MBA战略管理第十讲

实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（适用性）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？PEST分析的机会与威胁规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等；检验二：竞争优势的可持续性如何？可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等）支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？评价风险：财务比率分析；关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ROI，ROE，回收期等EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等Ch10战略实施的基本框架10.1战略实施需要系统方法10.2确定战略任务10.3利用组织杠杆以实施战略10.4管理战略变革：基本方式与顺序10.1战略实施需要系统方法1.战略实施往往不被重视人们往往花费时间、金钱进行战略分析,但战略与组织日常工作的联系、组织中的个人和群体的行为应如何改变却不受重视；战略计划往往成为纸上谈兵或被束之高阁——“美丽的垃圾”2.战略实施往往意味着更新组织能力与组织行为环境变化——战略变化——能力变化如军转民企业、从垄断到竞争情况的转变10.1战略实施需要系统方法3.更新组织能力需要系统的变革管理仅利用少数优秀管理者的个人能力就能获得成功的情况越来越少,成功的战略实施越来越需要各方面与各级人员的参与与支持，即利用组织能力组织能力受组织的多种因素的影响：组织结构、信息、激励系统、人员、文化等；变革过程的顺序可能有重要影响;回忆：战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程4.透视；组织能力及其重要性任务人员组织结构激励系统信息/决策过程标识性活动与文化战略透视：组织能能力及其重要要性战略决定了何何种任务是重重要的，并且且需要组织能能力的支持；；当组织的要素素（或杠杆））相互配合并并支持任务的的完成时（一一致地和有效效地），即具具有组织能力力，组织能力力决定了运营营效率；此处组织能力力主要考虑组组织把个人和和群体的努力力加以整合的的（管理）能能力，而不考考虑生产、营营销、采购、、研发等具体体能力组织能力取决决于组织杠杆杆的状态及其其一致性或配配合(Alignment）组织杠杆(OrganizationalLevers)组织与工作设设计；信息/决策过程；；激励系统；；人员；文化与与标识性活动动10.2明明确战略任务务战略任务的内内容为了在市场上上获得或维持持竞争优势所所需要做的主主要活动及其其相互联系；；可以在公司层层次、事业层层次、职能层层次；如成本本,质量等等；新产品开开发，差别别化等；多事事业协作等可根据价值链方法或平衡记分表等方法来确定定高层管理团队队是否清楚和和同意主要战战略任务？很多公司在战战略应如何体体现在日常行行动上并不清清楚；高层人员对制制定困难选择择感到不舒服服组织中的其他他人是否清楚楚并同意战略略任务？在那些需要协协作、承诺和和竞争力的战战略实施中很很重要在只需少数人人就完成的战战略中不太重重要：如组合合管理实用方法：利利用价值链确确定关键任务务JS，P206，图9.3战略变变化对资源的的影响JS，P212，图9.7关键成成功因素与关关键任务实用方法：把把愿景和战略略与行动相联联系愿景与战略描描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后因素成功关键测评方法平衡记分表：：目标与指标标顾客角度：时时间、质量、、性能和服务务等，如供货货反应敏捷、、顾客伙伴关关系、创新产产品等；指标标与方法内部业务角度度：对顾客满满意度有重大大影响的业务务程序，包括括影响循环期期、质量、雇雇员技能、生生产率、核心心能力等的因因素创新与学习习角度：新新产品、技技术领先性性、上市时时间等财务角度：：盈利、、增长与股股东价值等等平衡记分表表的实施不同的竞争争环境、市市场地位与与竞争战略略要求不同同的平衡记记分表。各各单位应设设计出各有有特点的平平衡记分法法，以使之之与自己的的使命、战战略相符合合。一个观察者者通过15~20个个平衡记分分指标，应应该能看清清楚该单位位的竞争战战略。在实施平衡衡记分表时时，在顾客客与创新两两个方面设设置测评指指标通常较较为困难。。财务指标在在总会计师师的传统职职能基础上上建立起来来，其他三三个方面的的指标使发发展部的长长期战略目目标可以测测评。