企业战略管理-

企业战略管理

EnterpriseStrategyManagement

第三讲：企业的内部环境分析工商管理学院毕少菲1第三章企业的内部环境分析学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。本章分四节来学习：第一节企业的资源分析第二节

企业能力的构成第三节

企业核心竞争能力分析第四节

企业内部环境分析的方法关键概念：商誉（good-will）企业的资源（enterpriseresource）企业的能力（enterprisecompetence）企业核心能力（thecorecompetenceofenterprise）硬核心能力（thehardcorecompetence）软核心能力（thesoftcorecompetence）毕少2第一节企业的资源分析企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。一、有形资产二、无形资产三、人力资源企业资源的分类

毕少3一、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。1．未分配利润(一)财务资源2．股票发行3．贷款4．租赁5．调整应收、应付款项6．出售资产(二)物质资源

物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。

在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。毕少4二、无形资产资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。(一)技术资源技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。毕少51．联合开发新技术2．委托开发由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位(受托单位)进行开发，由企业(委托单位)提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。毕少64．购买专利3．引进技术引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10%的专利得到应用，专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。毕少7

(二)商誉资源1．商誉的含义2．商誉的内容商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。

企业商誉通常包括企业的生产经营能力(生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉(商品品质、商标、包装等)和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式)等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。毕少83．商誉的特征(1)复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。

(2)长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。

(3)依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。(4)

