最专业的行业研究的分析工具和方法

会计学1最专业的行业研究的分析工具和方法2023年1月14日2公司战略需要回答好三个问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中长期目标公司目标第1页/共144页2023年1月14日3因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素公司战略管理要素模型战略定位路径选择资源筹划与配置资源和

能力期望和

目标环境组织

设计战略

计划职能

战略业务

选择措施

选择策略

选择第2页/共144页2023年1月14日4战略定位决定因素的总目录图外部环境内部资源股东期望战略定位宏观环境行业环境战略群体细分市场1利益相关方权力/关注状态矩阵2利益相关方权力/关注转变矩阵1资源能力分类模型2战略能力模型3行业重要性－企业拥有程度模型4关键成功要素分析模型5内部销售能力分析方法1PEST模型2外部因素评价矩阵3内部因素评价矩阵4内部-外部矩阵5SWOT分析模型1行业价值链分析模型2行业发展阶段和生命周期分析模型3行业集中度分析模型4行业结构-行为-业绩模型5行业关键成功因素模型6原料供应分析方法7技术分析方法1三四规则”模型2规模－增长矩阵1细分市场分类模型2竞争五力分析模型3市场容量和结构分析方法4消费者市场行为分析方法5市场竞争分析方法6竞争因素对比模型第3页/共144页2023年1月14日5外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究第4页/共144页2023年1月14日6宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型第5页/共144页2023年1月14日7公司层面外部环境分析企业科技社会文化环保因素经济因素法律因素政治技术预测政府政策,谈判能力,游说经济预测法律政策风俗习惯环境感知利用PEST模型对公司外部环境进行分析第6页/共144页2023年1月14日8PEST模型因素PEST模型因素内容政治

政府的稳定性

税收政策

外贸法规

社会福利政策

社会文化因素

人口分布

收入分布

社会流动性

生活方式的变化

对待工作和休闲的态度

消费者利益的保护运动

教育程度

环保

环保保护法规

废弃物处理

能源消耗经济因素

经济周期

国民总收入的变化趋势

利率

货币供应

通货膨胀

失业

可支配收入

科技

政府的研发投入

政府和行业对技术发展的关注

新技术发明/发展

科技成果转化速度

科技淘汰的速度

法律

反垄断立法

劳动法规

医疗和安全

产品安全第7页/共144页2023年1月14日9公司层面外部环境分析PEST分析框架内容本行业

的相关因素具体的变化

与趋势机会威胁可能对策人口经济政策/法规文化生态技术分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁第8页/共144页2023年1月14日10公司层面外部环境分析PEST分析框架(以彩电行业为例)内容与彩电行业

的相关因素具体的变化

与趋势机会威胁可能对策人口人口数量家庭户数人口年龄结构经济GDPWTO加入地区经济发展政策/法规对高科技术产业的投资政策行业法规文化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向生态环保政策技术本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化举例第9页/共144页2023年1月14日11宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型第10页/共144页2023年1月14日12通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价外部因素评价矩阵关键驱动因素权重评分加权评分机会1.2.n.威胁1.2.n.总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好第11页/共144页2023年1月14日13外部因素评价矩阵使用要点外部因素评价矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题从前述PEST模型的几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择较难保证其客观性；机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。第12页/共144页2023年1月14日14宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型第13页/共144页2023年1月14日15通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价内部因素评价矩阵内部关键因素权重评分加权评分优势1.2.n.弱点1.2.n.总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势第14页/共144页2023年1月14日16内部因素评价矩阵使用要点内部因素评价矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面；根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要；主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。第15页/共144页2023年1月14日17宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型第16页/共144页2023年1月14日18内部-外部矩阵4.03.02.01.04.03.02.01.0内部-外部矩阵外部因素加权总分内部因素加权总分123698547第17页/共144页2023年1月14日19内部-外部矩阵使用要点内部-外部矩阵使用要点操作方法结果评价注意问题内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争第18页/共144页2023年1月14日20宏观环境分析子目录1、PEST模型2、外部因素评价矩阵3、内部因素评价矩阵4、内部-外部矩阵5、SWOT分析模型第19页/共144页2023年1月14日21SWOT分析模型优势-S