平衡记分表表的实施典典型步骤1.准备：：在公司或或战略经营营单位层次次都可进行行2.面谈：：首轮。经经营单位的的多名高级级经理收到到平衡记分分表的背景景材料，以以及描述公公司远景、、使命、战战略的文件件。推进者者与每位经经理进行约约90分钟钟面谈，了了解其对公公司战略目目标的了解解情况，和和对平衡计计分表的一一些初步提提议（此外外也与大股股东、顾客客等进行交交谈）。3.经理讨讨论会：首首轮。高层层经理与推推进者一起起设计平衡衡记分表指指标。平衡记分表表的实施典典型步骤4.面谈：：第二轮。。推进者就就得出的结结果与每位位高级经理理会谈，也也可以就实实施中可能能遇到问题题征求意见见。5.经理讨讨论会：第第二轮。高高级经理与与直接下属属、中层经经理就远景景、战略和和暂定的平平衡记分表表进行讨论论（分组，，讨论测评评指标与弹弹性目标等等）。6.经理讨讨论会：第第三轮。高高级经理就就前两次所所确定的远远景、目标标和测评方方法达成一一致意见，，并为每一一指标设定定弹性目标标，同时确确认初步行行动方案。。平衡记分表表的实施典典型步骤7.实施。。由一个新新组建的团团队为平衡衡记分表设设计出实施施计划，包包括在测评评指标与数数据库和信信息系统内内建立联系系，在整个个组织内宣宣传平衡记记分表，以以及鼓励和和加速为分分散经营的的各单位开开发出二级级指标。8.定期考考察。每季季度应准备备一份关于于平衡记分分表指标的的信息报告告，以供高高层考察，，并与各分分部或单位位讨论。在在每年的战战略规划、、目标设定定和资源分分配中，都都应重新检检查平衡记记分表的指指标。10.3.1工作作的组织1.组织结结构职能型；多多分部型；；特别的组组织机制（（任务小组组、委员会会等）；矩矩阵制；网网络制等各部门管理理职能/流流程的明确确2.角色、、责任、关关系的明确确化使团团队队不不要要停停留留在在纸纸面面上上3.影影响响力力不同同职职能能的的影影响响力力;生生产产、、财财务务、、营营销销、、研研发发不同同层层次次的的影影响响力力:授授权权等等组织织结结构构设设计计的的权权变变因因素素战略略：：钱钱德德勒勒““结结构构跟跟随随战战略略””环境境：：稳稳定定————机机械械式式；；动动态态————有有机机式式技术术（（Woodward，，Perrow））从生生产产技技术术————广广义义技技术术；；常规规技技术术————机机械械式式；；非非常常规规技技术术————有有机机式式规模模与与成成长长阶阶段段（（Greiner））结构构跟跟随随战战略略钱德德勒勒基基于于对对杜杜邦邦、、GM等等结结构构演演化化案案例例研研究究；；外部部状状况况变变化化————战战略略变变化化————组组织织结结构构变变化化技术术和和基基础础设设施施发发展展————规规模模经经济济机机会会————横横向向一一体体化化和和纵纵向向一一体体化化————职职能能制制层层级级组组织织（（U型型））————多多产产品品、、多多市市场场、、多多样样化化发发展展————U型型结结构构中中职职能能业业绩绩评评估估困困难难与与管管理理超超负负荷荷————多多分分部部组组织织（（M型型））————进进一一部部演演化化应用用于于跨跨国国企企业业：：海海外外扩扩张张————国国际际分分部部————多多国国公公司司（（地地区区划划分分））————全全球球战战略略————矩矩阵阵或或多多维维结结构构组织织成成长长阶阶段段与与组组织织结结构构阶段段1通过过创创新新而成成长长领导导危机机阶段段2通过过指指导导而成成长长阶段段3通过过分分权权而成成长长阶段段4通过过协协调调而成成长长阶段段5通过过合合作作而成成长长自主主危机机控制制危机机官僚僚危机机未知知危机机组织织的的年年龄龄、、规规模模、、复复杂杂性性渐渐增增组织织结结构构设设计计与与调调整整原原则则理想想的的设设计计原原则则和和权权变变、、实实用用相相结结合合从工工作作、、结结果果、、关关系系、、信信息息等等方方面面加加以以考考虑虑；；考虑虑实实际际情情况况和和权权变变因因素素；；以提提供供关关键键的的成成果果所所必必须须的的关关键键活活动动为为中中心心；；结构构跟跟随随战战略略可以以在在基基本本结结构构上上有有变变型型或或附附加加应根根据据环环境境、、成成长长阶阶段段、、技技术术变变化化等等及及时时加加以以调调整整多分分部部组组织织结结构构的的设设计计要要点点分部部（（或或分分公公司司））为为相相对对独独立立的的利利润润中中心心；；分部部管管理理人人员员负负责责协协调调并并监监督督当当前前产产品品的的生生产产和和分分配配，，并并负负责责职职能能管管理理人人员员的的业业绩绩评评估估；；总部部负负责责监监督督、、协协调调各各分分部部的的活活动动，，并并评评价价他他们们的的绩绩效效，，同同时时负负责责整整个个公公司司的的人人员员、、资资源源长长期期分分配配计计划划和和总总战战略略；；总部