物流与供应链管理的基本概念

“物流”、“供应链管理”

成为了今天的热门话题“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、服务……，送货到家。小红帽—《北京青年报》专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。新出的《北京黄页》上，已有了“物流配送”专栏。全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。把物流配送委托给第三方——第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四方物流”的概念。境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。物流与供应链管理—企业新的“利润源”。海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司—宝供。在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。

北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；

天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物流中心；

上海将现代物流列入四大新兴产业；深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业；

广州已把物流确立为广州经济的支柱产业；

海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外的从业者进行了新一轮封杀。二物流与供应链管理的

概念与理念一些基本概念—物流与供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划物流—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。供应链—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分一些基本概念—供应链构成供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流一些基本概念—供应链管理供应链管理

—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—

如何实现最大增值？

如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管管理的目目标与实实现基础础供应链管管理的目目标——供应链增增值最大大化如何实现现供应链链最大增增值？满足顾客要求——“八八个合适适”合适的产产品、合合适的质质量、合合适的地地点、合合适的时时间、合适的形形式、合合适的价价格、合合适的包包装、合合适的信信息并实现：：管理的集集成化快速响应应—生生产能能力、计计划、运运输、库库存最小偏差差—时时间、、质量、、品种、、数量。。目标零误差最小库存存—““库存存是万恶恶之源””。目标标零库存最小供应应成本——运输输成本+订货成成本+库库存成本本+资金金成本+缺货货损失+机会成成本全面质量量—运运输、、库存各各环节生命周期期支持——完完整的售售后服务务最终用户户其他企业业下个工序序、分厂厂JIT供应链管管理集成成化生产/装配配分销客户供应商产品及制造造过程设计计生产计划及及控制订货用户驱动设设计供应商参与与设计过程程订单驱动生生产MRP（物物料需求计计划）驱动动采购实施有效供供应链管理理的基础共同利益基基础上的相相互信任！！是一利益总总体，利益益共享，风风险共担需要一个有有效的利益益分配机制制如果没有这这个基础，，则：互不信任，，各自为政政，不确定定性增加不不得不靠靠库存弥补补缺货风险——“零零库存”风风险可能只是局局部的精益益—不不是整个链链的精益，，只不过把把库存转移给上下下游，仍然然承受成本本代价实现管理观观念上的五五个转变从职能管理理向过程管管理转变——以流程为中中心。从利润管理理向绩效管管理转变——注重顾客价价值、灵活活性、核心心能力培育育。从产品管理理向顾客管管理转变——顾客是供应应链管理的的起点与终终点。从交易管理理向关系管管理转变——与供应商建建立伙伴关关系，客户户关系管理理。从库存管理理向信息管管理转变——用信息来驱驱动、代替替库存。供应链管理理的目标与与实现基础础基于供应链链管理的企企业战略竞争层面：供应链竞争—新世纪的竞争模式