市场占有率领先获利水平相对较高有较强的信誉度和品牌优势与政府关系较好市区场站设施先进，县场站网络基本垄断在收益较好的跨地（市）和跨省区客运市场仍占有明显优势。人员素质较高劣势-W对政府和行业部门缺乏统一的公关规划，在县里与行业部门关系很差场站建设投资尤其是县站投资方式不科学对客运网络缺乏统一的规划和协调，乡镇线路逐步丧失对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略对各类客运业务没有采取针对性的组合策略近年来利润下滑较大企业管理水平较差，缺少战略规划机会-O广西客运未来15年还有较大的发展空间，年均周转量增长速度虽然逐步降低，但仍维持在较高水平交通部已经实施了客运资质评定政策未来公路客运企业的整合和运输一体化是大势所趋.广西的客运站场建设投资不足、结构不合理、经营效果参差不齐和综合运输效率差“南博会”即将在南宁召开，准备建设中心城区到7个县之间的“一小时”快速交通网东盟自由贸易区的建设和发展威胁-T：行业和区域政策对公路客运企业限制过多作为业内的最主要竞争对手，超大近几年发展很快，对YD的威胁很大运管所对YD县站的短途班线申请进行遏制,却大力支持吉通。南宁的“场站外迁和客运分流”政策对当地公路客运竞争格局产生了很大影响火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈YD客运业务优势/劣势－机会/威胁分析第20页/共144页2023年1月14日22外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究第21页/共144页2023年1月14日23行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第22页/共144页2023年1月14日24价值链层次分析法分销/分销物流售后服务行业价值链:公司价值链:重要活动链:研发采购/采购物流制造/运行营销及销售材料预备功能转变组装成形品质保证包装供应(供应商)转变(制造商)流通(经销商/零售商)消费(最终用户)战略供应商成本分析竞争差异化行业划分流程再造成本分析竞争差异化项目价值链层次分析法最终成果1.公司的主要活动?2.哪些活动是关键的?3.哪些关键活动提供最大机会?(杠杆效应最大?)第23页/共144页2023年1月14日25行业价值链分析模型1零部件12整机生产整机销售售后服务3价值链分析图（以彩电为例）价值链分析使用指南行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位利润率行业价值链战略控制点？％？％？％？％？％？％第24页/共144页2023年1月14日26产业链经济学模型公司价值链模型财务管理/会计采购（质量/价格）生产（运用效率性/多样性）物流（运用效率性/多样性）市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度）主要

活动支持

活动技术开发人力资源管理基层结构边际利润边际利润有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素构成公司的竞争优势来源推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）第25页/共144页2023年1月14日27产业价值结构分析模型产业价值结构分析模型行业的价值结构领域技术技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？产品盈利性哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，

