标杆管理与精细化管理（河南出版集团讲师版）09-6

主讲：陈泓冰标杆思维与精细化管理——导入标杆思维、创建全方位竞争优势专家介绍：

陈泓冰

中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、“标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人；“辅导式培训”创始人；清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多企业在短期内利润翻番。其中包括：中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中石油、中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司、中国核电研究院及多个电力设计院；特变电工、天津电建等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业；四大银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、精益化管理、执行力、管理哲学、品牌及市场战略及降本增效等相关课程。本课程解决什么问题一、全面认识标杆管理与并从战略高度审视精细化管理？

标杆环、实施要素、各环节（对内、对外）精细化实践的分解方式二、通过案例理解利用标杆管理工具实现精细化的操作方法及效果

在企业各环节实现精细化中，我们可以走哪些捷径？三、认知企业精细化改善、执行、创新、降本增效、营销体系、协同机制中的主要问题？

数据、指标本身及指标背后的改造提升方法、如何有效地完成目标？四、落实精细化工作中的操作技巧与观念意识？

标杆思维、标杆四法的实用性与如何与工作有效结合，工作沉淀与共享的意识与方法。五、如何参与出版集团全面基准创建来做到全员精细化、全环节降本增效？课程大纲第一部分：精细化管理与标杆实践第二部分：出版集团实现精细化的目标分析选择第三部分：标杆思维与出版精细化管理的最佳解决路径第四部分：指标分解与全岗位全环节基准创建第五部分：全面精细化基准创建的创标文化与协同机制第六部分：各部门关键环节基准创建方案TPS7种浪费等待的浪费

搬运的浪费

不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费非价值部分思想的来源——价值与非价值能否做到？怎么转化？5S节省辅助时间，“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，丰田的精益道路审批、决策。。。信息流、工作流、沟通无意义工作、事务。。低效会议、重复工作。。无用的环节、组织、职责低效益产品产品市场适应度第一部分：精细化管理与标杆实践什么是精细化管理？标杆就是可参照的

预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果从随意化到规范化转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足由经验型向标准型转变从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。实现精细化管理依靠什么？出版集团的管理模式转变与企业化必须解决的问题卓越企业的共性——全方位精细化的基准GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔

OEC

、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的基础和保障丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队有科学的标准才可以做到精细化的管理标杆管理的概念：不断寻找和研究一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。为什么要通过标杆（基准）创建落实精细化马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环标准化系统化数据化模板化标杆（基准）合理易实施全面成体系科学可量化做细做强做高效所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件关注细节是市场竞争的必然结果标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个

组成部分没有科学的基准哪有精细化的管理？我们如何寻找精细的标准？判定标准是否科学？同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局对标围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间订单化生产流程二、对标实践的类型与实施效果完成竞争性分析——逆序分析得知竞争对手技术效果分析技术完成条件分析技术个环节要点描述相关技术细节进行差别测试进行安全因素分析比较性能结果进行环境测试研究替代方案比较材料设计确定改进方向比较制造工艺通常可选的标杆管理项目业务流程生产流程机械设备产品与服务国内S公司对标国内优秀的D公司所使用的管理信息系统，经过评估，认为D公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。信息系统模块同业对标与流程优化成果：财务月结流程从12天缩短至7天；会计帐套从26套减少到2套；电费收入从基层至总部时间从3~5天缩短至自动实时到帐；使银行利息提高50%；系统内项目100%受控；综合报表的时间从原先手工5天到系统自动产生；项目成本核算从5天减到3天。库存周转率提高了1.8倍；采购物资数据量降低95%；供应商主数据量从2330减少到980。薪酬发放工作量从129人天下降到1人天；年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元。从我改善的主人公：普通一名操作工通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约：

18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）现场环境大大改善思考:一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？—公司可以节约多少？—集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆放轴承压盖的架子用废料边角焊接的平衡缸架子快速学以致用——将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为标杆？对标管理的一个基础工作是“模仿”

—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新“综采放顶煤技术”谁的方法最先进？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。。。。。。突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。精细化管理的战术选择与成效基准模仿与标杆突破企业精细化改善的捷径二、行业突破与创新捷径同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”