21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析确立企业的核心业务

专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业—经营的虚拟化强调资源整合、优势互补。体现敏捷性—快速、灵活时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争合作多赢与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济范围经济可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管理理的价值、难点点、基本问问题与关键键点三为什么要强强调供应链链管理？企业经营的的全球化、、虚拟化、、核心化——产产品（产业业）链越来来越长、节节点越来越越多产品更新越越来越快、、品种越来来越多、顾顾客要求越越来越高——库库存压力越越来越大——对对供应环节节的要求越越来越高供应应链链中中有有许许多多需需要要我我们们认认真真权权衡衡的的矛矛盾盾或或问问题题———批批量量？？库库存存成成本本与与运运输输成成本本？？集集中中配配送送与与分分散散配配送送？？供应应链链中中存存在在许许多多降降低低成成本本的的机机会会有效效的的供供应应链链管管理理将将显显著著提提升升企企业业的的成成本本控控制制与与服服务务水水平平，而而成成本本和和服服务务将将会会是是企企业业重重要要的的竞竞争争点点价值值供应应链链管管理理中中需需要要认认真真权权衡衡的的问问题题批量量——库库存存—批批量量大大：：订订货货费费用用低低、、组组织织费费用用低低，，但但库库存存费费用用大大交货货期期——运运输输成成本本—空空运运是是否否合合算算？？库存存——运运输输成成本本—集集中中运运输输or零零担担运运输输？？产品品多多样样性性——库库存存—品品种种越越多多，，原原料料库库存存、、在在制制品品库库存存、、成成品品库库存存越越大大成本本——服服务务水水平平—是是否否应应该该不不计计成成本本地地提提高高服服务务水水平平吗吗？？供应应链链管管理理的的困困难难所所在在？？供应应链链是是一一个个复复杂杂的的网网络络有众众多多的的成成员员（（节节点点））构构成成，，且且各各成成员员（（基基于于自自己己的的目目标标及利利益益追追求求））间间存存在在冲冲突突使供供应应与与需需求求相相匹匹配配是是一一种种挑挑战战变数数太太多多，，随随时时间间的的变变化化而而变变化化产品品周周期期越越来来越越短短，，营营销销模模式式越越来来越越灵灵活活多多样样难点点供应应链链管管理理的的基基本本问问题题战略略层层问问题题——工厂厂/仓库/销销售网点的数数量、布局与与能力，网络络结构与物流方方式战术层问题——采购购、生产决策策，库存策略略、配送策略略，运输策略作业层问题——日常计计划、调度，，销售数据采采集、分析，，估计提前期，安排配配送、运输基本问题供应链管理的的关键点物流网络构造造—结构库存控制配送策略产品设计信息技术与决决策支持系统统顾客价值关键点如何通过供应应链管理来来提升企业/供应链链价值？四网络构造第一步：数据据的收集、整整理与估算一、应收集的数数据：顾客、零售商商、配送中心心、制造商、、供应商的地地理位置产品品种、数数量、运输方方式各目标市场对对每一种产品品的需求量每种运运输方方式的的运费费仓库成成本（（劳动动力成成本、、库存存保管管成本本和运运营成成本））运输规规模、、配送送频率率订单处处理成成本顾客服服务水水平网络构构造二、数据据汇集集———好处：：减小数数据处处理量量减小需需求变变化程程度，，利于于准确确预测测N个顾顾客1个顾顾客区区网络构构造三、里程程估计计方法：：实际距距离直线距距离直线距距离乘乘修正正系数数（考考虑进进与实实际距距离的的误差差）有时还还需考考虑进进地球球曲率率四、储运运成本本估算算包括：：搬运成成本（（劳动动力成成本+用具具成本本）——与与物品品年流流通量量成正正比固定成成本——与与仓仓库规规模成成正比比，但但不成成线性性关系系库存成成本——库库存存保管管成本本，与与平均均库存存量成成正比比网络构构造五、仓库库容量量估算算=最最大库库存量量×单单位产产品所所占空空间××空间间占用用系数数六、服务水水平设定即：××%的