程度如何？这种情况会持续吗？客户盈利性哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？需求增长的驱动力驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求客户需求和购买方式是如何变化的？成本定位各竞争实体的单位成本情况如何？独特性因素建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？评估问题评估结果EEbyproductgroupEE%ofCustomers100%ofEE0A1234351311513121132421353313225132WtAvg成本竞争者成本技术影响客户需求影响细分市场的增长竞争地位经济市场动态第26页/共144页2023年1月14日28行业价值链模型的解释说明行业价值链模型的解释说明价值链来源价值链定义“价值链”（ValueChain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面：上下游关联企业之间存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链价值链意义行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。第27页/共144页2023年1月14日29行业价值链分析模型2环节A环节A＋环节B（AB）环节B＋环节C（BC）环节C＋环节D（CD）环节D＋环节E（DC）环节B＋C＋D＋E（BCDE）各环节占总合同额比重行业价值链分析各环节利润率驱动源和拉动源价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节E谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？第28页/共144页2023年1月14日30进行价值链分析有助于从上下游角度来了解自己的竞争地位价值链分析的任务、目的和应用主要任务主要目的将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析了解每个环节上的赢利主体，了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值解析市场推动力；根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企业进行合作。寻找价值链中的驱动源和拉动源明确谁占主导地位？谁有价格决定权？供货服务方式？谁提供产业推动力？。结果应用驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。拉动源是指终端客户。第29页/共144页2023年1月14日31工程总承包行业价值链初步分析设计＋建造（DB）设计＋施工（EC）设计＋采购（EP）设计＋采购＋施工（EPC）交钥匙（EPC/TurnKey）备注工程总承包行业价值链构成工程设计可研及立项第4种承包方式只对本环节的技术服务负责有的交钥匙承包方式不负责本环节材料采购工程施工试运行及服务工程总承包方式可分为：方案设计、基础设计、详细设计等工程监理同步进行包括对设备的采购等各环节占总合同额比重共2~3％各环节毛利率共90％施工管理和监理各另占1~1.5％4~6％20％20％施工管理和监理各5~10％自做：20％以上分包：5％以上分包：5％左右自做：10~15％数据来源：XX内部访谈内部研究第30页/共144页2023年1月14日32行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第31页/共144页2023年1月14日33行业发展阶段描述方法数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（2003～2020）、国民经济和社会发展统计公报1990~2003年公路旅客运输周转量统计表稳步发展期第一次快速增长期第二次快速增长期非典影响1990年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段第32页/共144页2023年1月14日34衰退期成熟期成长期大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入行业生命周期的四个阶段幼稚期第33页/共144页2023年1月14日35产品生命周期分析产品生命周期分析图（以彩电为例）产品生命周期分析使用指南产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平销售量第34页/共144页2023年1月14日36产品创新分析产品创新分析图（以彩电为例）产品创新分析使用指南产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势2000200120022003趋势分辨率造型颜色厚度音响技术第35页/共144页2023年1月14日37行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第36页/共144页2023年1月14日38行业分析(1)：集中度分析累计市场份额20002001200220031999行业前10名行业前5名集中度分析图集中度分析使用指南行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。第37页/共144页2023年1月14日39行业集中度分析：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例第38页/共144页2023年1月14日40行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第39页/共144页2023年1月14日41结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例第40页/共144页2023年1月14日42使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股第41页/共144页2023年1月14日43

SCP模型注释SCP模型使用要点模型简介模型应用与五力模型的区别SCP（structure，conduct，performance）分析在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整和行为变化。SCP模型通过对外部冲击对一个特定行业结构、企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。通过SCP分析，可以建立对所在行业的基本理解，并帮助判断公司是否优于竞争对手为客户创造价值并获利。需要审慎定义客户所竞争的行业，SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的，需要注意从动态角度进行分析；缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图的战略。比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势行业的唯一幸存者，农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上通过卓越的定位策略而快速成长。与五力模型相比，SCP模型在行业分析上更加有力；SCP要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；着重把行为作为取得业绩的关键；实际上，五力模型描述的是SCP模型中的“S”；由于五力模型的影响力，建议结合五力模型来使用SCP模型第42页/共144页2023年1月14日44行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第43页/共144页2023年1月14日45关键成功要素分析模型技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源关键成功要素判别矩阵第44页/共144页2023年1月14日46关键成功要素判别矩阵使用方法关键成功要素判别矩阵概念定义操作方法行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素第45页/共144页2023年1月14日47行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第46页/共144页2023年1月14日48关键原材料的定义与识别方法定义与描述(可修改)各类别的部件值保关注的关键零部件关键原材料的定义与识别成本占整机成本10%以上对整机行业有影响和控制力的部件采购周期>1.5个月的部件产能<需求，供应商实力很强的部件大成本部件战略部件长周期部件紧缺部件第47页/共144页2023年1月14日49关键原材料行业动态分析表关键原材料行业动态分析表行业动态机会威胁关键部件1关键部件2关键部件2第48页/共144页2023年1月14日50关键部件的价格走势分析平均下降？%预期下降