经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。

分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容。1．企业文化现状分析2．企业文化建设过程分析3．企业文化特色分析4．企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析5．企业文化形成机制分析毕少9三、人力资源源一个组织最重重要的资源是是人力资源。。大量研究发发现，那些能能够有效利用用其人力资源源的组织总是是比那些忽视视人力资源的的组织发展得得更快。是人人的进取心和和掌握的技术术创造了企业业的繁荣，而而不是实物资资源和财务资资源。在技术术飞速发展和和信息化加快快的知识经济济时代，人力力资源在组织织中的作用也也越来越突出出。所谓人力资源主要是指组织织成员向组织织提供的技能能、知识以及及推理和决策策能力，我们们通常把这些些能力称为人人力资本。一个企业的能能力不仅取决决于其拥有的的资源数量，，而且更重要要的是取决于于它是否具有有将各种资源源整合的能力力。大量的研研究发现，一一个具有创造造性和内聚力力文化的企业业具有更大的的竞争优势，，在这样的企企业里，管理理人员和企业业员工分享共共同的理念和和价值观。毕少10企业如如何面面对错错综复复杂的的内外外部环环境继继续生生存和和发展展，关关键在在于人力资资源的的开发发与管管理，，在于于企业业如何何充分分利用用和发发挥自自身的的人力力资源的优优势，，取得得更大大的经经济效效益。。当一一个企企业拥拥有和和开发发了有有价值值的、、稀缺的的、独独有的的或有有组织织的资资源的的时候候，它它就创创造了了竞争争优势势。我我们可以用用同样样的标标准来来衡量量人力力资源源的战战略性性影响响。1.创创造造价值值2.稀稀缺缺性3.难难于于模仿仿4.有有组组织通过努努力降降低成成本、、向客客户提提供独独一无无二的的产品品和服服务，，或通通过二者的的结合合，人人们创创造出出了价价值。。这二二者的的实现现都离离不开开有创创造性性的人才。。当竞争争对手手不能能获得得与你你拥有有同等等技术术、知知识和和能力力的人人才时时，这些人人才就就成为为了你你获得得竞争争优势势的源源泉。。当员工工的能能力和和贡献献不能能被他他人仿仿效时时，他他们就就成了了竞争争优势势的来源。。当人们们的天天才和和智慧慧能够够有效效地结结合在在一起起，在在分配配一项项新任任务后，能能够在在很短短的时时间内内开展展工作作，他他们同同样获获得了了竞争争优势势。使使员工有效效组织织的方方法是是团队队精神神和相相互合合作。。毕少少11第二节节企企业业能力力的构构成一、研研发能能力二、生生产管管理能能力三、营营销能能力企业能能力是是指企企业协协调资资源并并发挥挥其生生产与与竞争争作用用的能能力。。这些些能力力存在在于企企业的的日常常工作作之中中。单单独一一项资资源并并不能能产生生实际际的能能力，，能力力来自自于对对各项项资源源进行行有效效的组组合。。能力力是企企业若若干资资源有有机组组合后后的结结果和和表现现。企企业能能力由由研发发能力力、生生产能能力、、营销销能力力、组组织能能力等等组成成。毕少少12一、研研发能能力在当代代的市市场中中，激激烈的的竞争争要求求企业业不断断推出出新产产品或或改进进技术术、工工艺，，这一一系列列活动动都离离不开开企业业的研研发。。研发发已经经成为为企业业持续续竞争争优势势的关关键来来源。。企业业投资资于研研究与与开发发，能能开发发出更更高级级的新新产品品或服服务、、提高高产品品质量量、降降低成成本，，能为为消费费者创创造更更大的的价值值，在在与对对手的的竞争争中，，获得得消费费者的的认可可，进进而增增强企企业的的竞争争优势势。新产品品开发发能力力分析析应着着重从从新产品品开发发计划划、开开发组组织、、开发发过程和和开发发效果果四个方方面进进行分分析，，并将将分析析结果果与主主要竞竞争对对手比比较，进进而判判断企企业此此项能能力的的强弱弱，为为企业业战略略的选选择提提供依依据。。毕少少13二、生生产管管理能能力生产是是企业业的基基本功功能，，是厂厂商为为客户户提供供价值值的基基础。。企业业的生生产活活动包包括对对所有有的投投入品品———诸如如原材材料、、劳动动、资资本、、机器器与设施等等进行行加工工，使使之转转变为为产品品或服服务并并能够够为消消费者者带来来价值值和效用的的所有有活动动。在在不同同的行行业，，由于于各自自特点点不同同，企企业生生产所所涉及的投投入品品、物物质转转换过过程及及产出出品也也不相相同。。