全面预算内部控制课件

第三章预算内部控制引例：你了解预算控制吗？CS公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，就是一套涵盖所有会计科目的表格，因而预算编制就是财务部门的工作，其他部门只需要了解、知晓和确认，必要时给财务部门一定的协助就可以了。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，企业的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。讨论：你认为CS公司在对预算控制的认识上存在哪些误区？引例：预算控制究竟存在哪些问题？关于预算控制的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司；30家证券公司中有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下方面：问题：什么是预算控制？预算控制有何作用？我国企业预算控制中常见的问题有哪些？如何进行预算控制？预算控制预算控制是指以战略目标为依据，用预算对行为和业绩的控制活动，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。预算控制的基本条件模式组织制度手段财务预算关键指标精细化决策组织管理组织责任组织预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度流程编制流程审批流程预算外审批调整流程有效的信息化手段预算控制：风险与对策(二)应对措施

建立与实施预算内部控制，强化预算约束。

1.明确规范预算内部控制的职责分工、权限范围和审批程序，科学合理进行机构设置和人员配备；2.预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排

促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备

有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要

激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据

是进行事前、事中、事后控制的有效工具

预算控制的作用企业预算控制的现实问题分析部署体系不完整依据不充分过程繁琐—效率低下使用不按部署使用使用进度模糊成为权力者的私有资源效果过程中的效果无法获知考评依据单一调整困难依据缺乏预算内部控制的关键控制点控制点1：岗位分工与授权批准控制控制点2：预算编制控制控制点3：预算执行控制控制点4：预算调整控制控制点5：预算分析与考核控制

142002年安达信版权所有企业预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会控制点1：岗位分工与授权批准控制预算控制体系的组织架构与职责分工：3、预算委员会、预算领导小组等专门机构：负责本企业预算管理工作。

4、企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构：具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

5、企业所属子公司：在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。控制点2：预算编制控制预算编制的要求：在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。预算编制原则预算编制起点预算编制方法预算编制程序控制点2：预算编制控制(一)预算编制原则

1.效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

2.积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

3.权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

控制点2：预算编制控制2.以利润为起点

以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。

思考？上述两种预算模式各有什么优缺点？企业在使用过程中应注意哪些问题？控制点2：预算编制控制(三)编制预算方法的选择固定预算弹性预算零基预算滚动预算概率预算等

问题：上述预算编制方法适用范围以及优缺点？案例某机床股份有限公司采用固定预算法编制预算。但由于该公司面临的市场有较大的不确定性，导致该公司采用固定预算法编制的销售预算很难准确。这就造成这样一种现象，采购预算不准会抱怨生产预算，生产预算落实不好会抱怨销售预算，而销售部门似乎就可以将一切不确定因素归于瞬息万变的市场，这样，大家好像都把责任间接或直接地归结为市场。这极大地阻碍了预算作用的发挥。

案例：预算编制程序北京某百货公司预算编制的程序是自上而下式，其预算编制的程序为：由财务部根据公司年度目标，确定各商场的销售、利润等指标，报财务总监及经理审批后，下达执行。这种自上而下式的编制程序缺少商场的参与和协调，预算编制完全依赖于财务人员的主观判断和总经理的把握。对于下达给商场的销售、利润等指标，有的商场反映标准制定得较低，任务完成得相对容易，也有一些商场对于完成指标感到非常吃力，“冷热不均”的情况较为严重。

控制点3：预算执行控制明确各项业务的授权审批权限及审批流程强调预算的“硬约束性”对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。

对预算执行控制的关键环节：

1、预算执行责任制的建立2、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求3、预算执行情况的报告与预警机制

控制点3：预算执行控制关键控制点：（一）建立预算执行责任制度对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系。

权责明确、权责相当。责任可控。有效激励。控制点3：预算执行控制(三)预算预警机制

预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。《企业内部控制应用指引——全面预算》要求，企业应当建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。

建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法；指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。案例：望云煤矿的成本预算预警机制

望云煤矿为进一步加强企业成本控制，及早发现和消除经营隐患，提高企业规避风险的能力，制定了成本预算预警制度。该企业预算预警分三个级别，从高到低的顺序依次是：红色预警区、黄色预警区、兰色预警区。有下列情形之一者，进入兰色预警区：累计费用超进度计划的２０％以上；追补预算总额达月平均预算的５０％以上；累计预算超季度预算的１０％以上；累计费用支出同比超支１５％以上。有下列情形之一者，进入黄色预警区：累计费用超进度计划的３０％以上；同一项目连续两次执行追补预算或其追补总额达月平均预算的７０％以上；累计预算超季度预算的２０％以上；累计费用支出同比超３０％以上；连续二个月在兰色预警区。案例：望云煤矿的成本预算预警机制有下面情形之一者，进入红色预警区：累计费用支出超进度计划的５０％以上；同一项目连续三次以上执行追补预算或其追补总额达月平均预算的１００％以上；累计预算超季度预算的３０％以上；累计费用支出同比超５０％以上；连续三个月在兰色预警区。每月２日，企业科预算员就各单位下控费用支出情况，对费用进行比例计算和核实，详细列出预算预警单位的超预警成本名称及原因，通过预警显示牌版进行公示，并对进入预算预警区的单位下发预警牌。企业科对进入预警区单位的成本预算进行全面管制，并将其纳入考核范围，根据其进入的不同预警级别给以相应的处罚。

控制点4：预算调整控制企业批准之后正式下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序，报经原预算审批机构批准。控制点4：预算调整控制预算调整的程序

1.预算执行单位对预算执行情况的分析；

属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整；

2.由责任中心向预算管理委员会提出书面申请；3.预算管理委员会对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案；4.预算委员会对预算调整的审批。

控制点4：预算调整控制预算调整应遵循的原则：1、不能偏离企业战略和发展目标；2、调整方案的经济最优化；3、预算调整重点是重要的、非正常的关键性差异。控制点5：预算分析与考核控制“考核与奖惩是预算管理的生命线”关键控制点：1、建立预算执行分析制度。2、建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

3、企业预算执行情况考核。以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据；并建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。

案例长江电力有限公司结合自身特点，在20××年初步建立了全面预算管理体系，在以后具体的预算管理工作的过程中，该公司相关部门和人员认为某些项目以往年度的预算编制得已经比较准确，所以未单独对全面预算管理工作进行相关的考核，直接将预算的全年执行结果纳入公司绩效考核中。长期下来出现了该公司的预算编制人员与审批人员、执行人员串通起来，在编制预算的时候尽量将收入预算编制的比较低，但是将支出预算编制的比较高，执行时会得到一个比较满意的结果，这样执行人员会得到公司一笔金额不菲的奖金，之后预算编制人员与预算审批人员、执行人员在暗地里分割奖金。

案例讨论某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。2002年年初，董事会根据上年度的生产经营情况，结合对未来各种因素的合理估计，确定当年的年度预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。到200