？%预期下降

？%关键部件的价格走势分析第49页/共144页2023年1月14日51行业环境分析子目录行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法第50页/共144页2023年1月14日52趋势200420032002技术创新历史及趋势分析方法2001识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势技术创新历史及趋势分析（以彩电为例）显示材料IC工艺第51页/共144页2023年1月14日53重点创新分析模型慢高市场接受程度创新速度低重点创新分析模型快重点改进区域平均平均识别值得监控的重点创新领域第52页/共144页2023年1月14日54技术机会/威胁分析模型慢替代型市场接受程度互补型技术机会/威胁分析快明确各项创新对现有创新的互补/替代特征对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁机会区威胁区第53页/共144页2023年1月14日55扩散尝试技术发展阶段分析萌芽通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向技术发展阶段分析（以彩电为例）技术跟踪加快产品开发提升产品投入显示材料工艺措施第54页/共144页2023年1月14日56外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究第55页/共144页2023年1月14日57战略群体分析子目录1、三四规则”模型2、规模－增长矩阵第56页/共144页2023年1月14日58运用“三四规则”评价各公司的发展趋势51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力3个生存者3个领先者挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额=4×第三名的市场份额第57页/共144页2023年1月14日59“三四规则”模型注释“三四规则”模型使用要点模型简介关键结论模型来源这个模型分析了成熟市场中企业的竞争地位，在大部分行业中，“三四规则”的规律都或多或少地存在。在一个稳定的市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类：领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业；生存者一般是指市场占有率界于5％～10％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是他们是市场竞争的有效参与者。挣扎者一般是局部细分市场填补者。对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去第58页/共144页2023年1月14日60战略群体分析子目录1、三四规则”模型2、规模－增长矩阵第59页/共144页2023年1月14日61规模－增长矩阵：描述组织在当前商业环境中的地位，是未来发展定位的基础规模－增长矩阵当前销售收入过去三年平均增长速度高中低高中小第60页/共144页2023年1月14日62JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁2001年的同比增长速度2001年销量50％2001年小柴行业前20名企业发展状况100％0－50％70万常柴100万250％JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱－100％镇江东风新乡滨湖0数据来源：中国内燃机工业年鉴19万第一梯队第二梯队第三梯队213挑战者新兴军团挑战者没落老大在受到三个方面压力的现实情况下，JD应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。第61页/共144页2023年1月14日63战略群体定位模型：描述组织在当前行业环境中所处的群落，也是未来发展定位的基础国内工程总承包市场战略群体图群体D:大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体A:以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量专业性程度群体C:小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体B:中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展积极开拓国内民用承包市场利用行业优势逐步开发海外市场以专业为优势的业务拓展战略中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展第62页/共144页2023年1月14日64综合来看，疆内管材市场存在四类战略群体，小型管材公司和小型PE料回收加工公司的低价渗透策略，对规模型企业造成较大威胁疆内管材市场的战略群体图群体B:规模型一体化公司规模性企业产品质量较好价格中等配套新上滴灌带生产线部分管材为滴灌带配套群体A:规模型管材公司规模型企业产品质量较好专门做管材产品拥有全国性市场开始以较低价格冲击市场纵向一体化程度群体C:小型管材公司私营小型企业，质量稳定性差，低价渗透市场销量群体D:小型PE料回收加工公司回收废旧PE管，生产价格极其低廉的PE管材利用规模优势、配套优势和产品优势来参与竞争，构筑有利地位节水科技竞争战略1第63页/共144页2023年1月14日65疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司，节水可以通过整合绿源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田作物市场的发展疆内滴灌带市场的战略群体图公司D:北京绿源公司非兵团企业，资金能力较弱产品质量性能较好有远程运输成本，价格中等主要在地方经济生态市场群体A:国外进入企业国外企业产品质量和性能高具有技术、品牌优势定位于高附加值市场产品工程售价高服务较差非价格竞争（差异化）规模性能质量主要在兵团大田作物市场群体C:与兵团合作企业利用与兵团联盟方式进入兵团大田市场很少公司E:新疆天业疆内大田节水领导者依托兵团辐射全疆产品质量性能一般利用规模优势降低售价强化服务群体B:兵团节水企业依托兵团，数量较多质量性能较差市场拓展能力差收购绿源公司获得其技术力量、产品推广经验和市场资源，再与兵团合作进入规模巨大的大田市场节水科技竞争战略2主要利用政府间贷款和依靠政府力量来开拓市场产品主要以滴灌带的附件为主第64页/共144页2023年1月14日66中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展国内工程总承包市场战略群体图群体D:大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体A:以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量专业性程度群体C:小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体B:中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展积极开拓国内民用承包市场利用行业优势逐步开发海外市场以专业为优势的业务拓展战略第65页/共144页2023年1月14日67战略群体模型使用方法战略群体模型使用方法模型定义模型解释产业内产业群体的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体的相互关系和群体内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。某一产业内企业战略的不同点可能主要表现在纵向一体化程度不同，专业化程度不同、研究开发重点不同等。战略群体之间的抗衡程度是由许多因素决定的。战略群体的客户群越类似，抗衡越激烈；产业中的战略群体越多，对抗越激烈；如果有少数战略群体处于领导地位，市场占有率很高，这个产业对抗性就不大。战略群体内部同样也存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。如果一个战略群体的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。模型运用要以明晰的、关键的区分标准划分战略群体，并以客观的实施为分析基础。如果没有具体数值，也可以定性地安排数据的相对位置，以得出结论。第66页/共144页2023年1月14日68外部环境分析子目录一、宏观环境分析二、行业环境分析三、战略群体分析四、细分市场研究第67页/共144页2023年1月14日69细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第68页/共144页2023年1月14日70定位STP模式和市场细分的意义确定细分变量和细分市场勾勒细分市场的轮廓目标细分评估每一细分市场的吸引力选择目标细分市场为每个目标细分市场进行价值识别传递和宣传该定位STP模式主要目的市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和确定焦点；确定最自然、最有利可图的细分市场实现方法了解消费者的需求，本着规格、地理、忠诚度、需求和收益等因素确立可行的细分方案；依据现有的和预期的消费者，通过初步调查以确定他们最关心的事物，他们最看重的价值取向（质量、服务、成本和时间），以及驱动购买频率和规格的因素在相互独有的组别中，利用相似的特征细分消费者群体；评估每一个消费者群体对公司收入和利润的贡献情况；比较新得细分方案计划和老方案的区别，判定对目标市场最有吸引力的消费群体和需要采取的战略。第69页/共144页2023年1月14日71一个典型市场细分的工作流程定义和选择

