基于战略的薪酬体系设计

基于战略的薪酬体系设计主讲人：吴磊

(200年5月版)1目录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度

2薪资满意度

对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%3某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工4某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级工程师工程师高级工程师020000400006000080000100000120000初级工程师工程师高级工程师工资收入部分比较年度总收入部分比较P75P25P75P255XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值6

员工月工资固定工资岗位工资=岗位工资基数岗位系数适岗系数基础素质津贴=基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2)浮动工资职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数月奖金=月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个人月度表现系数

加班补贴=延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班补贴+法定休假节日加班补贴培训日补贴=标准日岗位工资×100%×培训日出勤天数企业A薪酬制度分析7适岗系数适用范围0.61．试用人员；2．延长试用期人员；3．原来适岗系数为0.7，月度考核连续三次得“可”或一年内月度考核累计五次得“可”者；4．个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有较大差距，但经过培训或重新试用后在该岗位还有提高空间的人员。0.71．试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察；2．见习考核离岗位工作要求有一定差距，但可以继续从事该岗位工作的人员；3．原来适岗系数为0.8，月度考核连续三次得“可”或一年内月度考核累计五次得“可”者；4．个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有一定差距，可继续从事该岗位工作的人员。0.81．试用期考核基本合格人员；2．见习期考核基本满足岗位工作要求人员；3．通过见习期考核，个人条件（学历、经验）有二项不符合岗位要求的人员；4．原来适岗系数为0.9，月度考核连续三次得“可”或一年内月度考核累计五次得“可”者；5．个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效基本符合岗位要求。0.91．正常见习人员；2．试用期考核满足岗位工作要求人员；3．通过见习期考核，个人条件（学历、经验）有一项不符合岗位要求的人员；4．原来适岗系数为1.0，月度考核连续三次得“可”或一年内月度考核累计五次得“可”者；5．个人条件（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效符合岗位要求。1.01．通过见习期考核，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员；2．经考核在现岗位上，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员。适岗系数适用范围明细表企业A薪酬制度分析8学历及毕业年限评分表职称（技能等级）评分表工龄得分表基础素质津贴计算=学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2企业A薪酬制度分析9

岗位工资（以出勤计）（1）基本工资计件工资50%计件工资×目标成本完成率（%）

（逐月运行）50%计件工资（不考核）

年薪（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）

（逐月运行）

70%税利奖（不考核）

（3）税利奖10%税利奖×目标资产收益率的完成率（%）

（季度结算，年终拉通）15%税利奖×人均创税利目标完成率（%）5%税利奖×文化结构目标完成率（%）公司B薪酬制度分析10薪酬考核

年薪6.475万元月，30%70%税利奖（年）基本工资绩能工资岗位计件170(S1)500…………….×目标月产量完成率(B1)=M1(564.8)M1

(实际月产量/目标月产量)(46295吨/41000吨)

M1×50%(S2)

M1×50%…………..………×目标成本完成率(%)(B2)=S3(282.4)

(282.4)947………..……..×目标成本完成率(%)=S4(947)4.535万.………×半年实际税利/全年税利目标(B3)=M2(2.64)M2(2.64)

×70%×10%

×15%×5%1.84(S5)0.26………..×目标资产收益率完成比率(B4)=S60.39…………….×人均创税利目标完成率(

B5)=S70.13…..×文化结构目标完成率(B6)=S8

公司B薪酬制度分析11分配形式

考核挂钩不考核目标月产量完成年利税完成率目标成本完成率目标资产收益完成率人均创税利目标完成率文化结构目标完成率合计比例工资170×12=2040(10%)564.8×12=6777.6(34%)947×12=11364(56%)20181.6(32%)奖金18400×2=36800(71%)2600×2=5200(10%)3900×2=7800(15%)1300×2=2600(5%)52400(68%)合计20406777.618400×2=36800(71%)1136452007800260072518.6(100%)比例3%(10%)51%(16%)(7%)(11%)(2%)公司B薪酬制度分析12在本企业薪酬制度中存在什么问题？131、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略144、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略15Cisco公司的薪酬政策

Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。16沃尔·玛特公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”17华为的薪酬模式采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。18华为的薪酬模式价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。19目录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度

20人力资源管理的核心任务通过构建智力资本的优势来创造企业的核心竞争力〉人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值21企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计22薪酬设计的过程实施薪酬结构工作评估和等级结构薪酬战略薪酬理念23各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利24薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付