顾顾客位位于仓仓库周周围×××公公里范范围内内与指定定仓库库之间间的距距离不超过过给定定值的的顾客客数顾客总总数网络构构造第二步步：数数据及及估算算模型型的验验证验证——利利用用、对对照已已经发发生的的历史史数据据第三步步：网网络构构造设设计优化技技术及及方法法数学优优化技技术与与方法法精确算法——找最最优解启发式算法法—找找满意解仿真模型法法考虑进动态态的、随机机的变化可用于效果果验证，但但难以寻优优网络构造精确算法与与启发式算算法的比较较例：一个销售系系统1种产品两个工厂—P1、、P2，生生产成本相相同，P2的生产能能力：60000件件；两个配送中中心—W1、、W2三个市场—C1、、C2、C3，需求求量分别为为：50000、100000、50000；；配送成本—确定从工厂厂配配送中心市市场场的配送策策略，目标标：配送成成本最小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精确算法与与启发式算算法的比较较启发式算法法一思路：选择成本最最小的的仓仓库来满足足每个市场场的需要策略：C1、C2、C3均均由W2配配送，对于于W2，先先考虑最便便宜的来源源P2（只有60000件件），其余余的140000件件由P1补补充结果：总配送成本本=1120000元启发式算法法二思路：对每个市场场，考虑成成本最低的的配送路线线，然后综综合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配配送，P1分别向W1、W2供货50000、90000件，，P2向W2供货60000件结果：总配送成本本=920000元精确算法与与启发式算算法的比较较精确算法思路：运用线性规规划方法——最优优解法策略：结果：总配送成本本=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：根根据实际情情况进行修修正要考虑一些些柔性化的的问题：顾客对服务务水平的具具体要求仓库增减的的可能性现有仓库的的可扩展性性某些物流流流向不能改改变有时可考虑虑仓库至仓仓库的流动动有时可考虑虑产品装配配在配送中中心完成网络构造库存管理策策略案例：詹玛玛电子（JAMA））业务：在美国国内内经销JAM公司的的近2500种电子子产品（配配送和服务务）经营模式：：JAM公司—总部在韩国国，在远东东有5个制制造厂（分分别在5个个国家），在韩韩国有1个个配送中心心JAMA公司—位于芝加哥哥，有1个个配送中心心顾客—两类顾客：：分销商与与OEM厂厂商物流方式：：工厂3韩国JAM配送中心零售商工厂1工厂4工厂5工厂2美国JAMA配送中心物流方方式••••OEM厂商商••••远东全美面临的问题题：竞争大大加加剧，承受受顾客要求求提高服务务水平和降降低成本的的巨大压力力。“目前前的服务处处于历史最最低水平，，大约只有有70%的的订单能准准时交货，，另一方面面，库存却却不断上升升，大多数数是没有需需求的产品品。原因：预测顾客需需求存在很很大困难，，且越来越越难；供应链存在在很长的交交货期；品种多JAM给JAMA以以很低的优优先权案例：詹玛玛电子（JAMA））高需求变动动性、长交交货期、不不可靠的供供应过程、、巨大的库库存困绕众多的的企业应考虑的问问题：企业如何应应对顾客需需求的巨大大的变动性与不不确定性？？服务水平与与存货水平平之间存在在着什么样的关关系？交货期和交交货期的改改变会导致致什么样的效果果？什么才是有有效的供应应链库存管管理策略？？案例：詹玛玛电子（JAMA））供应链库存存管理策略略考虑需求波波动的库存存模型d—平均日需求求量STD—日日需求量的的标准差L—交交货期（天天）p——服务务水平（缺缺货概率为为：1-p)C—每每次订货费费用h——单位位产品每天天库存成本本经济订货批批量：安安全库存：：再订货点：：平平均均库存：其中：z与与服务水水平p有有关，见下下表：集中库存or分散库存？？库存水平——集中中库存更低低集中库存存面对更更多的顾顾客（集集合性高高），使使需求不不确定性性减小，，更易于预测测，因此此可以减减小安全全库存。。此外，，集中采采购订货货批量也也较小服务水平平—具具有相相同数量量的总库库存时，，集中库库存服务务水平更更高管理费用用—分分散库库存更大大规模经济济性差交货期——分分散库存存更短更接近市市场运输成本本—谁谁更大大？