招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强跨行业对标（异业对标）的观念与作用跨行模仿是最便捷的创新革命性的信息管理标杆突破案例。。。该公司应加强对加盟店及直营店的统一控制,以便于今后的发展.如何加强控制,光靠人脑及人力是根本无法做好的.问题主要出现在以下几个方面:沟通协调人员、代理商统一管理

忠诚度配料管理各级总部的服务功能问题代理商忠实度,加盟店忠实度直营店人员忠实度，由于价格的原因，每家加盟店在一段时间后都有可能使用配料代用品，以降低成本。这就使各店菜品无法保持独特的口味，使消费者丧失兴趣。总公司有很多解决问题的方法，但是否能够贯彻。而下面的意见是否能够及时反映和汇报？中间环节是产生问题的关键。

人才流失，用人不利。培养后备人才，保护企业资源，而考核制度是善用人材和提拔干部的必要手段。对代理商也是同样。制度好定，如何监督呢？只有加强对加盟商的服务，才可实现公司的发展战略。服务范围包括：经营指导功能、管理顾问功能、培训功能、市场推广功能、法律支持功能。对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转变：骨干：我要辞职。。。副总：我没办法。。。董事长：控制不了了！国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超50亿元中国企业500强

海外扩张利润每年。。。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新运用最佳工具突破专业化运营瓶颈现在很多公司尤其是那些跨国企业将对标视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理追求卓越精细化管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升目的对降本增效做到精细化的管理

对标管理与企业的短板及瓶颈

战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板迅速变为长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要精细化？1、思考自身岗位哪些方面需要改善？客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克一、精细化管理的目标选择与工作重点第二部分：出版集团实现精细化的目标分析与选择竞争性对标采购管理售前咨询服务质量单位成本客户细分信息管理公共关系营销支持体系市场分额客户满意度印刷监控管理服务周期时间差错率产品品种维修维护管理所有业绩指标过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD客户开发

项目利润率

物流成本

投入产出比

客户投诉率

正差距负差距业内最佳无差距2、全模块的精细化与重点模块选择3、出版集团降本增效的价值点分析路径客户满意标杆？激励机制标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题是什么让顾客对我们不满意？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？环节流程是否损耗过大？我们哪环节损耗过大？。。。。。。反馈机制是否拖累发展变革？新服务推向市场过程中哪个环节反应慢？最近我们哪方面失利于竞争对手？。。。。。。与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较4、出版企业和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较成本管理标准化供应商关系顾客服务展厅展销资金、物料周转迅捷服务技术支持实施标杆管理的项目航空、钢铁、民营公司制药、电力行业汽车业家电等洗浴中心花店快餐店软件公司标杆管理目标行业或公司学习对象只看指标——脱离对实践的研究有目标但学不到——不知从何入手方法不当——不知道怎么学、知其然不知其所以然填鸭式推行——缺乏对标技巧、有效方法学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学有制度、措施却不执行——脱离创标去对标第一大借口：缺乏信息数据

第二大借口：条件不同没法学是第二大借口为什么一些企业对标不力

误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：国外企业误区6：一次性工程误区关于信息收集的困难…外部信息分析定位调查建立内部合作内部现场调研外部信息数据收集整理的主要困难外部单位不愿共享资料没有数据资料，或关键数据资料缺失组织结构的巨大差异引起的业务流程难以复制人员缺乏经验、沟通水平差各项费用过高，企业难以承受决策层支持力度不够数据信息的筛选标准要更加实际，过于理论化或复杂的标准会把项目组引入畸途。关于信息收集的困难剪刀思维法制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单短期的财务灵活性最短的开发时间较低的成本满意度流程节点与时间周期激励机制创新岗位技能。。。。。。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔视频：清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题发现违背主脑的问题发现断层问题发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

精细化管理的第一能力精细化管理是要求不断地从细节着手创造更科学的标准墨菲定律与扁鹊二、如何发现违反精细化管理原则的问题管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生处处立标杆时时对标杆人人创标杆丰田如何发现问题背后的问题连续问５个“为什么”“５个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层次各层次的对策地板上有漏出的油清除地板上的油因为机器漏油修理机器因为机器零件磨损更换机器零件因为零件质地不佳更换零件因为这些零件便宜改变采购政策因为企业以节省成本为采购部门的绩效评价标准改变采购部门的绩效评估制度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。责任管理是精细化管理的第一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责第四部分：标杆思维与出版集团精细化管理问题解决的最佳路径精细化需要哪些意识基础和思维模式1、剪刀思维法——

