SVA风险投资管理方法讲解

附录四：

SVA风险投资管理方法SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进XX股份单独上市出售SVA风险投资应有明确的战略及业务范围投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段 投资进入阶段提供服务投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(>5亿美元)小(<1000万美元)中SVA风险投资的定位开发早期开发后期开发中期SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团公司内相关技术专家公司内相关政策专家公司内相关市场专家财政专家公司外成员猎头专家行业技术专家3-4个行业内知名的风险投资商，与XX股份共同投资成员总经理或分管副总SVA风险投资事业部负责人与业务相关的事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT等）下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为XX股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA风险投资事业部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研投资管理委员会的作用和活动目标主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程监督经营目标的实现决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置根据需要协调与其它业务的关系做主要的战略性兼并、收购或联盟决策采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-1审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放基金管理委员会最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场模型检验经济模型的可行性收入呈爆炸式增长可持续的收益增长主要工作参与人员时间安排重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架经营层最多一周制定阶段性里程碑实施发放基金跟踪阶段性里程碑“去/留”决定企业自主实施商业计划经营层可变跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单经营层可变根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批基金如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施管理委员会批准重大决策管理委员会2-3天把关式投资流程SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络和一般的传统投资组合观点不同–一系列不相关的、独立的业务比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目GeneralAtlantic意识到了网上经济业务的机会，在BillForter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触KleinerPerkins根据自己开发的创意创建公司CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程SVA风险投资项目来源的一些思路 * 每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）战略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触相关行业企业家圈子金融界风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope的顾问）高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识的人”Apax伙伴–医疗和IT方面的重要专业知识GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源GeneralAtlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道的事情”营销/公关“你的宣传”？