需要要测算。。集中库存存时，外外向运输输成本增增加，而而内向运运输成本本减少供应链库库存管理理策略实例例：ACME公司司业务——电子产产品的生生产、销销售产品——1500余余种，只只分析两两种：A、B顾客——美东东北部10000余零零售商，，分为两两个市场场：C1、C2工厂——1家家工厂：：E，有有足够的的生产能能力仓库——两个个仓库：：W1、、W2。。W1向向C1供供货，W2向C2供货货交货期——E到W1、、W2均均为1周周服务水平平—97%需求情况况—A、B产品各各周需求求的历史史记录成本数据据—订订货费费用：60元/次，库库存费用用：0.27元元/件周周W1、W2到顾顾客的平平均运输输费用：：1.05元/件在W1、、W2之之间新建建一个中中心仓库库X代替替W1、、W2如如何？—要求求：保持持原来的的服务水水平假定：X到顾客客的平均均运输费费用为1.10元/件件，新旧旧方案在交交货期上上没有明明显差别别。实例数据统计计结果B产品需需求历史史数据A产品需需求历史史数据实例计算结果果采用集中中仓库后后，A产产品的平平均库存存由原来来的179降为为132，下降了26%采用集中中仓库后后，B产产品的平平均库存存由原来来的30降为20，下降33%配送战略略案例：现现代书籍籍销售公公司（MBD））业务：：书籍分销销。国内内最大的的书籍分分销商经营模式式：仓库—有7个地地区仓库库销售渠道道—通过7个个地区仓仓库向便便布全国国的大连连锁书店店及小型型独立的书商通通过供货货服务配送方式式—到大连锁锁书店的的书籍，，由连锁锁经营机机构自己己的地区区配送中心向MBD订货，然然后从MBD的某个地区区仓库进货并组织配送；；到小型独立立书商的书籍籍，由书商直直接向MBD订货，，并从相应的的地区仓库进进货。交货期—两天面临的问题：：新的经营模式式（如：超级级书店、在线线书店）正冲冲击着MBD的地位；零售商已开始始强烈要求MBD向其直直接供货。应考虑的问题题：MBD是否应应该建立更多多的地区仓库库？or关闭一一些仓库，使使供应更集中中？MBD是否应应该开发一个个用于地区仓仓库之间进行库库存转移的系系统？MBD是否应应该对零售商商采取直接运运输方式，并鼓励励零售商采用用这一方式直接转运对MBD来说是是否是一个可可行的策略？MBD如何鼓鼓励零售商提提供销售点数数据？这些数据的价价值何在？案例：现代书书籍销售公司司MBD公司司配送战略集中配送OR分散配配送？集中配送的好好处—进行全局局计划和协调调，有可能导导致全局最优优—要求信息息共享，而信信息共享有助助于减小“牛牛鞭效应”—集中信息息处理，减小小了需求的变变动性，利于于准确预测—规模化、、整体协调，，可降低系统统总的配送成成本仓储OR直直接运输OR直接接转运？仓储—传统的配配送方式：制制造制制造造商库存经经销商库存存市市场直接运输—不经过经经销环节的配配送中心/中中间仓库，直直接把产品送送到零售店直接转运—产品通过过经销环节的的配送中心/中间仓库送送往零售店，，但中间环节只是协调转转运点，不是是存储点，停停留时间一般般不会超过12小时直接运输优点：零售商避免了了负担经营配配送中心的费费用缩短了交货期期对市场变化的的反应更灵敏敏利于零售商积积极配合制造造商的产品战战略缺点：失去了集中化化配送所带来来的好处—规模效应应；需求不确确定性、变动动性的减小；；给准确需求预预测带来了困困难增加了运输成成本—由于零星星的运送、零零担运送—通常在零零售商很强大大，或者交货货期很关键的的情况下，会采用直直接运输直接转运力求在不放弃弃集中配送好好处的情况下下，使产品能够直直送零售商！！实施有效直接接转运的条件件：各节点间必须须有先进的信信息系统连接接有一个快速反反应的运输系系统有足够的产品品品种和数量量来实现有效效的整车混装装/发运配送战略转运—供应链中中同一层次上上的不同节点点之间的商品品运输零售层次上最最常考虑的一一种方法；可以使零售商商用其他零售售商的库存来来满足顾客需需求；可以把处于不不同节点（同同一层次上的的）上的库存存看作为一个个大的单一库存，可以有有效地满足于于一定范围市市场的需要；；需要有畅通的的信息共享系系统和快速运运输系统；若转运节点属属于不同的所所有者，则会会有很大的实实施障碍战略联盟案例：音像复复制公司（ADS）业务：光盘与盒带的的复制、配送送。