目标细分市场活动：召开领导小组研讨会对已有消费者资料简报的初步分析对竞争对手的初步分析成果：明确的项目目标假设的细分市场获取对消费者需求

的深刻认识明确细分市场目的

和对最终结果的假设召开消费者访谈或座谈会，了解其需求、使用行为、满意度等进行内部数据分析，了解针对不同消费群体的内部成本和利润回报细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求和购买动机清单初步的利润回报分析更进一步的细分市场假设对第三阶段的具体设计进行消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小和机会潜力勾画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划定型的市场细分及定义经过严密科学评估后选定价值目标细分市场初步确定对目标细分市场的商业机会一个典型市场细分的工作流程具体内容第70页/共144页2023年1月14日72细分市场类型细分市场

的各种类型地理位置价值观/生活方式使用行为态度产品服务

使用场合人口特征利润潜力需求/动机/

购买因素常用的八种细分市场类型年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程一级城市二级城市农村收入获取成本服务成本价格品牌服务质量功能/设计宏观的价值

取向和态度针对产品类别和

沟通渠道的态度什么地方什么时间如何使用第71页/共144页2023年1月14日73市场细分评估工具这些是推动独特产品和服务的独特客户需求吗？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用状况和不同客户的赢利性怎样？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好的产品服务？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？确定不同客户的特点。客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点的变化而变化？地理人口学收入/价值使用场合产品服务的

使用行为购买因素需求价值观/态度实施

难易

程度竞争优势/区分第72页/共144页2023年1月14日74细分市场的几种模式以心理/生活方式

为基准的细分市场易于辨认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以需求为基准

的细分市场以地理位置、人口特征为基准的细分市场是驱动因素（好处是什么？）在市场日趋复杂和多样化的形势下更显重要可以相对容易的建立营销策略，赢得目标人群是驱动因素（为什么有这种要求）为消费者人格背景提供更完成的信息可以为广告渠道策划提供思路细分市场的几种模式好处对行为的预测性提高问题举例描述性的因素，不足以预测其未来购买行为如果不结合其他信息就用处不大对产品服务的具体方向往往不能明确知道品牌X牙膏主要销于南方，购买者是教育程度高的女性知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙病性能的产品知道品牌X牙膏的消费者非常关心自己家人的健康，责任心强第73页/共144页2023年1月14日75目标市场选择的五种模式展示M1M2M3P1P2P3密集单一市场M1M2M3P1P2P3有选择的专门化M1M2M3P1P2P3产品专门化M1M2M3P1P2P3市场专门化M1M2M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场第74页/共144页2023年1月14日76目标市场选择的五种模式详解市场

专门化完全

覆盖市场专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM（计算机市场）、GM（汽车市场）有选择

的专门化产品

专门化选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获利。集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。密集

