供应链合作伙伴关系管理概述

第5章供应链合作伙伴关系管理第5章供应链合作伙伴关系管理供应链战略合作伙伴关系5.1供应链战略合作伙伴关系的价值2供应链合作伙伴关系的选择与评价准则3供应链合作伙伴的选择程序与方法4

如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？5.1供应链战略合作伙伴关系思考？

麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。回答：

要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？思考？最简单的答案是：“共同利益”。

举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。

最后，它们找到的方法是合作。

回答：

合作共同利益的体现？思考？通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。

回答：案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%本田提供的支持2名员工协助供应商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万——

6000万)本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?直接协助参与供应商的管理帮助供应商提高供货能力注重与供应商高层的沟通不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)进入21世纪以后后，企业业面临的的竞争环环境发生生了巨大大的变化化。许多多企业应应用JIT方法进行行管理，，这样一一种方法法要求企企业加快快对用户户变化需需求的反反应速度度，同时时加强与与合作伙伙伴的合合作。全球竞争中先先进制造造技术的的发展要要求企业业将自身身业务与与合作伙伙伴业务务集成在在一起，，缩短相相互之间间的距离离，站在在整个供供应链的的观点考考虑增值值，所以以许多成成功的企企业都将将与合作作伙伴的的附属关关系转向向建立联盟或战战略合作作关系。建立战略略性合作作伙伴关关系是供供应链战战略管理理的重点点，也是集集成化供供应链管管理的核核心。供应链管管理的关关键就在在于供应应链各节节点企业业之间的的联接和和合作，，以及相相互之间间在设计计、生产产、竞争争策略等等方面良良好的协调。。5.1.1供应链合作关关系的定义供应链合合作关系系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是是供应商—制造商（（Supplier-Manufacturer）关系，或者称称为卖主主/供应商—买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、、供应商商关系（（SupplierPartnership）。供应链合合作关系系可以定定义为供应商与与制造商商之间，，在一定定时期内内共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的战略性性协议关关系。这样一种种战略合合作关系系形成于于集成化化供应链链管理环环境下，，形成的的原因：：集成化供应链通通常是为为了降低低供应链链总成本本、降低低库存水水平、增增强信息息共享、、改善相相互之间间的交流流、保持持战略伙伙伴相互互之间操操作的一一贯性、、产生更更大的竞竞争优势势，以实实现供应应链节点点企业的的财务状状况、质质量、产产量、交交货期、、用户满满意度和和业绩的的改善和和提高。。所以，战战略合作作关系必必然要求求强调合合作和信信任。这种合作作意味着着新产品品/技术的共同开发发、数据据和信息息的交换换、市场场机会共共享和风风险共担担。在供应链链合作关关系环境境下，制制造商选选择供应应商不再再是只考考虑价格格，而是是更注重重选择能能在优质服务务、技术术革新、、产品设设计等方面进进行良好好合作的的供应商商。1．让供应应商了解解企业的的生产程程序和生生产能力力，使供供应商能能够清楚地知知道企业业需要产产品或原原材料的的期限、、质量和和数量；；2．向供应应商提供供自己的的经营计计划、经经营策略略及其相相应的措措施使供应商商明确企企业的希希望，以以随时达达到企业业要求的的目标；；3．双方要要明确责责任，并并各自向向对方负负责，使使双方明明确共同同的利益所在在，并为为此而团团结一致致，以达达到双赢赢的目的的。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。产品/物流为核心集成/合作为核心制造商与与供应商商的合作作关系应应着眼于于以下几几个方面面：在集成/合作逻辑辑思想指指导下，供应商商与制造造商，会会把相互的的需求和技技术集成成在一起，，以实现现为制造造商提供供最有用用产品的的共同目目标。因因此，供应商与与制造商商的交换换不仅仅仅是物质质上的交交换，还还包括一一系列可可见和不不可见的的服务（（研发、、流程设设计、信信息、物物流等））。供应商要要具备创创新和良良好的设设计能力力，以保保证交货货的可靠靠性和时时间的准准确性。。这就要求求供应商商采用先先进的管管理技术术（如JIT、TQM等），管管理和控控制中间间供应商商网络。而对制造商商来说，，要提供供的活动动和服务务包括：：控制供供应市场场、管理理和控制制供应网网络、提提供培训训和技术术支持、、为供应应商提供供财务服服务等。/adv_technology/manage_tec/frist.htm5.1.2供应链战战略伙伴伴关系的的形成与与发展1.自动化工业中中企业关关系的发发展莱明（Lamming）在《超越伙伴伴关系：：革新的的战略和和精细供供应》一书中，，将自动动化工业业中企业业关系的的发展分分为以下下五个阶阶段：传统关系阶阶段（1975以前）。市场特特征是供不不应求。企企业管理战战略是：改改进工艺和和技术，提提高生产率率；扩大生生产规模，，降低单位位产品成本本。市场相相对稳定，，企业各自自为政，竞竞争温和，，竞争压力力小。自由竞争时时期（1972———1985年）。市场上上产品供应应日趋饱和和，企业间间的竞争激激烈，竞争争力的破坏坏性很大；；竞争压力力很大，具具有爆炸性性，令人无无法忍受受。合伙关系时期（1982年前后）。