网站会议发言低获取项目流的具体途径获取高质量的项目流决定与战略相符的具体的组织结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联系风险资本中介公司营销/公关网站参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络发展行业关系建立品牌/知名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资通过投资示范项目筛选与与项目建立立流程概述述战略与结构构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以以确定机遇遇的吸引力力商业计划筛筛选初步会谈专题会谈深入调研及及条款谈判判投资决策初步会见以以明确理解解，并决定定是否继续续下去，确确定以后的的讨论专题题与管理层的的几次专题题讨论，以以确定是否否需要进入入深入调研研阶段对投资机遇遇进行彻底底分析并就就投资条款款进行谈判判就股东协议议、公司章章程及认购购协议进行行谈判并签签约投资子流程主要活动项目筛选与与项目建立立流程细述述投资管理理委员会会每月例例会工作量百百分比主要工作作时间长度度决策方法法建议文件件5153040初选以确确定是否否进一步步探索了解业务务概念判断人员员素质总结初步步评估及及议题决定进一一步会谈谈就专题请请专家参参加咨询询会后取得得专家评评估结论论综合专家家意见做做出决策策对议题清清单中的的所有问问题进行行彻底分分析，起起草条款款书就条款书书，法律律文本谈谈判，并并进行投投资1010分钟钟准备，报报告和讨讨论，总总计半天天15分钟钟3-4次次会议，，包括准准备工作作和报告告半小时2–3周周3-4周周二人审阅阅会后决策策投资管理理委员会会每月例例会讨论文稿稿专家评估估报告投资条款款书投资意见见初步会谈谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈谈交流决策深入调研研及条款款谈判深入调研研财务分析析条款书投资管理理委员会会会议纪纪要投资授权权书示范商业计计划筛选清清单初步会会谈小小结讨论文文稿会后决决策或或每月月例会会下属创创业公公司发发展的的运作作支持持投资委委员会会项目投投资首轮投投资后后的发发展(成成长期期)业务稳步发展展

(成熟期期)退出鉴定项目可行行性及做投资资决定审批项目工作作计划，设置置进展里程碑碑用预设里程碑碑来鉴定新公公司进展，做做追加/中止止投资决定制定审批未来来工作进展里里程碑协调解决运作作中重大问题题决定包括内部部整合、兼并并收购及上市市在内的策略略制定与决定公公司退出策略略投资发展部项目可行性深深入调研下属新公司去去/留决策前前的深入调研研与内部整合、、兼并收购、、上市等有关关的深入调研研新公司运作中中的市场及客客户信息等与新公司退出出策略有关的的深入调研新产业营业本本部组织总部职能能部门给予下下属新公司的的职能支持，，包括战略，，财务，人事事，IT，政府关系等在业务成熟时时，协助新公公司建立自有有重要职能部部门协助下属新公公司的业务运运作，包括市市场关系建立立，营销与客客户支持等协调与其它下下属新公司之之间的关系与与合作协助实施退出出策略工商注册(或首轮投资资)追加

投资追加

投资对下属创业公公司的管理模模式在不同阶阶段应有不同同的侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与当一个创业公公司业务成熟熟后，XX股股份应把它转转化为主营业业务价值实现策略放弃管控保持管控方案适当时候流程出售潜在的价值提提升并不一定定要追加投资资策略的改变出让给客户/供应商由投资银行安安排可能是部分或或全部技术授权或出出售开发不同的应应用，同时保保持核心知识识产权研究市场，寻寻找感兴趣的的被授权方营销权力的出出售把重点放在重重点领域的同同时，创造收收入首次上市发行行(控股)给创业者/领领导人创造市市场上升的条条件变现投资的可可能性聘请投资银行行准备上市发发行整合进现有业业务本部成为稳定的战战略性业务把该业务转入入现有业务本本部中，使之之成为全资或或控股的业务务单元与管理理层就就酬金金问题题达成成协议议内部退退出/商业业化第三方方退出出/商商业化化XX股份的的侧重重点研究市市场以以寻找找潜在在的合合作伙伙伴(国内内和国国际)模板附附录资料来来源:小小组分分析评审商商业计计划书书的关关键问问题商业计计划评评估表表评审商商业计计划书书的关关键问问题资料来来源:小小组分分析产品或或服务务管理队队伍市场和和竞争争营销和和销售售业务系系统和和组织织实施时时间表表机遇和和风险险融资规规划和和融资资内容概概述所建议议成立立的企企业想想达到到什么么目标标?