单一市场最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如，某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。所以许多公司进行分散营销第75页/共144页2023年1月14日77细分市场评估和检验方法选择标准具体描述可完成性市场细分阐述了不同的经营目的，即给不同的细分市场提供不同的价值定位可区分性各细分内部相似但彼此不同可防卫性具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿可赢利性可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度可识别性细分市场可以通过描述性数据（例如人口特征）或对几个有关分类问题的回答来识别和瞄准可触及性公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场可执行性公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行细分市场评估方法两种检验具体描述营销

实践检验细分市场分辨度高：内部共性强、外部差异大、易于通过不同营销计划区别对待细分市场：通过传媒或销售便于找到和到达；价值优惠清晰易行业务发展

实践检验细分市场能够提供可持续的利润机会：已有规模大、增长势头好细分市场增加企业自己的竞争优势：为细分市场提供的价值与供应商目前或预期的技能相匹配；是易于保有的细分市场细分市场检验方法第76页/共144页2023年1月14日78细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第77页/共144页2023年1月14日79五力分析模型南宁公路运输市场五力分析业内公司的竞争超大（吉通）是YD在南宁客运市场上最主要的业内竞争对手，近几年发展很快，对YD的威胁逐步加大。客车制造和销售公司贷款销售供应商

要价能力政策和进入者的威胁客户

要价能力替代业务的威胁行业政策对公路客运企业限制过多南宁市“场站外迁和客运分流”政策对当地客运市场格局产生了很大影响外资企业在国内发展受政策限制客车企业开始进入客运市场火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈5～8年后轿车大规模进入家庭将加剧中短途公路客运市场的竞争低端客户看重低票价高端客户看重舒适、快捷和服务纵向威胁横向压力132纵向威胁较大横向压力不大经过几年的高速发展，现在客车供远过于求，客运企业处于优势地位。桂林大宇客车厂为YD提供首付40％，一年到二年期还款的优惠政策。目前广西公路客运的发展无论从票价、车辆档次还是运营模式都有些超前，所以客户要价能力不大第78页/共144页2023年1月14日80行业竞争力量的分析：举例竞争力量竞争因素威胁程度新进入者进入障碍：农业领域生产技术已基本成熟，易于模仿，进入障碍低；林业领域由于国外对专有技术进行保护，对国内封锁，技术较难获取，进入障碍高退出障碍：退出成本低，变现易，退出障碍低。最可能的进入方式：具有资源优势的企业进入易，如资金优势、市场优势、行业优势，核心能力优势。滴灌业是一个新兴行业，发展的潜力大，一般新进入者威胁低，国外或内地强势进入者威胁高替代品完全替代品：大规模替代的可能性较小（根据调研农民已发明低成本70元/亩简易滴灌器，无首部、无须电，靠自然压力，须进一步跟踪研究）部分替代品：喷灌和微喷灌等部分替代滴灌，应用范围有限农业：地方农户利用低成本替代品可能性较大林业：补偿功能产品替代现有产品较大供应商物料供应商：讲价能力一般，农业前向一体化能力强，林业前向一体化能力弱首部及管件配套能力资本提供者：讲价能力一般技术提供者：农业工艺技术保护程度低,林业高，农业工艺技术提供者或机构讲价能力弱林业强供应商威胁一般，林业工艺技术提供者或机构威胁大，农业一般用户大型用户：讲价能力强，农业后向一体化能力强,林业弱中间用户：讲价能力一般零散用户：讲价能力低影响用户的相关人员：林业设计施工单位，政府官员对用户的影响力强,农业弱农业大型用户后向一体化威胁高，林业一般，一般用户威胁低业内竞争者竞争要素：价格、性能、服务、增产种植或成活率研究，但竞争焦点是价格竞争水平：行业协会刚刚成立，地位弱，天业一家独大趋势已经形成，总体竞争态势激烈（国外企业也采取降价措施）主要竞争者（或集团）群体：农业有天业、绿源，山东莱芜,林业有雨鸟、耐特菲姆、普拉斯托、艾森贝格等林业：各竞争者产能大，但由于库存量小（如林业常出现供不应求现象），竞争者威胁大：农业：竞争者威胁大第79页/共144页2023年1月14日81细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第80页/共144页2023年1月14日821市场总量分析市场总量分析图总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%市场总量分析使用指南第81页/共144页2023年1月14日832价格-市场份额曲线分析行业价格-市场份额曲线价格-市场份额曲线分析使用指南根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度行业价格市场份额第82页/共144页2023年1月14日843产品结构变化产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额产品结构变化分析图产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸功能高低端新旧...产品结构变化分析使用指南第83页/共144页2023年1月14日854地区结构变化地区结构变化分析图地区结构变化分析使用指南地区3地区2地区1地区4市场

