供应链战略管理

供应链战略管理第一页，共二十五页，2022年，8月28日第一节业务外包一、业务外包的概念（BusinessProcessOutsiurcing）最初由C.K.PrahaladGaryHamel提出，指企业将非核心竞争力的功能或业务外包给高效率的其它企业做，提高整体效率和竞争力，自身仅专注于具有核心竞争力的功能或业务，力争为顾客提供最大的价值和满足。二、业务外包所衍化的理论第二页，共二十五页，2022年，8月28日1、价值链理论企业创造价值的过程是由一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值链”，价值链的各个环节相互联系，相互影响，每个环节的运行质量直接影响到其他环节，从而对整个价值体系产生重要影响。因此，企业应将某些薄弱环节外包给专业的、高效率的企业来完成，从而提高企业的价值链的整个活动质量。基本内容：基本活动（5）+辅助活动（4）第三页，共二十五页，2022年，8月28日含义：（1）各项活动之间都有紧密联系。（2）每项活动都能给企业带来有形无形的价值。（3）不仅包括企业内部链式活动，还包括企业外部各种链接活动。★特征：（1）增值链（2）电子链（3）协作链（4）虚拟链第四页，共二十五页，2022年，8月28日价值链与供应链区别：（1）定义不同：价值链是企业在供产销过程中，进行的一系列有密切联系的且能够创造出有形和无形价值的链式活动。供应链:

（2）对象不同：价值链是针对企业经营状况开展的价值分析，主要是相对于一个企业而言的。供应链往往是相对多个企业而言的，供应链是企业之间的链条链接。第五页，共二十五页，2022年，8月28日联系：（1）核心竞争力：如果企业某一节点的价值创造能力在同行中遥遥领先，这个企业在这方面具有了核心竞争力。企业动态联盟的目的，一方面为了降低成本，另一方面为了提高反应速度，本质是为了构筑企业的核心竞争力。（2）企业价值链外向延伸或连接成价值网。企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。第六页，共二十五页，2022年，8月28日2、核心竞争力理论核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。构成要素：企业员工拥有的技能、企业的技术体系、管理体系和在企业中占主导地位的价值观念。第七页，共二十五页，2022年，8月28日核心竞争力的特性：（1）能很好地实现顾客所看重的价值。（2）独特性。（3）延展性。（4）二重性。适应，促进创新；不适应，阻碍创新。★核心竞争力的进一步说明：（1）竞争力不等于核心竞争力（2）核心业务不等于核心竞争力（3）无核心技术，并不意味无核心竞争力第八页，共二十五页，2022年，8月28日注意问题：（1）企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现。（2）核心竞争力是有生命周期的。（3）企业核心竞争力是分不同层面的。★核心竞争和的形成：（1）确定目标；（2）集中资源；（3）动态学习★价值链分析在构建核心竞争力中的作用：创造价值的环节-战略环节关键环节-核心竞争力第九页，共二十五页，2022年，8月28日3、木桶理论木桶的最大盛水量不是由组成木桶的最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的。企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的。因此，应将企业的“短板”（薄弱环节）抽出，由外部的“长板”（高效率的专业机构）替代，使企业内部和外部的所有长板捆绑在一起。4、比较优势理论第十页，共二十五页，2022年，8月28日二、业务外包的原因最主要原因：为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。一般原因：1、企业外部环境的变化；2、企业经营思想的变化；3、科学技术的迅速发展。（1）产品高科技化和复杂化，外包有必要；（2）网络、通信技术，外包有可能。具体原因：1、控制和降低成本、节约资本资金（占64%）；2、使用企业不拥有的资源（占43%）；3、加速企业重构（占21%）；4、分担风险（占7%）。第十一页，共二十五页，2022年，8月28日三、业务外包的方式从内容的角度，可分为：（1）研发外包，如杜邦公司；（2）生产外包，Nike公司；（3）物流外包；（4）人力资源外包，如事务性工作、脑力资源外包，但公司文化宣传与建设、核心决策等不能外包。（5）应用服务外包。（6）临时服务(temporaryservice)和临时工（contractlabor）,如学生食堂、商店、门卫等。具体方式：1、子网（subsidiarynetworks）,企业组织分解成独立的部门和公司，如IBM；2、与竞争者合作（collaborationrelationwithcompetitor），如Altera公司与Intel合作；第十二页，共二十五页，2022年，8月28日