市场竞竞争激烈，，秩序混乱乱，顾客对对产品质量量要求日益益提高。质质量竞争使使得企业经经营战略转转向纵向一一体化，以以确保最终终产品稳定定的质量。。企业间合合作比较紧紧密，部分分合伙具有有一定的战战略性，竞竞争压力适适中。伙伴关系时时期（20世纪90年代）。市场变变化节奏加加快，纵向向一体化经经营模式反反应迟缓，，失去市场场的风险、、投资的风风险、行业业经营风险险都不断增增大，企业业逐渐由纵纵向一体化化经营模式式转向横向向一体化经经营模式，，纷纷采取取快速响应应市场变化化的竞争战战略。企业业间确立伙伙伴关系，，经营合作作具有一定定的层次性性、能动性性，竞争压压力很大。。战略联盟关关系时期（（20世纪90年代后期）。企业间间进行更为为紧密的合合作。于是是产生了双双赢的合作作竞争和企企业间的战战略联盟。。企业间的的竞争压力力非常大，，但这种压压力是企业业为了更好好地发展而而自我施加加的。2.企业关系演变过过程纵观企业关系演演变的历史史，企业关关系大致经经历了3个个发展阶段段：传统的的企业关系系阶段、物物流关系阶阶段、合作作伙伴关系系阶段。传统企业关系物流同步关系合作伙伴关系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技术与管理创新（JIT/TOM）制造创造与技术研发图1企业关系演变过程战略协作对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-企业关系演演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性从传统的以以生产为中中心的企业业关系模式式向物流关关系模式转转化，JIT和TQM等管理思想想起着催化化剂的作用用。为了达达到生产的的均衡化和和物流同步步化，必须须加强部门门间、企业业间的合作作与沟通。。但是，基基于简单物物流关系的的企业合作作关系，可可以认为是是一种处于于作业层和和技术层的的合作。二、供应链链战略合作作伙伴关系系的产生第四章供供应链合作作伙伴第一节供供应链战略略合作伙伴伴关系基于物流关关系的企业业合作关系系在信息共共享（透明明性）、服服务支持（（协作性））、并行工工程（同步步性）、群群体决策（（集智性））、柔性与与敏捷性等等方面都不不能很好地地适应越来来越剧烈的的市场竞争争的需要具有战略合合作伙伴关关系的企业业体现了企企业内外资资源集成与与优化利用用的思想。。基于这种种企业运作作环境的产产品制造过过程，从产产品的研究究开发到投投放市场，，周期大大大地缩短了了，模块化化、简单化化产品、标标准化组件件的生产模模式使企业业在多变的的市场中柔柔性和敏捷捷性显著增增强，虚拟制造与与动态联盟盟加强了业务务外包这种种策略的利利用。企业业集成即从从原来的中中低层次的的内部业务务流程重组组（BPR）上升到企企业间的协协作，这是是一种最高高级别的企企业集成模模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。传统企业关关系是指企业各自自以生产为为中心（供应、销销售处于次次要的、附附属的地位位），注重重内部资源源的管理和和利用，企企业之间是是以物料交交换为纽带带的买卖关关系。企业之间很少沟沟通与合作作，更谈不不上企业间间的战略联联盟与协作作。“买－－卖卖”关系系的博博弈弈关关系系企业业的的物物流流关关系系（中中间间过过渡渡阶阶段段））为了了达到到生生产产的的均均衡衡化化和和物物流流同同步步化化，，必必须须加加强强部部门门间间、、企企业业间间的的合合作作与与沟沟通通。。买买方方开开始始关关注注原原材材料料、、零零部部件件、、组组装装件件的的质质量量和和服服务务，，物物流流的的准准时时运运达达和和总总成成本本，，不再再以以价价格格为为唯唯一一或或重重要要标标准准来来选选择择供供应应商商。但企业业内内部部之之间间的的职职能能部部门门，，企企业业之之间间的的沟沟通通与与合合作作有有所所加加强强，，但是是一一种种处处于于作作业业层层和和技技术术层层面面的的合合作作，在在信息息共共享享(透透明明性性)、、服服务务支支持持(协协作作性性)、、并并行行工工程程(同同步步性性)、、群群体体决决策策(集集智智性性)、、柔柔性性化化与与敏敏捷捷性性等方方面面都都不不能能适适应应越越来来越越剧剧烈烈的的市市场场竞竞争争的的需需要要。。合作作伙伙伴伴关关系系制造造商商选选择择供供应应商商更更注注重重在在优优质质服服务务、、技技术术革革新新、、产产品品设设计计等等方方面面。。模块块化化、、简简单单化化产产品品、、标标准准化化组组件件的的生生产产模模式式使使企企业业在在多多变变的的市市场场中中柔柔性性和和敏敏捷捷性性显显著著增增强强，，虚虚拟拟制制造造与与动动态态联联盟盟加加强强了了业业务务外外包包策策略略的的利利用用。。企业业集集成成即即从从原原来来的的中中低低层层次次的的内内部部业业务务流流程程重重组组（（BPR））上上升升到到企企业业间间的的协协作作这这一一高高级级别别的的企企业业集集成成模模式式。。市场场竞竞争争的的策策略略最最明明显显的的变变化化就就是是:基于于时间间的的竞竞争争和和价价值值链链的的价价值值让让渡渡系系统统管管理理传统统关系系和和物流流关系系合作作伙伴伴关关系系注重重各各自自企企业业内部部的的资资源源和和利利用用不但但关关注注内内部部资资源源，，而而且且强强调调利利用用外外部部资资源源。。知识识链链接接：：合合作作博博弈弈合作作博博弈弈亦亦称称为为正正和和博博弈弈，，是指指博博弈弈双双方方的的利利益益都都有有所所增增加加，，或或者者至至少少是是一一方方的的利利益益增增加加，，而而另另一一方方的的利利益益不不受受损损害害，，因因而而整整个个社社会会的的利利益益有有所所增增加加。。合合作作博博弈弈研研究究人人们们达达成成合合作作时时如如何何分分配配合合作作得得到到的的收收益益，，即即收收益益分分配配问问题题。。囚徒徒困困境境警方方逮逮捕捕甲甲、、乙乙两两名名嫌嫌疑疑犯犯，，但但没没有有足足够够证证据据指指控控二二人人入入罪罪。。于于是是警警方方分分开开囚囚禁禁嫌嫌疑疑犯犯，，分分别别和和二二人人见见面面，，并并向向双双方方提提供供以以下下相相同同的的选选择择：：若一人认罪并并作证检控对对方（“背背叛”对方）），而对方保保持沉默，此此人将即时获获释，沉默者者将判监10年。若二人都保持持沉默（互相相“合作”）），则二人同同样判监1年。若二人都互相相检举（互相相“背叛”）），则二人同同样判监8年。