份额市场

份额市场

份额市场

份额200120022003地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省第84页/共144页2023年1月14日865消费群结构变化消费群结构变化分析图消费群变化分析使用指南消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征场合性质消费群3消费群2消费群1200120022003第85页/共144页2023年1月14日87细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第86页/共144页2023年1月14日881消费者购买动机及考虑因素百分比2000200120022003品牌技术性能质量购买动机分析图购买动机分析使用指南主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2003年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁第87页/共144页2023年1月14日892消费者购买行为信息搜集品牌选择最终购买购买行为分析（以彩电行业为例）购买行为分析使用指南购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素影响因素购买行为关键因素识别报纸媒体广告亲友、邻居口碑逛商场形象建立卖点诉求市场比较促销员介绍卖场建设促销员培训促销促销形式第88页/共144页2023年1月14日90细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第89页/共144页2023年1月14日91市场竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比分析内容第90页/共144页2023年1月14日921市场对比企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业总体份额对比分析各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场

份额市场

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份额识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势第91页/共144页2023年1月14日931市场对比分产品市场份额变动分析地区份额对比企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额识别出竞争对手的优势地区及劣势地区第92页/共144页2023年1月14日941市场对比企业3企业2企业1市场

份额市场

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份额识别出竞争对手在各地区的份额变动企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额识别出竞争者在哪个消费群占据优势，

在哪个消费群居于劣势分地区市场份额变动分析消费群份额分析第93页/共144页2023年1月14日951市场对比企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势消费群份额变动分析第94页/共144页2023年1月14日961市场对比识别出竞争对手在消费者选购因素中的

强势环节和弱势环节选购因素对比分析（以彩电行业为例）权重评分12345颜色品牌外观质量服务第95页/共144页2023年1月14日971市场对比识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比市场成功要素对比分析（以彩电行业为例）评分12345广告宣传卖场建设促销员素质促销形式第96页/共144页2023年1月14日982渠道分析1997199819992000企业1企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企

业1企

业2企

业3企

业1企

业2企

业3企

业1企

业2企

业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节百货店家电连锁超市总体铺货对比－网点覆盖率各渠道铺货对比－网点覆盖率

（以彩电为例）第97页/共144页2023年1月14日992渠道分析识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比企

业1企

业2企

业3企

业1企

业2企

业3企

业1企

业2企

业3地区1地区2地区3网点利用率地区对比分析

－－单个网点平均年出货量网点分析网点3网点2网点1市场

份额市场

份额市场

份额识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道第98页/共144页2023年1月14日1002渠道分析识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节渠道激励分析（以彩电行业为例）权重评分12345零售商铺货批零价差促销…批发商返利毛利广告支持...企业1企业1企业2企业2第99页/共144页2023年1月14日101200320023产品/技术创新分析2001企业A企业B企业E识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度新品推广对比分析企业C企业D第100页/共144页2023年1月14日102企业3企业23产品/技术创新分析企业1外观功能音响识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法，识别出竞争对手技术创新的重点环节产品创新对比分析（以彩电行业为例）造型分辨率第101页/共144页2023年1月14日1033产品/技术创新分析<19901990-1995>1995内部

份额内部

份额内部

份额对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象销售结构对比分析（以彩电行业为例）第102页/共144页2023年1月14日1044竞争实力与策略分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比行业成功要素对比分析权重评分12345技术品牌资金政府关系质量成本本企业最主要的竞争对手第103页/共144页2023年1月14日1054竞争实力与策略分析识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品

1产品

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4总计产品

1产品

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4总计企业1企业2产品组合分析－销售/利润对比第104页/共144页2023年1月14日1064竞争实力与策略分析竞争策略分析表生产布局发展策略组织体系管理模式价值链分布竞争者描述机会与威胁优势与劣势第105页/共144页2023年1月14日1075财务对比分析企

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业3竞争对手偿债能力及安全性对比流动比率速动比率资产负债率企