功能简述生产过程生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析生产能力生产能力决策确定企业的最佳产出水平——不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运人力人力决策涉及对熟练及非熟练工人、职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法质量质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制生产管管理的的五种种基本本功能能毕少少14三、营营销能能力一个企企业营营销能能力的的强弱弱往往往体现现在其其产品品竞争争能力力、销销售活活动能能力和和市场场决策策能力力上。。因此此，营营销能能力分分析通通常从从这三三个方方面来来进行行。(一)产品品竞争争能力力分析析产品竞竞争能能力分分析是是对企企业当当前销销售各各种产产品的的市场场地位位、收收益性、成成长性性、竞竞争性性和结结构性性等方方面进进行分分析，，分析析结果果将为为改进进产品组组合和和开发发新产产品指指明方方向。。1.产产品品市场场地位位分析析产品市市场地地位分分析除除通过过市场场调查查，分分析判判断该该产品品的知知名度度、美誉度度、产产品形形象之之外，，还要要定量量测评评市场场占有有率和和市场场覆盖盖率。。市场占占有率率=本本企业业产品品销售售量/市场场上同同类产产品销销售量量××100%毕少少15市场占占有率率是产产品市市场地地位的的重要要标志志，也也是企企业最最重要要的战战略目标之之一。。企业业应分分品种种、分分地区区、分分时期期进行行统计计。并并与竞竞争对对手比较以以便发发现问问题和和查找找原因因。另另外还还要注注意，，当前前企业业竞争争的焦焦点已开始始由过过去的的市场场份额额规模模增长长，转转向了了市场场份额额质量量(用用市场场份额额与忠诚诚顾客客的百百分比比来衡衡量)的提提高，，因而而在分分析市市场占占有率率的同同时还还要注意意忠诚诚顾客客的比比率。。市场覆覆盖率率=本本企业业产品品投放放地区区数/全市市场应应销售售地区区数××100%2.产产品品收益益性分分析产品的的收益益性高高低直直接决决定企企业的的效益益，企企业应应确立立高收收益的产品品组合合。收收益性性分析析可采采用如如下方方法进进行。。(1)进进行行销售售额的的ABC分分析，，以找找出需需深入入调查查的A类重重点产产品。。(3)进进行行量本本利分分析，，以查查明经经营安安全性性和确确定目目标销销售量量。(2)进进行边际际利润分析析，以明确确企业各种种产品的边边际利润贡贡献度。毕少163.产品品成长性分分析通常是把企企业最近几几年的销售售量或销售售额按时间间顺序画成成曲线，来来观察其增减减变化趋势势，采用的的指标主要要有销售增增长率和市市场扩大率率。市场扩大率率=某年度度市场占有有率/上年年度市场占占有率××100%4.产品品竞争性分分析就是分析相相对于竞争争产品，本本企业产品品在质量、、外观、包包装、商标、价格、、服务等方方面所具有有的优越性性。5．产品结结构性分析析产品结构又又称产品组组合。产品品结构可分分为深度结结构和宽度度结构。宽宽度结构是是指产品的的系列结构构，深度结结构是指同同一系列的的规格结构构。产品结结构分析的的目的是发发现优势产产品和弱势势产品，弄弄清产品结结构不合理理的地方，，进而改进进产品组合合，为保持持和提高产产品竞争力力奠定基础础。具体可可运用波士士顿矩阵等等方法进行行分析。毕少17(二)销售售活动能力力分析销售活动能能力分析是是在产品竞竞争力分析析基础上，，以重点发发展产品和和销路不畅产产品为对象象，对其销销售组织、、销售绩效效、销售渠渠道、促销销活动等方方面进行分分析，以判判断企业销销售活动的的能力、存存在问题、、问题成因因，进而为为制定战略略提供依据据。1．销售组组织分析销售组织分分析主要分分析以下内内容。销售组织机机构，包括括人员编制制、业务分分工、责任任权限、管管理方式等方面的分分析。(2)销销售人员素素质，包括括销售队伍伍结构、业业务能力、、专业资格格、培训进修情况、、综合素质质等方面的的分析。(3)销售售管理，包包括销售计计划统计报报表、顾客客档案、市市场调查、、薪酬制度等方面面的分析。。毕少182．销售绩绩效分析销售绩效分分析主要分分析计划完完成率、地地区发展状状况以及销销售活动效率等内容容。项目计算公式1.销售计划完成率实际销售额/计划销售额2.销售额增长率（本期销售额－前期销售额）/前期销售额3.销售价格保持率实际销售价格/计划销售价格4.销售毛利率销售毛利润/实际销售额5.销售费用率直接销售费用/实际销售额6.欠款回收率本期回收金额/（上期末应收款+本期销售额）7.