提供什什么产产品/服务务?清清晰地地描述述业务务––从从客户户和供供应商商的角角度说说明业业务链链的运运作方方式如如何?客户是是那些些人？？客户户能取取得何何种价价值?可能的的竞争争对手手是谁谁?建议采采用的的组织织结构构如何何?管理理层层有有何何专专业业知知识识及及管管理理经经验验?融资要求和计计划如何?预期的风险和和投资回报怎怎样?如何实施?评审商业计划划书的关键问问题资料来源:小小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组组织实施时间表机遇和风险融资规划和融融资内容概述产品/服务有有何特色或功功能？目标客户是谁谁？产品/服务向向客户提供何何种价值定位位？(比如如：把客户未未满足的需求求以及以产品品／服务满足足这些需求的的方式制成表表格)收入模式如何何？(比如如：收入来源源说明–广广告收入、、交易收入、、月租收入、、统一收费或或按比例收费费)产品处于何种种开发周期？？为将业务创创意转化为有有形产品或服服务应做些什什么?该业务模式在在其它地方经经过证明吗？？有哪些成功功先例?保持客户忠诚诚度的计划？？资料来源:小小组分析评审商业计划划书的关键问问题集团的发起人人是谁？他们们有什么资历历、经验和以以往的成功业业绩？创意者对企业业以后取得成成功有多重要要？管理层如何共共同承担管理理职责？（如如，以表格的的形式明确小小组成员的职职位和主要工工作/职责））未来如何强化化管理队伍？？（如，未来来管理人员招招聘计划和所所需的技能））产品或服务内容概述市场和竞争营销和销售业务系统和组组织实施时间表机遇和风险融资规划和融融资管理队伍评审商业计划划书的关键问问题资料来源:小小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组组织实施时间表机遇和风险融资规划和融融资内容概述产品/服务的的潜在市场规规模多大？（（例如：从目目标客户的数数量、售出的的数量、销售售额等进行的的计算）所期望的市场场增长是多少少？影响市场场增长的关键键因素是什么么？谁是可能的竞竞争者？他们们提供什么？？竞争者的优势势、弱点是什什么？与对手手相比，您的的竞争态势如如何？（比如如：竞争者及及其在关键标标准项目（如如启动时间、、技术能力、、获得专有技技术的能力、、与供应商及及客户的特殊殊关系，等））的评分表））评审审商商业业计计划划书书的的关关键键问问题题资料料来来源源:小小组组分分析析产品品或或服服务务管理理队队伍伍市场场和和竞竞争争营销销和和销销售售业务务系系统统和和组组织织实施施时时间间表表机遇遇和和风风险险融资资规规划划和和融融资资内容容概概述述产品品/服服务务推推广广的的具具体体计计划划是是什什么么?如何何分分销销产产品品/服服务务？？在在分分销销渠渠道道中中需需要要哪哪些些合合作作伙伙伴伴?定价价战战略略怎怎样样?(例如如，，对对不不同同的的客客户户细细分分，，数数量量等等应应如如何何收收费费)评审审商商业业计计划划书书的的关关键键问问题题资料料来来源源:小小组组分分析析建议议的的组组织织架架构构是是怎怎样样的的?这一一组组织织架架构构将将如如何何有有助助于于实实现现业业务务目目标标?需要要哪哪些些技技能能和和怎怎样样的的招招聘聘计计划划?(如如，，以以表表格格的的方方式式明明确确职职位位总总数数，，岗岗位位职职能能描描述述，，每每个个部部门门前前3个个职职位位所所需需的的技技能能)业务务范范围围有有多多大大?即即哪哪些些业业务务由由企企业业自自主主经经营营，，哪哪些些业业务务需需要要外外包包?是否已已经确确定战战略伙伙伴关关系?如如果是是，如如何维维护这这些战战略伙伙伴关关系?如如果不不是，，有哪哪些获获得合合作伙伙伴的的计划划?是否已已经确确定了了主要要的供供应商商?如如果是是，如如何维维护这这些供供应关关系?如果果不是是，有有哪些些获得得供应应商的的计划划?产品或或服务务管理队队伍市场和和竞争争营销和和销售售业务系系统和和组织织实施时时间表表机遇和和风险险融资规规划和和融资资内容概概述评审商商业计计划书书的关关键问问题资料来来源:小小组分分析具体的的短期期实施施计划划如何何？（（如，，标出出了每每个月月的具具体工工作的的Gantt图）每项工作由由谁负责？？主要的里程程碑是什么么？各项工作之之间的独立立性及相关关性如何？？五年实施计计划如何？？（如，，标出了每每个季度的的具体工作作的Gantt图）每项工作由由谁负责？？主要的里程程碑是什么么？业务长期方方案是否现现实、可行行？产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析五年财务预预测中最好好和最坏的的情况如何何？