部有有财财务务和和咨咨询询部部门门（（战战略略研研究究、、R&D、、人人事事委委员员会会、、公公共共关关系系等等)；；高层层管管理理工工具具：：战略略分分析析与与制制定定；；杜杜邦邦图图（（ROI））、、固固定定投投资资拨拨款款方方案案、、财财务务预预测测等等分分配配资资源源的的标标准准程程序序；；高高层层人人力力资资源源管管理理等等总部部与与分分部部关关系系：：战战略略计计划划型型总部部（（总总计计划划制制定定者者））分部部/部部门门详细细预算算资金金分配配建立立分部部程序序规则则指定定服务务/设施施讨价价还价价总部部与与分分部部关关系系：：财财务务控控制制型型（（H型型或或控控股股公公司司型型））总部部（（股股东东/银银行行））分部部/部部门门目标标资本本竞价价经营营状状况况评估估总部部与与分分部部关关系系：：战战略略控控制制型型总部部（（战战略略筹筹划划者者））分部部/部部门门总体体战战略均均衡衡政策策资金金分配配获准准通通过过业务务计计划划可选选服务务/设施施成果果评估估短期期约束束责任任中中心心的的不不同同类类型型收入入中中心心收入入；；销销售售目目标标；；如销销售售部部门门成本本中中心心标准准成成本本中中心心或或费费用用中中心心；；对劳劳动动力力、、材材料料等等成成本本进进行行预预算算或或设设定定标标准准值值生产产部部门门，，研研究究开开发发部部门门，，管管理理部部门门等等责任任中中心心的的不不同同类类型型利润中心利润；会计利利润；内部服务（如如设计）、产产品或市场分分部；分公司司投资中心投资回报；投投资10.3.2人员技能与意愿是是关键因素需要何种技能能：生产/营营销/财务、、管理等需要何种水平平的意愿：高高、中、低人员管理方法法招聘和选择（（选人）/培培训、发展或或替换（育人人）/评价、、奖励与训导导（用人）/解雇和退休休何种人员、技技能及意愿呢呢？附：问题的提提出联想的“建班班子”理论联想本身的实实践与总结：：第一位；核核心；团结的的有战斗力的的班子；柳传志对史玉玉柱的忠告及及健特的实践践五人领导班子子；GE等一些西西方企业的实实践CEO选聘/领导力的培培养人力资源左右右战略成败：：《财富》调调查，战略实实施失败73%归于人力力资源无法与与战略配套战略性人力资资源配置的主主题领导班子的组组成与搭配总经理继任决策主体、方方式、特征与与结果人力资源主管管的任务与素素质战略—人员、、能力与意愿愿相结合的模模式未来领导人才才的培养有效管理者及及团队的配合合擅长创业或守守成者管理者/领导导者的配合不同职能背景景的配合：生生产、营销、、财务、人事事等国际/国内经经验空降兵/内部部成长者的配配合附：科特论复复杂组织中的的管理与领导导附：领导者与与管理者权力基础的差差异：管理者者主要利用合合法权、奖赏赏权、强制权权；领导者主主要利用感感召权、专家家权等理想情况下，，管理者都应应是领导者（（反之，并不不成立）实际组织中，，需要领导/管理的互补补灵魂（Soul）、远见见（梦幻）、、热情/头头脑（mind）、理理性、分析等等附：领导的特特质理论不同方面的特特征：进取心心，领导愿望望（魄力、野野心与精力）），诚实与正正直，自信（（精神与心理理健康），智智慧，工作相相关知识。“领袖是天生生的，不是培培养出来的””天生的、幼儿儿时期、正规规教育、工作作经历与工作作环境的作用用公司提高管理理人员领导能能力的一些做做法科特在《变革革的力量———领导与管理理的差异》、、《现代企业业的领导艺术术》中的论述述人力资源主管管的工作原则则结合战略的时时间轴、层次次轴与功能轴轴的搭配，并并且掌握以下下的原则进行行工作高一格：提高高到总经理的的层次看事情情；先一步：在企企业未遇到问问题时便提前前做好准备；；全方位：上下下左右都要兼兼顾战略与人员的的系统匹配从人—职位的的匹配到战略略性系统匹配配内部（internal/horizontal）匹配配外部（External/Vertical））匹配波特的竞争战战略/管理、、人员匹配（（价值链）MilesandSnow的的竞争战略/人员匹配企业生命周期期/人事管理理匹配战略与人员匹匹配的战略地地图模式动态关系：匹匹配与灵活性性；资本基础础分析附：公司对未未来领导人才才的培养复杂的人员补补充工作良好工作环境境挑战机会领导素质的早早期发现有计划培养10.3.3激励系统统激励的类型与与水平财务/非财务务；薪水、奖奖金、福利、、股票、激励励性股票期权权；公平性等等获得奖励的标标准数量;质量;成本;收收入;利利润;股价价;市场占占有率,EVA等个人的、团体体的、公司的的评分表中各指指标的权重如如何?提升/优先程程序对成就需要高高者很重要谁升迁?为什什么?多快?10.3.4信息/决决策过程信息和测量系系统是否提供供了管理战略略执行过程需需要的信息?