3、转包---除核心核心竞争力之外的完全业务外包（outsourcingAllbutthe“Core”advantage），如MCI公司。四、业务外包的优、缺点优点：（1）降低成本；（2）提高业务能力；（3）改善质量；（4）提高利润率和生产率。缺点：（1）减少企业对业务的监控、企业责任外移；（2）本企业职工担心失去工作。等五、业务外包的实施实现条件：外部：（1）产业要有相当程度的标准化；（2）信息技术的广泛应用。内部：（1）流程重组；（2）组织结构的重建；（3）更新经营理念。第十三页，共二十五页，2022年，8月28日实施的步骤：（1）企业内部分析和评估；（2）选择外包业务的服务提供商和签定合同；（3）外包的实施和管理。物流外包须关注的问题：成本、速度、质量第十四页，共二十五页，2022年，8月28日实施应注意的问题：1、与外包商合作关系的处理。一是严格控制外包商的质量，二是给予其必需的独立性和适当的奖励，三是给予管理上的协助和指导。2、保护自己的核心技能；3、避免对外包商的严重依赖；4、管理人员要有新的思维方式；5、培养掌握业务外包技能的梯级人才；6、调整经营的关系结构和管理结构。六、业务外包案例分析——物流外包背后的真正问题第十五页，共二十五页，2022年，8月28日供应链的实质就是合作图2-1供应链示意图第二节建立战略合作伙伴关系第十六页，共二十五页，2022年，8月28日一、供应链合作伙伴关系的定义：（supplychainpartnership,SCP）。供应商与制造商、制造商与分销商、分销商与零售商等之间，在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。二、建立合作伙伴的意义：以供应商与制造商为例，通过合作，达到“双赢”。对于供应商：1、保证有稳定的市场需求，同时对用户需求有更好的了解；2、提高零部件生产质量；3、降低成本和价格、获得更大的利润；4、提高对用户交货期改变的反应速度和柔性。第十七页，共二十五页，2022年，8月28日对于制造商：1、更好的产品设计，提高产品质量；2、降低成本（降低合同成本、库存成本等），实现数量折扣，价格降低有竞争力；3、改善时间管理，包括提前期的缩短、更快的对产品变化的反应速度。4、改善相互的信息交流。三、影响战略伙伴的因素：1、相应信任。牛鞭效应：供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形成一条鞘细、根粗的鞭子。见图2-2：第十八页，共二十五页，2022年，8月28日订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间图2-2信息放大效应示意图第十九页，共二十五页，2022年，8月28日2、高层领导的支持。3、有效的信息沟通。4、明确且接近的目标。（平等）5、伙伴关系的兼容性和互补性。6、灵活的组织结构和业务流程。四、建立合作伙伴关系的步骤：1、准备工作（需求分析等）；2、选择合作伙伴：（1）确定选择目标，（2）建立评价标准，（3）成立评价小组，（4）合作伙伴参与。3、建立实施合作伙伴关系条件；4、实施战略伙伴关系；评价条件5、评价和改进战战略伙伴关系。第二十页，共二十五页，2022年，8月28日五、选择合作伙伴考虑的因素：首先是产品质量（占98.5%），其次是价格（占92.4%），再次是交货提前期（占69.7%），还有批量柔性和品种多样性（占45.5%）等，见图2-3：第二十一页，共二十五页，2022年，8月28日五、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

图2-3选择合作伙伴的标准统计图第二十二页，共二十五页，2022年，8月28日六、选择合作伙伴关系的方法：1、直观判断法；2、招标法；3、协商选择法；4、采购成本比较法；七、实施战略伙伴关系中的关键问题：合作双方绩效评估；信息保密问题；快速反应能力。八、实施战略伙伴关系的步骤：（一）从战略的角度来检验是否真的需要建立合作伙伴关系；（二）确定挑选合作伙伴的准则；核心为3C：兼容（Compatibility）、能力（capability）、承诺（commitment）；（三）正式建立伙伴关系，（1）建立契约性条款，（2）建立一体化信息系统。（四）维持和精炼伙伴关系。九、案例分析第二十三页，共二十五页，2022年，8月28日十、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商第二十四页，共二十五页，2022年，8月28日十一、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高