甲沉默甲背叛乙沉默无罪释放乙服刑10年，甲即时获释乙背叛甲服刑10年，乙即时获释二人同服刑8年发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本本广告市场营销服务务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴巴贝多总成本的40%发生在美国本本土。数据处理在爱尔兰和巴巴贝多案例：通用汽车公司司PontiacLeMans已经不能简单单定义为美国国制造的产品品CaseStudy:thepowerofpartnership克莱斯勒公司司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公公司(Rockwell)之间的长期合合作伙伴关系系：克莱斯勒公司司与洛克维尔尔公司达成一一项协议，两两个公司将在在汽车的设计阶段进进行紧密合作作。洛克维尔尔公司负责总总装厂与零部部件厂的计算算机控制部分分的设计。如如果计算机控控制与汽车的的设计不匹配配，就会影响响到汽车的质量和汽车进入市市场的时间。。根据协议，，洛克维尔公公司是为克莱莱斯勒公司的的总装、冲件件、焊接、电力设备等部门设设计计算机控控制的独家公公司，他们之之间是一种相相互依赖的合合作关系。他他们（汽车制制造商与计算算机控制供应应商）之间的的合作是汽车车行业内的首首次。两个公公司的工程师师在汽车设计计阶段的紧密密合作中，洛洛克维尔公司司的工程师设设计开发相关关计算机控制制软件，以便能与克克莱斯勒公司司的工程师同同时设计控制制系统和整个个汽车。计算算机控制是汽汽车制造过程程中的重要部部分，合作双双方都希望能能够尽可能实实现降低成本、缩短制造周周期等目标，，而且缩短进进入市场的周周期是克莱斯斯勒公司保持持竞争优势的的主要目标，，以前的周期期是26~28周，现在的目目标是将它缩缩短至24周，克莱斯勒勒公司希望能能通过与洛克克维尔公司的的合作实现这这个目标。本田与Donnelly公司的合作关关系：本田美国公司司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部部的内玻璃，，当时Donnelly的核心能力就就是生产车内内玻璃，随着着合作的加深深，相互的关关系越来越密密切（部分原原因是相同的的企业文化和价值观），，本田公司开开始建议Donnelly生产外玻璃（（这不是Donnelly的强项）。在在本田公司的的帮助下，Donnelly建立了一个新新厂生产本田田的外玻璃。。他们之间的的交易额在第第一年为5百万美元，到到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生生产的汽车是是本田公司在在美国销量最最好、品牌忠诚度最高的的汽车。事实实上，它在美美国生产的汽汽车已经部分分返销日本。。本田公司与与供应商之间间的合作关系系无疑是它成成功的关键因因素之一。1.供应链合作关系的的特征312双方高度的信任机制