各个关关键参数的的主要假设设如何？(如，市场场份额、利利润率)单独改变每每个假设条条件进行敏敏感度分析析为了使风险险最小化，，应该如何何规划过渡渡步骤及应应运对策？？产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析今后五年（（至少到盈盈亏平衡之之后一年））对下列指指标的预测测：收入报表（（包括业务务模型中所所述的具体体收入来源源）现金流量表表公司价值评评估，利用用：折现现金流流分析倍数计算法法资产负债表表财务预测中中所使用的的关键假设设有哪些？？（如，资资本成本、、市场份额额、利润率率等）业务的融资资要求是什什么，已确确定了哪些些财务来源源？（如，，包括总额额和可能的的融资来源源的财务方方案）产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述模板附录资料来源: 小组分分析评审商业计计划书的关关键问题商业计划评评估表商业计划评评估表(1/2)得分:与总体战略略需求相配配程度0246810完全不一致致大部分不一一致部分不一致，，但大部分还还是不一致大部分与总体体战略一致，，还需作部分分调整与总体战略完完全一致与总体战略完完全一致，并并对战略有所所强化产品/服务客户价值对目标群体仅仅有粗略的定定义，不能确确认价值对目标群体有有定义，但难难以确认，最最多只能勉强强确认定义了市场细细分和目标群群体及价值，，但较低定义了市场细细分和目标群群体，并确认认了平均水平平的价值定义了市场细细分和目标群群体，并确认认了较高的价价值定义了市场细细分和目标群群体，并确认认了很高的价价值状态和市场区区分仅有初步想法法，对如何在在市场上持续续保持区分不不明确或没有有说明明确说明了想想法，对如何何在市场上持持续保持区分分有部分说明明（如，专利，受受保护的权利利）确保了可行性性（如，对功功能进行了测测试），制定了区分战战略（如，专利，受受保护的权利利）详细的概念（（原型已在使使用），制定了区分战战略，并已采采取了第一步步行动最终成果很明明确（原型已经完成成），和/或取得了了试点用户的的极大兴趣，，已采用了关关键措施以保保持区分（如如，申请专利利）最终成果基本本完成（如，原型已可可以成批生产产），和/或取得了了试点用户的的合同，已采采用了大量的的措施以保持持区分（如，，申请专利已已获批准）管理队伍没有特别经验验/能力的个个人没有特别经验验/能力的小小组，有少量量特别经验/能力个人一个小组成员员有特别经验验/能力多个小组成员员有特别经验验/能力，但但都没有包括括所有领域小组拥有所有有领域的特别别经验/能力力小组拥有所有有领域的特别别经验/能力力，并为公司司提供了高资资历的人员市场和和竞争争市场没有市市场小型且且在萎萎缩的的市场场小型或或正在在萎缩缩的大大型市市场小型增增长或或大型型稳定定的市市场小型高高增长长或大大型增增长市市场大型高高增长长市场场竞争竞争很很激烈烈竞争激激烈，，或短短期预预计如如此中等竞竞争或或在短短期预预计如如此，，在中中长期期预计计出现现激烈烈竞争争短期竞竞争不不激烈烈或预预计如如此，，中长长期预预计竞竞争激激烈短期竞竞争不不激烈烈或预预计如如此，，中长长期预预计中中等竞竞争没有竞竞争或或预计计短期期如此此，中中长期期预计计竞争争不激激烈营销和和销售售没有4P（（产品、、价格格、地地点、、促销销）或做得得很差差。总体营营销战战略不不明确确或没没有说说服力力缺3P或做得得很差差。只有个个别想想法，，但总总体营营销战战略不不明确确或不不够有有说服服力缺2P或做得得很差差。只有初初略的的营销销战略略，但但差距距明显显缺1P或做得得很差差。有明确确的营营销战战略，，但差差距明明显4P都做得得到了了，总总体营营销战战略完完整、、明确确且统统一4P都做得得很好好，总总体营营销战战略很很有说说服力力，也也很有有吸引引力（（可以以预计计取得得很高高的市市场渗渗透率率）商业计计划评评估表表(2/2)得分:业务体体系/组织织0246810没有重重点或或重点点不对对，组组织不不力仅有部部分重重点，，组织织效率率低部分重重点正正确，，大部部分组组织得得力重点基基本正正确，，组织织完全全得力力重点完完全正正确，，组织织完全全得力力，并并有得得力的的合作作伙伴伴重点完完全正正确，，优秀秀的组组织，，并有有优秀秀的合合作伙伙伴实施计计划没有考考虑过过，完完全不不现实实，计计划不不完整整没有认认真考考虑，，不很很现实实，计计划不不现实实且有有很大大差距距认真考考虑，，部分分现实实的计计划，，有一一些差差距认真考考虑，，比较较现实实而完完整的的计划划认真考考虑过过，现现实而而完整整的计计划非常认认真考考虑过过，很很现实实而完完整的的计划划机遇和和风险险没有对对机遇遇和风风险的的表述述，缺缺少