该行业六六大厂家之一一经营模式：顾客—大型唱片公司司配送方式——唱片公司制作作好母带好送送往ADS，，ADS存储储母带，并根据唱片公司司提出的复制制要求，进行行光盘和/或或盒带的复制，然后将将商品配送给给大型全国性性零售商的配配送中心。运输由ADS调度，，委托不同的的承运人运送送。面临的问题：：一些大型的全全国性零售商商正在向唱片片公司施加压压力，要求他他们实行VMI零售商要求直直接发货到商商店运输成本在不不断地上升应考虑的问题题：为什么大型零零售商趋向于于VMI？一家公司什么么时候应该自自己处理物流？什么时时候应该把物物流外包？都有哪些形式式的商业合作作关系可以用于改善供供应链绩效？？案例：音像像复制公司司（ADS）即使有完成成某种任务务的资源，，供应链中的的另一家企企业也许更更适合于完成成该任务战略联盟战略联盟的的好处增加产品价价值促进营销效效果改善运作管管理增强技术力力量促进战略成成长构筑财务实实力增进组织技技能战略联盟战略联盟应应该避免的的问题供应链中战战略联盟的的形式第三方物流流零售商——供应商商联盟经销商一体体化企业的核心心能力不能能因为联盟盟而削弱！！—如果为为了合作成成功，而将将资源从核核心能力上转移移出去，或或者在技术术、战略上妥协，就就会得不偿偿失第三方物流流定义——由一一家外部的的公司来完完成企业某某些物料、、产品的配送职能能。特点可外包部分分或全部配配送职能比传统的物物流供应关关系更复杂杂、长久不是建立在在合同基础础上，而是是长期契约约通常是多功功能型、过过程管理型型大公司更常常采用第三方物流流实施要点供应商要弄弄清自己的的成本选择合适的的合作者保密承对特定的绩绩效衡量方方式要协调调一致信息的沟通通和及时反反馈关于争议仲仲裁的考虑虑对特定的绩绩效衡量方方式要协调调一致零售商——供应商商联盟类型连续补充战战略—供应商商接收销售售点数据，，以此为依依据来进行行配送决策策，以维持商定的库库存水平。。（通常可可使库存控控制得以持持续改善））VMI—由供应应商来管理理甚至拥有有销售点库库存主要优点信息共享，，给供应商商集中化信信息处理创创造了条件件免除了零售售商在订货货及库存管管理方面的的许多麻烦烦有利于减小小“牛鞭效效应”有利于提高高服务水平平在使供应商商获得众多多好处的同同时，也增增加了其减减小整个供应应链库存的的压力和动动力VMI实现有效VMI的的条件：：下游节点同同意上游节节点决定对对其所需产产品的配送送策略，并为其管理理库存；下游节点应应向上游节节点公开和和及时反馈馈其客户的的所有需求信息；；上游客户具具备相应的的配送及管管理能力。。VMI的的好处：可减小“牛牛鞭效应””；使下游减少少了许多订订货及库存存管理方面面的麻烦；；使上游面临临的需求变变动性和不不确定性减减下，使其其预测更准确利于上游生生产运作过过程及销售售环节的协协调能够缩短交交货期零售商——供应商商联盟如何有效实实施完备的契约约性条款。。包括：所所有权及所所有权转移移时间、信信用、条件、订货程程序、责任任、绩效考考核指标、、服务水平平、库存水水平等；建立信任关关系一体化的、、高效的、、在线的信信息系统；；有效的预测测技术成本节约的的共享，风风险的分担担经销商一体体化意义——使某某个经销商商那里的技技能和库存存可以被其其他经销商所采用用特点可以创造一一个覆盖整整个经销网网络的“库库存池”在保持或提提高服务水水平的同时时，可降低低库存水平平可以将有关关需求（包包括产品的的、技术的的、服务的的）引导到到最适合解决问问题的供应应商那里。。每个经销商商都可以查查看其他经经销商的库库存经销商们有有契约性的的义务在一一定条件下下转移库存存产品或服服务，并向转出方方支付一致致同意的报报酬可缩缩短短交交货货期期成功功的的案案例例生产产型型企企业业现代代企企业业重重要要的的经经营营理理念念：：业务务的的核核心心化化、、经经营营的的虚虚拟拟化化供应应链链越越来来越越长长，，外外购购量量（（物物流流量量））越越来来越越大大有效的供供应链管管理将成成为企业业成功的的关键！！案例：爱立信——““爱立信信不再生生产手机机？………？”