1长期稳定的供应合同

4双方有效的信息共享

23以实现系统双赢为目标

5需方直接参与供方的产品研制等

35.1.3供应链合作关系与与传统供应商商关系的比较较2.伙伴型供应商关系系的特征发展长期的、、相互依赖的的合作关系。。双方共同确认认并且在各个个层次都有相相应的沟通。。双方有共同的的目标共同开发、创创造。以严格的尺度度来衡量合作作表现，相互互不断提高。。供应商的早期期参与或采购购方的早期介介入。3.供应链合作关关系与传统供供应商关系的的比较项目传统企业关系供应链合作关系企业关系基础以交易为基础以联盟为基础相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准单一强调价格全面、系统的考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同且具有开放性供应批量小大供应商数量多少而精供应商规模小大信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围当地投标评估在国内外广泛评估职能领域相互作用小买方和供应商相互作用大企业间关系竞争合作5.2供应链合作关系的的价值5.2.1有利于形成基于战略略合作伙伴关关系的企业集集成模式5.2.2有利于建立战略伙伴伴关系的质量量保证体系5.2.3有利于战略合作伙伴伴关系中的技技术扩散与服服务协作5.2.4有利于提高供应链对对客户订单的的整体响应速速度5.2.1有利于形成基基于战略合作作伙伴关系的的企业集成模模式建立供应链战战略合作伙伴伴关系的价值值之一体现在在企业集成模模式的形成上上面，如图5-2所示Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发

同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系系企业中的质质量概念应是是来自于顾客客的理解，质质量工作源于于顾客需求，，终结于顾客客的满意。制造商必须将将顾客的心声声贯穿于整个个设计、加工工、和配送的的过程中，企企业不仅要关心产品质量量，而且要关心广告、服服务、原材料料供应、销售售、售后服务务等活动的质质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”5.2.2有利于建立战略伙伴伴关系企业的的质量保证体体系为使组织有效效运行，须识识别和管理众众多相互关联联的过程。系系统地识别和和管理组织所所应用的过程程，特别是这这些过程之间间的相互作用用，称之为““过程方法””。输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷ISO9000族标准将“过程方法””列为八项质量量管理原则之之一企业过程质量模型