薪酬理念影响公司的长期展望和标准

依据职位在公司影响支付

我们为得到顶尖人才而支付

可计量的结果

我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误

我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬

25四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：26薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩奖评估27功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构28时效型企业建立薪酬结构的方法竟争的风险驱动的团队/网络角色与业务贡献相关的评价基于素质或专家团的角色族宽带基于素质的晋升主要输出：KPIS：素质：Ⅴ销售开发客服ⅣⅡⅠⅢ薪酬带29流程型企业建立薪酬结构的方法扁平式组织结构围绕客户的团队工作项目管理系统设计员分析员程序员职业通道和职位族工资等级较少等级并且较宽工资带30建立薪酬体系框架的核心要素是什么？31目录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度

32薪酬设计模型战略观念方法战略目标内部结构内部公平性工作分析工作描述工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线激励计划员工贡献基于资历基于绩效基于能力系统运行制度管理计划预算管理沟通有效性绩效质量客户成本公平性可执行性33内部公平性内部公平性“内部公平性”评价的标准是什么？各个职位的价值差异是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？34外部竞争性外部竞争力劳动力竞争市场的定位？薪酬水平在市场中的定位？选取哪类标杆数据？薪酬曲线的斜率如何？35

职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策薪酬内部公平性的建立过程36重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库分析公司经营模式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析确定职位描述的内容确定职位描述的原则与方法编写职位说明书3、描述职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的工作职责和要求2、分析职位

分析职位说明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性提出改进建议4、合理性分析职位说明书编写37行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交38职位说明书模板

工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

职位类别：所属大部门：

所属小部门：拟定人：

部门上级主管审核：评审代表签名：生效日期：

39职位说明书模板（续）

4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该职位所在最小部门及人数：该职位直接下属：

间接下属：

下属人员类别：管理人员：

专业人员：

其它人员：管理的范围：

40职位说明书模板（续）主要填写,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。

学历：

专业：

技能要求：

职业素质

特殊训练

任职要求：工作经验：知识要求：41职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：

市场定位法因素评分法配对比较法职位评估方法侧重于外部侧重于内部确定职位评估方法42海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题

知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。三要素评估法：43职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性44职位贡献过失损害对企业的影响人数类别监督管理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格复杂性创造性解决问题的难度压力风险工作负荷IPE职位评估系统的结构45示例

年收入（RMB/年,人）工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位内部公平性分析46英才城市指数

城

市平均年薪水平(RMB元)年薪中位数(RMB元)上海4763436000北京4462636000广州3947130000深圳3930530000杭州3753528000南京3628926600苏州3497825008厦门3399624500天津3371224000成都3259924000东莞3122924000佛山3118824000宁波310242400047工作职位年薪平均数年薪中位数经营管理6021244000投资分析5751950000咨询顾问5571339600项目管理5260642000研发4904940600信息·电子·通信类工程师4174733000销售·业务拓展4075230000人力资源·培训3962731200热能工程·城市燃气3962336000英才职位指数48英才行业指数

行业年薪平均数年薪中位数通讯·电信业4895836000医疗设备4520436000快速消费品(食品·饮料·烟草等)4402132500金融业(投资·保险·证券·银行·基金)4329733300石油·化工·原材料·矿产4279830000制药·生物工程4028331200电子·微电子技术4012830000建筑·房地产4010630624家电业3869630000互联网·电子商务3839030000计算机3811528500电气·能源·电力3766728400汽车·摩托车(制造与维护·配件·用品)3629626000纺织品业(服饰鞋帽·家纺用品·皮具等)362582640049行业任职时间年薪平均值年薪平均值年薪平均值6个月以下2557936176187846-12个月2888536896287961年3564643959297992年4236350647314393年4795356986398764年5079762693421555年5972072949528836-9年49641633954834010-15年604209995633000全行业重点地区二级地区英才工作经验指数50学历年薪平均数年薪中位数参加人数MBA6824554000548硕士65948576001704博士6157346000286本科432443500014154大专301472400013894大专以下20729156006558英才学历指数5152S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5－2工资政策线的范围75%50%25%537工资政策线3

654321765432189工资政策线2

工资政策线1

图5－3三条工资政策线结构工资政策线54图5－5曲线的工资结构政策线Y=abx

工资等级X工资Y765432112345678955工资等级结构的建立工资职位等级101112131415161718市场工资线本公司工资线工资区段基层中层高层56薪酬层级结构的几种模式1.2.3.57薪酬层级结构58能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力59

工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（

单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级60薪酬结构设计设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？61目录第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析第二单元基于战略的薪酬体系设计框架