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业3竞争对手盈利能力的对比资产利润率销售利润净资产收益率偿债能力对比分析盈利能力对比分析第106页/共144页2023年1月14日1085财务对比分析不同企业营运能力对比企

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业3存货周期资产周转期营运能力对比分析第107页/共144页2023年1月14日109细分市场研究子目录细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型第108页/共144页2023年1月14日110目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势目前YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态信息来源：YD访谈、项目组研究均是由管理水平差造成的第109页/共144页2023年1月14日111未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大未来可能的YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素信息来源：YD访谈、项目组研究第110页/共144页2023年1月14日112组织的战略定位由外部环境、内部资源和股东期望三个要素决定战略也可被看做是以组织的资源和能力为基础或对二者加以延伸，创造机会或充分利用机会的做法，战略延伸是指充分利用组织的资源和能力，创造竞争优势并/或产生新的机会。战略定位外部环境内部资源股东期望战略也是关于组织利益相关方期望组织能够取得什么成就及自身对组织目标能够施加什么样的影响的问题。战略被看做是一个组织的资源和经营活动与其运营环境的“匹配协调”，战略适应是指设法识别经营环境中存在的机会，并在此基础上制定战略。231第111页/共144页2023年1月14日113内部资源分析子目录资源能力分类模型战略能力模型行业重要性－企业拥有程度模型关键成功要素分析模型内部销售能力分析方法第112页/共144页2023年1月14日114资源能力分类模型资源能力与竞争者相同

或者易于模仿资源能力分类模型优于竞争者

且难于模仿**提供了超越竞争对手的基础,或是显著地提高了产品/服务的性价比第113页/共144页2023年1月14日115内部资源分析子目录资源能力分类模型战略能力模型行业重要性－企业拥有程度模型关键成功要素分析模型内部销售能力分析方法第114页/共144页2023年1月14日116战略能力模型战略能力模型特别被客户看重的差异化产品或服务超越对手探索其他机会创造新机会具有必备特性的产品或服务继续生存不达标产品或服务低一层次的需求重新定位商业失败核心或独特最低限不达标或

不充足资源能力需求结果第115页/共144页2023年1月14日117内部资源分析子目录资源能力分类模型战略能力模型行业重要性－企业拥有程度模型关键成功要素分析模型内部销售能力分析方法第116页/共144页2023年1月14日118行业重要性—企业拥有程度模型低高企业拥有程度行业竞争重要性低行业重要性—企业拥有程度模型高重点改进区域平均平均第117页/共144页2023年1月14日119企业拥有程度分析优劣衡量指标竞争对比拥有程度优势拥有程度劣势技术开发速度快、技术领先品牌知名度高、品牌形象好市场推广市场分析能力强、市场推广能力强质量质量稳定且合格率高政府关系良好的与地方政府及行业主管部门的关系物流快速的物流服务、低成本生产满足需要的生产能力、灵活的生产方式成本低成本采购低采购价格、稳定的构货齐套销售快速分销能力、有力的销售控制资金强大的资金实力人力资源丰富且高素质的人力资源第118页/共144页2023年1月14日120行业重要性—企业拥有程度模型：举例分析方法低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量第119页/共144页2023年1月14日121行业重要性—企业拥有程度模型使用要点说明行业重要性—企业拥有程度模型使用要点适用领域操作方法结果应用适用于企业内部资源和能力分析对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度进行关键因素分析通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去第120页/共144页2023年1月14日122内部资源分析子目录资源能力分类模型战略能力模型行业重要性－企业拥有程度模型关键成功要素分析模型内部销售能力分析方法第121页/共144页2023年1月14日123关键成功要素分析模型技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源关键成功要素判别矩阵第122页/共144页2023年1月14日124关键成功要素分析模型使用方法关键成功要素分析模型使用方法概念定义操作方法行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素第123页/共144页2023年1月14日125关键成功要素分析模型：举例由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素分析举例－以电视行业为例举例第124页/共144页2023年1月14日126内部资源分析子目录资源能力分类模型战略能力模型行业重要性－企业拥有程度模型关键成功要素分析模型内部销售能力分析方法第125页/共144页2023年1月14日127内部销售能力分析将从市场、渠道、产品、技术创新和财务多角度对企业进行内部评估市场分析总体销售成长分析分产品销售成