环境扫描内部信息流动动测量和控制决策制定方法法自上而下,自自下而上,或结合;个人或团队10.3.5标识性行行动与文化标识行动的主主要领域语言；个人典典范(包括时时间使用）；；空间安排会议；传说,英雄,反反面典型等等文化仪式（P257）；惯例（P255）；政治活动（P259）实施：一致性性；投资观念念（便宜而获获益大的投资资）10.4管管理战略变革革1.主要问题题采取哪些主要要行动?它们的顺序应应如何？2.可以采取取的活动与顺顺序需要少量或不不改变正式组组织；需要改改变正式结构构、系统、政政策活动的层次：：单位层次；；个人或团队队层次组合成四种类类型和不同顺顺序主要的变革活活动与可能顺顺序寻求改变的方方面（1）重新调调整角色、责任和关系（2）训导，，忠告培训，流程诊诊断团队建设（4）酬报系系统信息系统组织结构测量系统（3）更换；；招聘职业道路接任计划业绩评估非正式行为正式设计单位层次个人或团体层层次关注的层次3.变革的的设计驱动型型方法使组织的正式式设计（结构构、信息、激激励系统、人人员配置等））与战略更好好配合→这些些变化被作为为驱动力→它它们驱动着完完成战略任务务/活动所需需要的行为通常适用于需需要专门化和和关注某些焦焦点的情况，，而不适合于于需要独立功功能或单位间间进行协作的的情形，因为为在后者情况况下，各方的的参与与承诺诺很重要，而而先改变正式式组织设计的的方法会导致致权力、独立立性、认同等等的减少，从从而破坏或减减少承诺；4.变革的的任务驱动型型方法围绕战略任务务形成一种组组织伙伴（在在重要相关者者之间形成共共识）→通过过特别机制使使个人受到激激励去实现战战略任务（任任务小组、委委员会、管理理流程等）→→这些机制重重新确定关键键角色、关系系和责任→通通过训导、培培训等促进学学习或协作→→在正式组织织设计上进行行支持性的改改变（人员替替换、组织结结构、信息、、激励等）通常适用于协协作是战略实实施的关键的的情况，通过过特别机制，，使“合适的的人”在合适适的时间共同同来做“合适适的事”，增增强协作与承承诺；局限性：比设设计驱动型改改变需要时间间长，不适合合面临破产的的情况；需要要高技能管理理者领导整个个过程；在进进行突破性的的变革时需利利用外部资源源实用方法：组组织任务驱动动型变革的步步骤建立一种危机机感形成一种有力力的领导联盟盟创造一个愿景景（Vision）沟通愿景形成委员会或或授权使其他他人为此行动动计划和创造短短期胜利（Short-termwins））巩固改善和产产生新变革将新方法制度度化附：变革型领领导者（Transformationalleaders）事务型领导者者：通过明确确角色和任务务等指导或激激励下属向既既定目标行动动；变革型领导者者：在组织变变革中，（通通过远景、共共享价值、构构建关系等））鼓励下属为为了组织的利利益而超越自自身利益，并并能对下属产产生深远和不不同寻常的影影响。远景、共享价价值的建立与与沟通关心下属的日日常生活与发发展需要，帮帮助下属以新新观念看待老老问题，以利利于创新与变变革不仅仅让下属属适应领袖魅魅力，而且试试图逐步培养养下属的能力力，以解决那那些由领导者者提出的问题题身体力行的示示范：如艾科科卡1美元薪薪水10.5实实例1.海尔的管管理变革2.实达公公司3.GE组织织变革4.强生公司司5.林肯公司司6.录像：作作家出版社的的变革9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:16:3021:16:3021:161/4/20239:16:30PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:16:3121:16:31January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20239:16:31下午午21:16:311月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/421:16:3121:16:3104January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:16:31下下午9:16下下午午21:16:311月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:16:3121:16:3121:161/4/20239:16:31PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2321:16:3121:16Jan-2304-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。21:16:3121:16:3121:16Wednesday,January4,202313、不知香香积