西点军校的高效工作流程标准与企业沉淀前苏联空军元帅波克雷什金创造的“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。2、剪刀思维的谱系图应用

——理顺战略思路、处理复杂工作的系统方法项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标起点目标只要你努力做了

变化就显而易见以前现在想尽办法去完成每一项任务渴望面对困难创造性地工作管理自身惰性认知文化文化与企业文化精神

文化**大政方针主文化核心理念子文化专业理念愿景宗旨与使命核心价值观战略发展思路工作作风企业精神工作方针五个概念主题形象语责任文化安全文化执行文化廉洁文化廉洁理念安全理念服务理念经营理念管理理念团队建设理念行为理念和谐社会与责任****制度行为规范两个号令服务文化制度文化企业风俗文化管理物质文化企业VI物质化育制度化育精神化育道场机制班组建设培训管理案例管理（责任）谱系图示例课堂案例：接任某集团部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的助理小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门下属员工也没起到好作用，小王工作半年后也要求调回。该集团其他部门很多工作因此而受影响，没有完成年度计划。问题：1、小变动为什么影响整体？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？3、从根本上解决问题的方法课堂案例：晕！我们总是不知道？！集团某中心有个外号，叫“不知道部门”，因为一个是上级领导知道的事情，一线人员不知道；二是后勤干部知道的事情，业务干部不知道。三是每个人只知道本岗位的工作，其他事情基本不知道。到后来有的人就连每天自己干什么都不一定知道了。然后遇到需要协调的事情，大家总是以“我不知道啊？！”，作为回答。然后就事不关己了！问题：1、这样发展下去会不会出问题？谁会出问题？会出什么问题？2、该中心的管理出了什么问题？正常状态应是怎样的？3、谁该为此事负责？4、怎样制止这样的事态发展下去？

项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？您还看出什么问题？营销创新案例甘肃电信所属飞天网景公司与中国石油西北销售公司达成了一揽子服务外包协议，从而使甘肃电信成为了中国石油西北销售公司的综合信息服务商。从单纯提供基础通信业务和网络接入服务，到设计制作综合各种通信服务手段的配套方案，再到根据客户行业和企业特色、应用需求量身定做专门的、一对一的“一揽子”方案，甘肃电信对西北石油的大客户服务经历了从“送餐式服务——套餐式服务——配餐式服务”的演变历程。思考题：1、如何得知客户需求？2、如何发挥所长，引导客户需求？3、我们需要建立怎样的支持体系？形成我们的品牌优势作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法——标杆企业的领导共性类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010工作中的降本增效——

各级干部工作中的精力重点分配标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造浅层次对标与深层次对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标模范模块模式人性观念环境标杆超越——从片面改善到精益化标准的全面塑造案例：深度对标：

思维模式对标管理机制对标文化氛围对标通用对标丰田TPS：连续问５个“为什么”精细化创新不要我们需要一点一滴

和脚踏实地“大跃进”难道只靠喊口号？只靠猫来捉老鼠？你抓不到我哈哈！什么是战略对标定义：与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。对标途径：通过综合的信息收集方法，同业交流合作得到竞争对手的战略目标，通常市场反馈的信息，如果得到有效的分析也可得知对手的部分战略意图。用途：在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的业务战略，或确定重点对标改善方向。碧桂园的产业链发展模式别墅和多层洋房以低成本，高利润打赢了市场价格战。开发建设设计规划

土地储备建筑设计院

开发公司规划研究院

建筑公司配套物业管理装修建材沙场水泥厂砖厂家装设计装修公司医院学校酒店商超低于售价10%其他公司40-50%环节盈利3-8%环节盈利10-15%环节盈利10-20%增加利润

增加营业额。。。售价低10%，毛利润率也要高20%ABB的外部（客户）价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。解决方案金融服务