输入

输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析集成化的供应应链，其竞争争优势并不是是缘于企业有有形资产的联联合和增加，，而是缘于企企业成为价值值链的一部分分，实现了知知识的优化重重组，达到强强—强联合，也就就是“用最小的组织织实现了最大大的权能”。通过信息的的共享，企业业把精力用于于企业最具创创新能力的活活动，运用集集体的智慧提提高应变能力力和创新能力力。5.2.3有利于战略合作伙伴伴关系中的技技术扩散与服服务协作作为面向21世纪知识经济济时代的供应应链管理，信信息技术的作作用越来越大大。供应链过过程中的知识识或技术的扩扩散，和传统统意义的信息息流是不同的的。企业也并不是是拥有了合适适的软件系统统和充分的信信息量即能够够使其竞争力力显著增强，，而是需要研究如何何合理利用知知识链（或技技术链），确确定各项具体体技术在知识识链中的每一一个环节中所所起的作用，，注重那些能能够显著提高高企业创新能能力的知识与与信息的合理理运用和扩散散作用。信息网络企业主管知识主管信息反馈CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。宏观的战略决决策1.评价技术潜力力2.评价合作者专专长3.确定知识来源源4.处理学习过程程……1.信息系统的建建设与维护2.与合作伙伴的的信息交流与培训训3.电子商务……总周期时间采购内内向运输制制造/服务外向运运输产品设计供应商制造商消费者物料流产品流采购周期时间内向运输周期期时间设计/制造周期时间间外向运输周期期时间5.2.4有利于提高供供应链对客户户订单的整体体响应速度既然速度是企企业赢得竞争争的关键所在在，供应链中中制造商要求求供应商加快快生产运作速速度，通过缩缩短供应链总总周期时间，，达到降低成成本和提高质质量的目的。要缩短总总周期期，主主要依依靠缩缩短采采购时时间、、流入入物流（（Inbound）运输输时间间、流流出物物流（（Outbound）运输输时间间和设设计制制造时时间（（制造造商与与供应应商共共同参参与）），显显然加加强供供应链链合作作关系系运作作的意意义重重大。。通过建建立供供应商商与制制造商商之间间的战战略合合作关关系，，可以以达到到以下下目标标：1）对于于制造造商（（买主主）降低成成本（（降低低合同同成本本）实现数数量折折扣、、稳定定而有有竞争争力的的价格格提高产产品质质量和和降低低库存存水平平改善时时间管管理交货提提前期期的缩缩短和和可靠靠性的的提高高提高面面向工工艺的的企业业规划划更好的的产品品设计计和更更快的的对产产品变变化的的反应应速度度强化数数据信信息的的获取取和管管理控控制2）对于于供应应商（（卖主主））保证有有稳定定的市市场需需求对用户户需求求更好好的了了解/理解提高运运作质质量提高零零部件件生产产质量量降低生生产成成本提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔柔性获得更更高的的利润润（相相比非非战略略合作作关系系的供供应商商）3）对于于双方方·改善相相互之之间的的交流流·实现共共同的的期望望和目目标·共担风风险和和共享享利益益·共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技技术和和物理理集成成·减少外外在因因素的的影响响及其其造成成的风风险·降低投投机思思想和和投机机几率率·增强矛矛盾冲冲突解解决能能力·规模效效益，，订单单、生生产、、运输输上实实现规规模效效益以以降低低成本本·减少管管理成成本·提高资资产利利用率率合作关关系密密切程程度带带来的的价值值增值值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享图信信息息共享享与合合作程程度的的关系系合作对对供应应链进进步的的贡献献率：：40%合作性性计划划可以以使库库存减减少：：15%合作性预测测的准确性性提高：15%合作减少开开支：20-30%合作节约运运输成本：：3-5%过分地依赖赖一个合作作伙伴可能能在合作伙伙伴不能满满足其期望望要求时造造成惨重损损失。企业可能因因为对战略略合作关系系的失控、、过于自信信、合作伙伙伴的过于于专业化等等原因降低低竞争力。。企业可能过过高估计供供应链战略略合作关系系的利益而而忽视了潜潜在的缺陷陷。企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。合作关系密密切程度带带来的风险信息不对称称风险：供供应链合作作要求各节节点企业将将私有信息息完全共享享出来，只只有掌握了了系统中各各个成员的的具体信息息，才有可可能求得供供应链整体体的最优解解。但供应应链成员作作为独立的的经济主体体，虽然有有长期合作作伙伴关系系，但相互互之间也存存在着竞争争，供应链链成员出于于自身利益益的考虑有有时会故意意隐瞒或谎谎报数据，，造成信息息的不对称称，导致道道德风险问问题的产生生，从而危危害供应链链的整体利利益，影响响供应链的的效率最大大化。