顾客平均销售额实际销售额/顾客总数8.新顾客销售比率新顾客销售额/实际销售额9.老顾客销售比率老顾客销售额/实际销售额10.平均访问销售额实际销售额/总访问次数11.平均每日访问次数访问总次数/实际访问天数12.访问成交率成交件数/总访问次数13.顾客意见发生率顾客意见总数/固定顾客数14.新顾客开发率新顾客增加数/访问新顾客数毕少193．销售渠渠道分析销售渠道分分析主要分分析以下内内容。(1)销销售渠道结结构。(2)评评价中间商商。(3)销销售渠道管管理分析。。4．促销活活动分析促销活动分分析主要对对企业开展展促销活动动的方法、、内容和效效果进行评评价，例如如促销经费费占销售额额的比例是是否适度、、促销组合合是否合理理、促销活活动对提高高产品知名名度、扩大大销售的贡贡献如何等等。(三)市场场决策能力力分析市场决策能能力分析是是以前述产产品市场竞竞争力分析析、销售活活动能力分析、新新产品开发发能力分析析的结果为为依据，对对照企业当当前实施的的经营方针和和经营战略略，来发现现企业在市市场决策中中的不当之之处，评估估判断企业领领导者的市市场决策能能力，并探探讨企业中中、长期所所应采取的的经营战略，，以提高企企业领导者者的决策能能力和水平平，使企业业获得持续续的成长和发发展。毕少20四、组织效效能分析企业的一切切活动说到到底都是组组织的活动动，组织是是实现目标标的工具，，是进行有有效管理的的手段。分分析组织效效能、发现现制约企业业长远发展展的组织管管理问题并并加以改进进，则为企企业战略的的正确制定定和成功实实施奠定了了坚实的组组织基础。。良好组织应应符合以下下基本原则则：目标明明确、组织织有效、统统一指挥、、责权对等等、分工合合理、协作作明确、信信息通畅、、沟通有效效、管理幅幅度与管理理层次有机机结合、有有利于人才才成长和合合理使用、、有良好的的组织氛围围。(1)从从分析组织织任务分解解入手，对对组织任务务的分解过过程和分解解结果进行行逻辑分析，，进而对组组织任务分分解的合理理性做出判判断。从分析岗位位责任制、、职责权限限对等性入入手发现改改善的机会会。在企业业组织的等级级链上，每每一个环节节即职位上上都要贯彻彻责权对等等原则。(3)从从分析管理理体制入手手，对企业业集权与分分权的有效效性进行分分析。(4)从从分析组织织结构入手手，确定现现有组织结结构是否适适应未来战战略方向。。从分析管理理层次和管管理幅度入入手，发现现新增或合合并管理职职能部门的可能性。。从分析人员员入手，根根据组织任任务分解、、职位标准准和职务手手册等对企企业所有现职职管理者承承担现职工工作的能力力和职业前前景进行分分析判断，，看现职管管理者的胜胜任程度和和职位标准准等是否应应当修正。。毕少21第三节企企业核心心竞争能力力分析企业的能力力多种多样样，企业内内部的各个个部门拥有有属于自己己的不同能能力。在这这些能力中中，有的能能力是一般般能力，有有的能力是是核心能力(CoreCompetence)。核心能力力是企业持持续拥有某某种竞争优优势的源泉泉，是市场场竞争的中中坚力量，，是企业各各个业务单单位的“黏黏合剂”，，更是新事事业或业务务发展的““根基”。。一、核心能能力的概念念二、核心能能力的识别别和特征三、核心能能力与竞争争优势毕少22一、核心能能力的概念念核心能力也称独特能能力和核心心竞争力，，是一个企企业能够比比其他企业业做得出色色，使企业业长期、持持续地拥有有某种竞争争优势的能能力。通常表现为为企业经营营中的累积积性常识，，尤其是关关于如何协协调不同生生产技能和和有机结合合多种技术术流的学识识。它可能出现现在特定的的业务职能能中。企业核心能能力的概念念最初是由由C.R.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论论》上的一一篇文章中中提出的。。核心能力———竞争力力之源毕少23(1)核核心能力是是指某些技技能或知识识集合而非非产品和功功能。(2)企企业核心能能力不仅是是产品生产产技能的协协调和技术术集成，它它也涉及组织和和价值传递递。(3)企企业核心能能力并不等等同于“核核心产品””，尽管它它们之间有有着密切的联系系。(4)核核心能力根根植于整个个组织系统统，不能仅仅仅依靠一一两个魅力力型领袖或天才人人物的存在在，它是通通过整个企企业的组织织系统和文文化价值传递而发发挥作用的的，一旦形形成这种以以整个组织织体系和共共同的文化价值为为基础的组组织能力，，竞争对手手就难以通通过简单模模仿或挖走几个关关键人物复复制这种能能力。(5)不不存在外延延方向上统统一的“核核心能力””，但存在在内涵上统统一的核心能力，，关键在于于“核心””和“能力力”两个方方面的统一一。