产品投资系统服务贷款后续项目长期的客户价值印度，主要竞争对手是BHEL公司ABB与福特质量货期低价格低风险喷漆设备西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深——技术资源成就“蓝海”如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”中标：三峡工程华南电气铁路上海地铁项目采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。一些优秀企业的标杆管理步骤AT&T（美国电报电话公司）12步标杆管理确定谁是客户将客户从文献阶段推向需求导入阶段测试环境确定紧急项目确定需要进行标杆管理的范围和类型挑选和准备团队将标杆管理流程叠加到业务规划流程中制定标杆管理计划分析数据整合被建议改善的活动采取行动持续改进客户价值与一线员工资源

行业标杆企业增效的共性方法海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准美国国家质量奖“4：3：3”规则40%的资源：员工培训和激励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与服务新航多维对标与人力资源挖掘内部用户外部用户大客户供应商消费者媒体政府员工上下级单位下一工序一线部门所有被服务者对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。对内部凡是被提供支持的，都是用户。对人过程结果认识内部客户下工序对上工序、接受服务的部门对给予服务部门的满意。员工对企业的满意内部客户满意对企业领导和管理层信赖对企业经营管理过程、经营结果满意对企业文化、工作条件、报酬、生活满意一线部门对内部下订单，是企业主要外部用户的代表

为股东创造更多的价值

和谐发展：并不是让大家一团和气，而是工作步调和谐、沟通顺畅，才能够保证共同发展。2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标

——他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”

——ABB巴尼维克把自己想象成最差的

从自己的错误中反省

趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功4、向自己对标QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

精细化创标文化岗位精细化标杆战略标杆项目指标体系从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！最有价值、最易实施的精细化标杆创建第四部分：指标分解与全岗位全环节基准创建培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略的执行管控——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位对标与创标考核反馈体系TPS：部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通ＴＰＳ原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？抓住各环节的关键成功因素——基准指标要素的分解在关键环节中确立可量化的标准部门“满意度”岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应3米微笑示例：资格标准专业知识专业技能技能要素1技能要素2要素标准3要素标准2要素标准1无穷无限不能衡量的就无法管理——全员岗位工作标准创造安全文明精工细作勤奋创新团队协作岗位行为指标分解考核与奖惩机制标准量化管理体系做好每一个字运营费用细化到１３７项，相应的金额数字。月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购。照明控制。走动式管理：每天成本细节的检查：《检查表》制度精细化管理中的财务考量保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有基准才是精细化管理DPCA为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？价值如何？成本如何控制？安全因素指标？处处量化才可以科学考核岗位精细化标杆——天津邮政投递局红星路投递分局“套报操作法”①首先将报纸正页、插页、副页由左到右整齐码放在桌面上，右手拇指捻开首张正页，左手拇指插入正页折缝。②左手掀起正页约45度角，右手同时拿起一张插页。③左手持正页保持不变，右手将插页平行插入正页底部。④左手持正页，右手拈起两张套在一起的副页。⑤左手握住正页左下端，右手将拈起的副页平行插入正页底部。⑥右手捻开两张副页。⑦右手抻出两张副页里的一张，左手同时将第一张正页连同插入的插页和副页向上掀起。⑧右手拇指捻开下一张正页，左手拇指插入下二张正页折缝处，右手将抻起的副页抽出。⑨左手将第二张正页沿折缝处掀起，右手将副页平行插入底部。⑩右手拿起下一张插页，平行插入第二张正页底部。⑾将两份套好的报纸摞在一边。重复以上步骤，直至全部报纸套插完毕，最后将整沓套好的报纸撮齐。不断循环的问题您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准细化吗？您的标准量化了吗？您的标准量化的科学合理吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。。。。。。？创标提问法——岗位标准的不断精细创新工作项目工作模块1工作模块2工作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。。。二级指标1二级指标3二级指标2。。。。。。。。。三级指标1三级指标2三级指标3可量化标准1可量化标准3可量化标准2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施4。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果与道生万物体现管理哲学工作项目指标精细化分解树形图要素建模法美国顾客满意度指数指标体系附件1：标杆建设指标体系（参考）分类与系统先进比较与市场同业比较与监管要求比较与顶级目标比较与客户需求比较(内部标杆)（竞争标杆）（职能流程标杆）（职能流程标杆）(职能流程标杆)业务共3个共7个共1个共5个共2个发展√省分公司与优秀省分公司比较；√总保费份额√政策性业务参与率、覆盖面√营销手段、工具创新√个人客户承保覆盖面；