2.相互依赖性性增强所带带来的风险险：供应链链是一个松松散的企业业联盟，各各节点企业业间一般不不存在所有有权关系。。除了合同同和协议外外，企业间间的合作更更多的是依依靠对方的的信誉和彼彼此间的信信任。随着着相互依赖赖性的增强强，企业受受合作伙伴伴决策影响响日益增大大，风险增增加。另外外如果供应应链中个别别企业出于于某种原因因，退出了了供应链，，则原先的的合作伙伴伴关系就会会遭到破坏坏，供应链链平衡被打打破。重新新建立供应应链平衡需需要企业投投入大量的的人力、物物力和财力力，同时也也需要较长长的磨合期期，不仅供供应链的效效率蒙受损损失，在以以时间为基基础展开竞竞争的市场场环境中，，还极有可可能错失其其他良机。。3.合作伙伴同同时参与多多条供应链链所带来的的风险：在在供应链中中，一个企企业同时为为多条供应应链提供类类似的产品品或服务，，这就产生生了两种风风险。一方方面，不同同的供应链链联盟对同同一企业提提供的产品品或服务可可能有不同同的要求，，由于不同同的供应链链对于企业业的重要程程度也有一一定差异，，企业在很很大程度上上面临着多多目标决策策问题。在在资源有限限的情况下下，必须考考虑优先满满足哪条供供应链的要要求，这就就给其他的的供应链带带来了一些些特定的风风险。特别别是很多上上游厂商同同时为多条条供应链服服务，传导导下去，该该类企业的的决策与取取舍就会带带来下游供供应链较大大的波动以以至商业目目标的无法法实现。企企业同时为为多条供应应链所带来来的另一种种风险是竞竞争信息和和核心机密密的泄露风风险。造就成功的的伙伴关系系三要素共同利益和和需要，效效果极大化化（效果））建立信任信信息共享和和沟通畅通通（亲密））共同愿景和和目标（愿愿景）效果与传统买卖卖关系不同同，伙伴关关系纯粹是是适应贡献献极大化而而诞生和存存在的。例例如，作为为买卖关系系，日东公公司通过销销售汽门给给惠而浦公公司，对惠惠而浦提供供了某种程程度的贡献献；然而作作为设计伙伙伴，它让让惠而浦新新产品上市市的时间比比原先的设设计流程缩缩短了数月月之久，为为之提供了了更高层次次的贡献，，更加被惠惠而浦所重重视。所以以简单的说说，伙伴关关系是实现现贡献最大大化的利器器。亲密IBM供应商的人员可可以佩带IBM的员工徽章并并常驻IBM办公，而且可以以参阅除专专利权以外外的所有工工程设计资资料；IBM主要供应商的销销售人员也也会参与它它内部机要要的采购与与产品设计计会议，希希望藉此影响IBM的需求，同时时也敦促自自己提高符符合这些需需求的能力力。又如，，家乐福可可以对雀巢巢公开自己己的商业机机密－每天天的销售数数据，使双双方的供需需关系更加加清晰和紧紧密。正如NEC（日本电气））公司的高高斯先生所所说："如果没有亲亲密关系的的存在，就就无法为伙伙伴企业带带来贡献。。身为伙伴伴，我不再再是个局外外人，而是是内部关系系人；在达达到这层亲亲密性之前前，我无法法有所贡献献。"。愿景新西兰的一个番茄茄酱生产商商为了开发发出果实大大而籽少的的番茄，参参与了对番番茄种植研研究的管，，并与为它它供货的番番茄栽培方方确定了伙伙伴关系，，为合同栽栽培方提供供了种苗以以确保将来来可产出更更好的果实实。由于这这些合同栽栽培方多是是一些个体体的和小型型的番茄种种植者，为为了提高他他们的生产产力，番茄茄酱生产商商又进一步步与一些设设备供应商商、化肥和和其它农业业化学品供供应商进行行谈判并签签订合同去去帮助那些些种植方。。种植方受受到了鼓舞舞，踊跃地地使用合同同折扣价去去购买农业业机械和农农化产品。。结果在使使用了优质质的种苗、、农業机械械和农化产产品的情况况下，番茄茄结出了硕硕果，同时时几方都得得到了意想想不到的收收益。相比比之下，前前一阵家乐乐福超市与与其供货商商大闹纠纷纷而导致后后者"忍无可忍"，集体向家家乐福亮起起红灯停止止供货的情情形，则完完全是无视视供应链伙伙伴关系，，自持店大大能欺客，，挟大额采采购的优势势逼迫和压压榨上游供供应商，最最后造成了了"多"败俱伤的结结果，这不不能不说是是伙伴关系系的一个反反面例证。。5.3.1供应链管理环境境下合作伙伙伴选择的的原则5.3供应链合作伙伴伴选择的评评价指标(一)总体原则1、目标定位原则2、优势互补原则3、择优录用原则4、共同发展原则要本着全面、、具体、客客观的总原原则，建立立和使用一一个全面的的供应商综综合评价指指标体系，，对供应商商做出全面面、具体、、客观的评评价。综合合考虑供应应商的业绩绩、设备管管理、人力力资源开发发、质量控控制、成本本控制、技技术开发、、用户满意意度、交货货协议等方方面可能影影响供应链链合作关系系的方面。许多成功企业的的实践经验验表明，做做到目标明明确、深入入细致的调调查研究、、全面了解解每个候选选供应商的的情况、综综合平衡、、择优选用用的开发、、选择供应应商的基本本要点。一一般来说，，供应商选选择应遵循循以下几个个原则。