毕少24二、核心能能力的识别别和特征企业核心能能力可分为为硬核心能能力和软核核心能力两两类。硬核核心能力是是指以核心心产品和核核心技术或或技能形式式为主要特特征的核心心能力，这这类核心能能力在技术术密集型行行业尤为重重要。软核核心能力是是指企业在在长期运作作中形成的的具有核心心能力特征征的经营管管理方面的的能力。这这类核心能能力更加无无形化，更更难识别与与模仿。核心能力有有三个主要要特征(一)一一个企业的的核心能力力应该为顾顾客创造可可感知的价价值(二)一一个企业的的核心能力力应该具有有难以模仿仿性(三)是是企业的各各战略业务务单位可以以共享的能能力一个企业，，尤其是管管理、技术术和资金实实力都不是是很强的企企业，不应该也不不可能同时时追求多方方面的优势势，并同时时满足多个个市场不同同消费者的要要求，集中中精力做好好自己能做做的事，或或专注于培培养一种核核心能力也许许永远是一一种明智和和可行的战战略。毕少25三、核心能能力与竞争争优势一般来说，，竞争优势势是指企业业获得战略略领先地位位，从而进进行有效竞竞争并实现现自己目标标的一些因因素和特征征。企业的的资源、能能力是怎样样转化为竞竞争优势的的，即是如如何超越对对手获得超超额利润的的，企业能能否从其资资源和能力力上获得竞竞争优势和和超额利润润，主要取取决于其资资源和能力力所具有的的特征。(一)竞竞争优势的的形成企业所拥有有的资源和和能力要使使企业在竞竞争中取得得某种竞争争优势，一一般说来必必须具备以以下两个特特征。(1)稀稀缺性。(2)相相关性。(二)竞竞争优势的的维持当谈到战略略性竞争优优势时。显显然我们会会关心这种种优势能够够保持多久，这就要要涉及形成成这种优势势的资源和和能力的特特征。(1)持持久性。(2)灵灵活性。(3)模模仿性。毕少26(三)竞争争优势的保保护随着时间的的推移，企企业花费巨巨大努力建建立起来的的竞争优势势可能会被对手模仿仿，也可能能会被行业业环境的变变化所淘汰汰。如何保保持长期的的竞争优势是是企业持持续发展展的关键键。企业多项项资源的的持续期期是不同同的，有有短周期期、标准准周期和和慢周期期之分。(2)防防止竞竞争对手手模仿，，要隐蔽蔽竞争优优势带来来的表现现。(3)保持创业业者精神神。与竞争优优势的关关联毕少少27第四节企企业业内部环环境分析析的方方法一、价值值链法价值链是是一个企企业用来来进行设设计、生生产、营营销、交交货以及及产品和和辅助作作用的各各种活动动的集合合，如图图所示。。价值链链分析是是识别和和评价企企业资源源和能力力的有效效办法。。价值链链法分析析的重点点在于价价值活动动分析。。价值活活动可以以分为两两大类：：基本活动动和辅助活动动。一、价值值链法二、SWOT分分析法三、财务务比率分分析法毕少少28基本活动动是企业业生产经经营的实实质性活活动。它它主要包包括：内内部活动动、生产活动动、外部部后勤、、市场营营销和售售后服务务，这些些活动与与商品实实体的加工流转转直接有有关，是是企业的的基本增增值活动动。基本活动动根据企企业所处处产业不同同，对其其重视的的方面不不同。例例如在食食品行业业中对内内务后勤勤及外务后勤重重视程度度相对高高，而对对于机械械制造业业来说，，其生产产活动是是其主要方面。。辅助活动动是用以以支持基基本活动动而且内内部之间间又相互互支持的的活动。。它主要包包括：人力资源源管理、、技术开开发和采采购等工工作。(一)基基本活活动(二)辅辅助活活动价值链分分析法为为企业对对现实的的潜在的的优势和和劣势进进行内部部分析提提供有效的的指导方方法，在在把企业业的活动动进行系系统分割割，区分分出几项项价值活动后，，就可从从中找出出关键的的要素并并将它们们作为企企业竞争争优势来来源作进一步分分析。毕少少29二、SWOT分析法SWOT分析法法就是确确认企业业所面临临的优势势(Strength)与劣劣势(Weaknesses)——机会(Opportunities)与威胁胁(Threats)，并据此确定定企业的的战略定定位，最最大程度度地利用用内部优优势和机机会，使企业劣劣势与威威胁降至至最低限限度。常常用的方方法是详详尽地明明确行业状况和和企业内内部战略略环境。。战略地位位评估矩矩阵毕少少30(二)扭扭转型战战略(WO)当市场机机会多，，但是企企业处于于竞争劣劣势时，，企业需需要扭转转现状。。摆脱自自己的劣劣势竞争争地位。。推荐企企业在某某一经营营领域制制定集中中战略，，以某一一个领域域为突破破口改变变现状。。如果条条件允许许，企业业应考虑虑与同行行业的其其他企业业合并。。为了减减小风险险，企业业可以进进行多样样化经营营，产品品和当前前业务相相关性大大小均可可进行。。如果果这一切切难以奏奏效，请