。。。。√首年期交份额

√新渠道开拓√团体客户覆盖率

。。。。

。。。。队伍共9个共9个共1个共1个共2个建设√营销员人均产能√队伍份额√培训执行率√销售人员人均收入增幅。

。。。。。。。。。

。。风险防范共6个共2个共6个共1个共1个√单证超期、超量√负面报道曝光件数√违规指数√营销员重大违规案件数√宣传合规性√。。。。。。。。。。。。

管理共5个共2个共1个共5个水平√教育培训体系建设（组织体系、讲师体系、课程体系及管理机制）√广告投入占费用比√双文明建设获奖√员工收入增长幅度共3个

。。。。√品牌知名度、美誉度

。。。√柜面万笔业务投诉率

。。。。服务共5个共2个共2个共6个共6个能力√城乡网点信息系统覆盖率√城区服务网点与人口比√开发行为合规性√系统可用性√续收率；

。。。。。。。。。。。。√基础环境指标符合度√员工满意度

。。。。。。。。小计28个22个11个18个14个人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准问题断层人数据规范的标准相关标准完善标准体系建立

标杆环

复审提升标准完善标杆管理数据库出版集团关键指标要素与标杆绩效

的公司管控方法将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立出版集团可持续发展的关键绩效标准。

人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我追求卓越一、主题文化与持续改进的工作氛围营造第五部分：全面精细化管理的创标文化与协同机制SMIBIVISI心灵美---心地善良面貌--美丽端庄行为美---作风端正内涵-----气质修养企业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界经理人调查企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。

——美国著名作家佛格森

博弈的本质二、创标机制与化育工具企业理念文化系统对文化体系的要求家园文化道场文化学习文化融合文化关怀文化团队文化绩效文化服从文化创新文化速度文化。。。文化设计并建立企业不同的个性文化如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效、速度与团队协作。。。；

整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀；

建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。。。企业工作环境氛围因素过滤筛选提炼整合设计标杆文化。。。文化通过核心理念来引导企业个性文化的建设1、理念标准的行为分解与作风素质管控道场机制：工厂即道场，工作即修炼，通过看板管理、目视管理、现场管理，在企业积极向上的文化氛围中，通过现实工作中的案例研讨，寻找正确的解决方案。