(二)供应商数量量选择原则则这里所说的的确定合作作伙伴的数数量，尤其其是对供应应商，指的的是同样一一种零部件件，是选择择一家供应应商单独供供货，还是是多选择几几家共同供供货。也就就是说，对对同一种零零部件（原原材料）是是遵循单一一供应商原原则，还是是多供应商商原则。1、单一供应应商原则2、多供应商商原则优点：1、单一供应应商原则节省协调管管理的时间间和精力，，有助于发发展伙伴关关系；双方在产品品开发、质质量控制、、计划交货货、降低成成本等方面面共同改进进；供应商早期期参与对供供应链价值值改进的贡贡献机会较较大。供应商的失失误可能导导致整个供供应链的崩崩溃；企业更换供供应商的时时间和成本本较多；供应商有了了可靠顾客客，会失去去其竞争的的源动力及及应变、革革新的主动动性，以致致不能完全全掌握市场场的真正需需求。缺点：优点：通过多个供供应商供货货可以分摊摊供应环节节中断的风风险；可以激励供供应商始终终保持旺盛盛的竞争力力（成本、、交货期、、服务）；；促使供应商商不断创新新。2、多供应商商原则供应商都知知道被他人人替代的可可能性很大大，缺乏长长期合作的的信心，从从而降低了了供应商的的忠诚度；；多供应商之之间过度价价格竞争容容易导致供供应链出现现偷工减料料带来的潜潜在风险。。缺点：由于供应链链紧密合作作的需要，，并且制造造商可以在在全球市场场范围内寻寻找最杰出出的合作伙伙伴，为了了能使选择择合作伙伴伴的工作更更有效，可可以把合作作伙伴分为为不同的类类型，以进进行有针对对性的管理理。（1）可以将合作作伙伴分为两两个不同层次次：重要合作伙伴伴和一般合作作伙伴；（2）根据合作伙伙伴在供应链中的增增值作用及其其竞争实力，可将其分为为如下图5-6.5.3.2供应链管理环境下下合作伙伴的的类型增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伴分类类矩阵图5-6纵轴代表的是是合作伙伴在在供应链中增增值的作用，，对于一个合合作伙伴来说说，如果他不不能对增值做做出贡献，他他对供应链的的其他企业就就没有吸引力力。横轴代表某个个合作伙伴与与其他合作伙伙伴之间的区区别，主要是是在设计能力力、特殊工艺艺能力、柔性性、项目管理理能力等方面面的所表现出出的竞争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。合作伙伴在交交货、产品质质量、提前期期、库存水平平、产品设计计等方面都影影响着制造商商的成功与否否。为了适应激烈烈的全球竞争争和产品需求求日新月异的的环境，为了了实现低成本本、高质量、、柔性生产、、快速反应的的目标，企业业的业务重构构就必须包括括对供应商的的评价选择。合作伙伴的评价、、选择对于企企业来说是多多目标的，包包含许多可见和不可见的多层层次因素。短期：应保证证成本最小化化而选择普通通合作伙伴；；长期：应选择择竞争力强和和增值率高战战略性合作伙伙伴；中期：视竞争争力和增值率率对供应链的的重要程度的的不同，选择择不同类型的的合作伙伴（（有影响力的的或竞争性/技术性的合作作伙伴）。康宝公司是一一家从事网络络硬件产品分分销的企业。。由于众所周周知的摩尔定定律作用，这这一行业对产产品上架的时时间性要求特特别高。在激激烈的外部竞竞争环境下，，康宝公司对对自身的物流流系统及能力力进行评估后后认为实行自自营物流不仅仅成本费用高高昂，而且难难以达到专业业化作业的效效果。为此，，康宝公司决决定寻求一家家合适物流企企业作为长期期合作伙伴。。问：康宝公司司应寻求哪种种类型的合作作伙伴？为什什么？第I象限康宝公司的核核心业务为网网络硬件产品品的研发与生生产，对一些些网络硬件产产品的配件，，如电源、连连接线等常常常通过寻求合合作伙伴进行行委托生产。。虽然这些配配件对产品的的整体价值贡贡献不大，但但其品质的好好坏往往影响响到产品整体体的质量与消消费者对康宝宝产品的口碑碑。为此，康康宝公司在寻寻求配件合作作厂商时十分分的注重其产产品质量、企企业规模、声声誉等。问：康宝公司司与其配件合合作伙伴属于于哪种类型的的合作伙伴？？为什么？第VI象限康宝公司要寻寻找一家包装装生产企业为为其产品提供供包装。对于于产品包装康康宝公司没有有特殊的要求求，一般性的的包装材质即即可。问：康宝公司司与包装企业业的合作伙伴伴关系属于哪哪种类型？为为什么？第III象限DDF公司是康宝公公司的一家原原料供应商，，其提供的原原料用于生产产网络硬件产产品的某一个个部件。DDF公司并不是一一家大型企业业，其行业竞竞争力也一般般，之所以能能成为康宝公公司的指定原原料供应商在在于DDF公司能够配合合康宝公司的的产品研发提提供最符合其其新产品、新新技术要求的的原料，并且且能够对康宝宝的新产品研研发从原料性性能的角度提提出合理化建建议，使得新新产品的性能能更加优越。问：康宝公司司与DDF公司之间的合合作伙伴关系系属于哪种类类型？为什么么？第II象限5.3.3选合作伙伴时时考虑的主要要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

