陈述形成正式文件付诸于实践企业使命陈述的步骤17企业远景管理的实践确定经营意志在企业全体人员中形成共识阶段性地逼近确保整合性18确定经营意志传统的方式：从企业能力、资源与环境分析出发。这种方式的结果是依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业远景。从面向未来的企业志向出发的方式：根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负的方式。这是在明确了企业的战略意图之后，再分析其他各基本条件的方式19在企业全体人员中形成共识在制定远景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持。最高经营者最好保持支持或不直接介入的姿态让中层管理者和年轻员工参与为宜20确保整合性FORD公司“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足”。自创业以来，第一次在全公司范围内实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。通过“Q1”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供应商，同时，给供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用到利润分配制度了解顾客需求，让最高经营者参与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。收集顾客对零售商服务质量的评价，并实行根据这个结果，选出最佳销售商，以会长名义给予表彰的制度21建立目标体系建立目标体系改善和提高公司的财务业绩和市场位置使公司更有创造性在采取行动时，目标更加明确、精力更加集中战略管理的第二项任务22目标的类型Outcomesfocusedonimprovingafirm’sfinancialperformanceOutcomesfocusedonimprovingafirm’scompetitivenessanditslong-termbusinesspositionFinancialObjectivesStrategicObjectives$23目标作用目标给企业的发展指明方向；目标为绩效评价提供依据；帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作；减少企业的不确定性；减少企业内部的冲突，增加协同作用；为分配企业的资源提供依据。24关键领域建立目标市场营销创新生产率盈利能力物质和货币资源管理者的表现和发展工作表现和态度社会责任25战略管理原则Everycompanyneedsbothstrategicandfinancialobjectives!26战略目标设定时的常见错误举例本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要多长时间实现利润增长？改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长50％。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得上是改善？改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高到10％。27战略目标设定时的常见错误举例本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出20％。分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费用支出20％以使我们的市场占有率由2％上升到6％。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。28应注意的问题目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；企业的各种目标要清楚和相互一致；企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。29制定战略公司管理层对如下关键的业务问题的回答：建立单业务组合还是建立多业务组合满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一特定的小市场发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上战略管理的第三项任务30StrategyIsBothPlannedandReactive

toChangingCircumstances实际战略规划出来的战略针对变化环境的适应性反应31TheHowsThatDefineaFirm'sStrategyHowtogrowthebusinessHowtopleasecustomersHowtooutcompeterivalsHowtorespondtochangingmarketconditionsHowtomanageeachfunctionalpieceofthebusinessanddevelopneededorganizationalcapabilitiesHowtoachievestrategicandfinancialobjectivesStrategyisHOWto...32公司战略的主要内容—寻觅的是什么采取措施改变地理覆盖区域界定一家公司的战略的各种行动及业务策略的运作模式采取行动加强公司的资源基础和竞争能力多元化采取行动对变化的行业环境作出反应采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产品质量等采取行动同一家竞争对手合并或购并它，同某些行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与开发、生产、市场营销等管理活动的方式采取防卫性行动反击竞争对手的行业，抵御外部威胁充分利用新的机会33多元化公司战略的层次结构CorporateStrategyBusinessStrategiesFunctionalStrategiesOperatingStrategiesTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceCorporate-LevelManagersBusiness-LevelManagersOperatingManagersFunctionalManagers34专业经营公司的战略层次OperatingManagersBusinessStrategyTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceFunctionalStrategiesOperatingStrategiesExecutive-LevelManagersFunctionalManagers35公司战略的主要内容采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元公司战略各个业务单元之间投资资本的分配方式进行什么样的多元化是进行狭窄的多元化经营，还是进行广泛的多元化经营努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获得的协同作用，从而建立起竞争优势目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位36业务战略的主要内容业务战略同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟基本的竞争战略采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度作出反应采取行动以确保获得竞争优势地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度ManufacturingStrategyMarketingStrategyR&DStrategyHumanResourcesStrategy财务战略37三个层次战略的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用承担的风险盈利潜力代价资源观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性较大大较大部分具备中间中间半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具备执行型确切通常可定量定期短期改善增补性较小小较小基本具备38NetworkingofMissions,

Objectives,andStrategiesLevel1Level2Level3Level4CorporateLevelObjectivesOverallScopeandStrategicVisionCorporateLevelStrategyBusinessLevelObjectivesBusinessLevelStrategicVisionBusinessLevelStrategiesFunctionalObjectivesFunctionalMissionsFunctionalStrategiesOperatingObjectivesOperatingMissionsOperatingStrategiesTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceCorporate-LevelManagersBusiness-LevelManagersFunctionalManagersPlantManagers,Lower-LevelSupervisorsTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluence39战略管理原则Objectivesandstrategiesthatareunifiedfromtoptobottomofthestrategy-makingmanagerialhierarchyrequire

ateameffort.40企业管理者与战略管理过程企业高层管理者制定公司的任务和战略确定公司各事业部的任务按照任务给各部门分配资源批准各事业部的计划、预算和主要投资考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作41事业部主要管理者向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略制定本事业部的经营计划并获得上级的批准为取得最佳利润率和业务增长率而经营按照公司方针、政策与程序进行管理企业管理者与战略管理过程42职能部门管理者参与制订公司战略制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提出专门性的意见制订职能部门系统的战略、目标与职责对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议在需要的地方提供职能方面的服务企业管理者与战略管理过程43中层管理者与战略选择他们选择的战略通常与总经理选择的有所不同；这些中层管理人员的观点部分地受他们个人的视野及其所在企业的目标和使命的影响。44中层管理者倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案；中层管理者为战略选