戴尔——“虚虚拟整合合的力量量”耐克——“全全球虚拟拟化经营营”采购成本本占销售售额的百百分比所有行业业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的的百分比比零售型企企业案例：沃尔玛——世世界零售售巨头沃尔玛成成功的三三大法宝宝：VMI——供供应商管管理库存存快速转运运EDLP—““天天天平价””物流企业业—第第三方方物流物流企业业成功的的关键：：专业化、、规模化、、多功能化化案例：UPS、、DHL、FedEx广州宝供供现代物流流的发展展趋势与与我我国物流流业的现现状五系统化—系统统规划、、整体优优化，注注重全局局最优。。智能化—自动动识别、、自动分分拣、自自动存取取、自动动跟踪………，计计算机化化。准时化—JIT（JustInTime））。柔性化—强调调应变能能力，以以适应客客户的柔柔性化物物流需求求。敏捷化—快速速制造，，及时供供应。精益化—精细细化管理理，降低低物流成成本。实时化—实时时的数据据传递与与信息共共享。可视化—物流流过程的的可视化化动态监监控，仓仓库“透透视”技技术。规模化—体现现规模经经济性。。专业化/产业化化—“物物流企业业”、““第三方方物流””、“第第四方物物流”………网络化—结构构的网络络化；信信息网络络；电子子商务。。全球化—物流流的全球球化，国国际物流流。综合化—从传传统的仓仓储、运运输，延延伸到采采购、制制造、分分销、客客户关系系管理………协同化—节点点之间的的关系从从买卖关关系到战战略合作作伙伴关关系转变变，并强强调节点点内部物流的协协调最优化—数量量化分析析，数学学优化。。规范化—物流流工作规规范、物物流企业业的行为为规范、、物流从从业人员员规范。。—““行规””。现代物流流的发展展趋势我国物流流业的现现状物流概念念引进中中国20年，中中国物流流尚处在在全面起起步阶段段——在在我国，，物流概概念在很很大程度度上还停停留在““搬运工工、装卸卸工、司司机、民民工”上上，而现现代物流流不仅需需要上述述产业工工人，更更需要训训练有素素的物流流管理者者、规划划者、系系统设计计者及现现代物流流理念的的倡导者者。有庞大的的物流基基础资源源，正待待开发利利用——在在我国原原计划经经济时期期铺就的的仓储、、交通运运输、流流通、邮邮政系统统中蕴涵涵有可观观的物流流基础资资源，现现隶属于于这些系系统的一一些企业业已在开开始引入入现代物物流概念念，以期期将其打打造为现现代物流流企业，，外部投投资者也也开始盯盯上了这这些资源源。商业环境境尚待规规范——政政策法规规不明确确，法规规不健全全，现行行的法规规有不利利于物流流业发展展之处，，存在垄垄断、壁壁垒，存存在不公公平竞争争。尚未未建立起起适宜的的WTO条件下下的物流流商业环环境。铁路、民民航、邮邮政商业业化进程程缓慢——经经过几届届政府的的机构改改革，国国务院主主管生产产的产业业部门基基本上都都被撤消消，然而而，与物物流密切切相关的的铁路、、交通、、民航、、邮政仍仍有政府府主管部部门主管管，民航航最近有有松动，，铁路、、邮政仍仍是政企企合一。。我国物流流业的现现状条块分割割——中央央政府有有铁路、、民航和和邮政等等管理部部门，地地方也有有相应的的部门，，这就难难免会造造成条块块分割的的局面。。近期中央央及地方方政府的的大力推推进——在在国家十十五计划划纲要指指引下，，一些地地方政府府已纷纷纷将物流流列入了了国民经经济和社社会发展展计划。。北京、、天津、、上海、、广州、、深圳、、海南等等省已纷纷纷将物物流业列列为未来来经济发发展的支支柱产业业，并在在纷纷建建立自己己的物流流配送中中心。越来越多多的国内内企业开开始接受受物流与与供应链链管理概概念——国国内企业业已逐渐渐认识到到物流与与供应链链管理的的重要性性，并开开始纷纷纷建立自自己的物物流体系系（如：：海尔、、春兰、、科龙等等），或或将物流流业务外外包（如如：红牛牛、昂立立等）。。国外专业业化物流流公司正正大举进进攻中国国市场——FedEx、UPS、DHL、、TNT国际四四大速递递公司已已陆续进进入中国国市场，，并开始始囤积力力量，加加速发展展各自的的分销和和运输网网络。2000年，这这四大速速递巨头头在中国国的营业业额增长长率都保保持在20％以以上。其其大客户户多为国国外著名名的跨国国公司。。我国物流流的“国国家队””已经起起航——中中远集团团、中海海集团、、中外运运集团，，以及分分布在各各地的港港务公司司、航空空公司无无疑是我我国物流流的“国国家队””，他们们正在进进行大规规模的战战略规划划、战略略调整、、战略重重组及网网络建设设。国内“土土快递””发展迅迅猛——各各地的各各种快递递、快