行为文化什么是环境（工作氛围）识别系统

养力：融入环境提高能力养气：高效的氛围中提高自身养性：养成好的处世态度工作习惯养生：培养做人的勃勃生机修智：修正观念与思维模式修行：纠正自身及他人行为规范修德：完善自身人品道德修道：修正自身及他人工作作风理念文化指标分解法环境影响法目视化工作法与目视化管理法现场改善法联检评比法轮值管理法荣誉激励法互训管理法案例管理法例会管理法。。。。。。2、工作氛围管理与创标激励工具纽约地铁与整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，莱钢交通死亡人数趋零修养墙工厂即道场工作即修行先调心态后入厂反思墙工作有否做细有否清扫有否总结无责即无德获取当回报文化道场环境建设示例制度、标准、人员管理的目视化、公开化体系化、持续化《黄旗创造的价值》——引入了“红黄牌”制度这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月——制度在车间得到体现2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的黄旗。荣誉及竞争管理工具部门自主管理看板部门月（周）优劣典型班组宣言XX部门（项目组）自主管理看板部门状态轮值负责人：本日评价：：综合考核栏工作计划进度轮值管理法轮值副主管工作流程安排成员轮流担任轮值副主管，每天班前提前15分钟，协同主管开展工作，并组织召开班前会；工作中代表主管行使主管职权，检查落实班组工作情况；班后15分钟组织召开班后会，总结工作。承担的任务：一切部门负责人的监督管理任务在“任期”内都必须尽守职责。部门对每个轮值副主管工作效果进行考评，对表现优秀的给予奖励并纳入公司选拔提升人选。提前15分钟到岗，协同班长开展工作开始组织召开班前会工作巡视服务指导组织召开班后会工作效果评价班后15分钟工作总结精细文化环境与绩效管理文化环境建设对绩效的影响目前考核（KPI等）方法的缺失咨询公司绩效管理工具的僵化与空泛实施精细化本身的绩效管理用标杆管理使实施精细化的绩效管理不断优化反对行尸走肉——给绩效考核注入灵魂企业文化环境的硬件建设谱系图企业文化系统大门文化环境规划文化长廊内容规划会议室环境规划培训教室环境规划食堂文化环境规划企业报规划企业网站规划试点区域管理及通道规划设计企业内物流改善设计现场看板及导引牌功能规划设计现场工作管理看板规划现场理念看板内容规划办公、销售展会现场规划设计6S管理目视管理现场管理看板管理目视管理看板管理“化”的制度文化环境建设“化”的物质文化环境建设制度规定订制现场联检及挂牌制度职责划分全面推广案例收集漫画绘制企业文化环境的软件建设谱系图企业文化体系“化”的策划“化”的实施组织分工规划实施进度安排文化活动实施设计各项会务组织流程策划各种文化评比策划企业文化自主发展机制建立对内企业画册企业形象宣传片企业歌曲社会大型活动策划对外企业文化内部推广方案企业文化外部推广方案自主培训体系辅导建立企业案例管理机制试点建立优秀企业参访全程安排大学EMBA案例推广专门撰写文章若干篇出版企业文化的书籍自主管理、自主创新体系全面推广企业领导人参与知名论坛安排行业系统来企业参访………深度推广文化整合升级员工自主管理与文化培训体系建设文化与企业发展的同步混乱阶段片面阶段系统阶段修炼阶段顿悟阶段超越阶段跨越管理障碍形式主义虚而不实1、没有个性的套用2、缺乏适用的核心理念3、理念与行为的不一致精神、物质文化的全面塑造，并向制度方向转化文化的贯彻与执行，全员融入管理水平飞速提升形神合一人企合一文化合一自主学习、自主创新能力的形成，企业发展进入快车道第一个阶段，重点抓了“程序化、标准化、制度化、规范化”第二阶段，重点抓了以理念为先导的文化管理。

企业精神：“以情服务，用心做事”第三阶段，把理念转化为机制，让好的机制产生优质行为。

理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环：

认同——领悟——渗透——行动——结果青岛海景花园大酒店

“亲情一家人”服务品牌好的理念+好的机制+创新行动以文化塑造员工以机制激励员工有效的文化渗透形式：文化学习、全员演讲、理念沟通、例会评说、榜样引导、专题活动，适时激励等。提升历程每年都要收到千封以上的表扬信海尔品牌经验与青岛品牌现象葛树荣精细化与企业创标青岛城市品牌建设的启示

一个结果：服务圆满

两个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零；

留下海尔的真诚——真诚到永远三个控制：服务投诉率小于10PPM服务不满意率小于10PPM

服务遗漏率小于10PPM

四个不漏：一个不漏地记录用户反应的问题

一个不漏地处理用户反应的问题一个不漏地复审处理结果一个不漏地将处理结果反馈至设计、生产、经营部门直到用户满意为止海尔的服务模式创新

——一二三四售后服务模式品质品位品行品牌品牌价值三要素档次、格调、体会、鉴赏的能力细节质量能力功能信誉服务什么令消费者喜欢该产品？什么令消费者信任该产品？什么令消费者高度评价该产品？品牌的价值是如何体现的？品牌是消费者文化利益的代表，是文化个性的象征。当然消费者的文化利益是可以被品牌塑造出来的品牌价值与客户营销第一批海尔“真诚到永远”、青岛交运集团的“情满旅途”、青岛列车段2539／2540“海之情”列车、城市管理局“98111”服务热线、商业公司“海滨小金”、公交公司的公交“张锋”。

第二批“情传万家”网通青岛公司“台东五金”台东交电“亮出精彩”青岛电力局“爱心大姐”市妇联“玉明服务”燃气公司维修工

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青岛市第一、二批服务品牌

2002年8月在国家工商总局商标局注册的服务商标

个人品牌服务品牌企业品牌城市品牌政府品牌青岛品牌现象星级服务战略目标

高标准、精细化、零缺陷海尔服务对我们团队品牌建