图5-7

选择合作伙伴的标准统计图没有形成一个个全面的综合合评价指标体体系，不能对对企业做出全全面、具体、、客观的评价价（1）从产品的角角度分析,影响供应商选选择的因素①价格因素。。价格主要指的的是供应商所所供给的原料料、初级产品品或消费品组组成部分的价价格。供应商商的产品价格格决定了最终终消费品的价价格和整条供供应链的投入入产出比,对生产商和销销售商的利润润率也会产生生一定程度的的影响。②质量因素。。主要是指供应应商所供给的的原材料、初初级产品或消消费品组成部部分的质量,定量衡量指标标包括产品合合格率、返修修率等,定性衡量指标标包括完备的的质量保证体体系和对质量量问题的处理理。产品的质质量是供应链链生存的根本本。也是最终终消费品质量量的根源所在在,是一个至关重重要的因子。。③品种因素。。主要是指供应应商所供给的的原材料、初初级产品或消消费品组成部部分的品种,还包括品种的的柔性。供应应商的品种决决定了消费品品的品种,供应商的柔性性生产能力决决定了供应链链的产品柔性性,从而决定供应应链的生存与与发展。（2）从交货行为为角度分析,影响供应商选选择的因素①交货准时时性因素。是指按照收货货方所要求的的时间和地点点供应商将指指定产品准时时送到指定地地点。交货准准时性也就成成为影响供应应商选择决策策的因子,而且是重要因因子。②交货提前期期与交货提前前量。是指收货方为为了避免对特特定产品在特特定时间和地地点完成交易易时发生的拖拖延而对供应应商提出的供供货要求。交交货提前量越越大,交货提前期越越长,库存波动就越越大,企业的风险就就越大,对市场的反映映就越慢,灵敏度就越低低。交货提前前量和交货提提前期也是影影响供应商选选择决策的重重要因子。（3）从企业环境境评价方面分分析,影响供应商选选择的因素①内部环境,包括企业文化化,信息化水平、、管理体制。。着重考察合合作伙伴的文文化是否认同同,信息化水平是是否满足合作作需要,管理体制是否否健全等等。。②外部环境境,包括企业竞竞争环境、、政治法律律环境。企企业竞争环环境主要是是考察合作作伙伴在其其行业中占占有多大的的市场份额额和竞争优优势,在行业的竞竞争环境中中是否占有有有利地位位,政治法律环环境主要是是考察政治治法律对企企业的影响响。（4）信任度方方面分析,影响供应商商选择的因因素①历史合作作信任。合作伙伴的的选择总是是建立在信信任度之上上的,如果企业与与候选合作作伙伴有过过合作历史史,那么可以通通过历史合合作来判断断备选合作作伙伴的可可信任度。。②业界声誉誉。如果业界与与候选合作作伙伴没有有合作历史史,那么可以通通过备选合合作伙伴在在行业中的的声誉来判判断备选合合作伙伴的的可信任度度。（5)从服务方面面分析,影响供应商商选择的因因素①服务态度度;②服务水平;③服务响应速速度。不同的影响响因素因子子在实际的的供应链选选择过程中中表现出的的重要性是是不同的,需要根据企企业的战略略目标而定定。怎样才能成成为沃尔玛玛的供应商商？商品质量优优良，符合合当地政府府质量标准准；价格在市场场中最低；；提供全部的的企业及商商品资料，，首次谈判判需带样本本；能够满足大大批量定单单的要求（（三次为限限）；其他有利条条件如：愿愿意公开财财务；致力力于降低成成本、提高高效率；产产品竞争力力强等。5.3.4供应链合作作伙伴选择择的评价准准则1.评价准则（（指标体系系）的设立立排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量Dickson的供应商评评价准则序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）分层次、有有权重的供供应商评价价准则2.综合评价指标体体系的设置置原则系统全面性原则则。评价指指标体系必必须全面反反映供应商商企业目前前的综合水水平，并包包括企业发发展前景的的各方面指指标；简明科学性原则则。评价指指标体系的的大小也必必须适宜，，亦即指标标体系的设设置应有一一定的科学学性，如果果指标体系系过大，指指标层次过过多、指标标过细，势势必将评价价者的注意意力吸引到到细小的问问题上，而而指标体系系过小，指指标层次过过少、指标标过粗，又又不能充分分反映供应应商的水平；稳定可比性原则则。评价指指标体系的的设置还应应考虑到易易与国内其其他指标体体系相比较较；灵活可操作性原原则。评价价指标体系系应具有足足够的灵活活性，以使使企业能根根据自己的的特点以及及实际情况况，对指标标灵活运用用。3.综合评价准准则（指标标体系）的的一般结构构合作伙伴综合评价指标体系质量系统评价(C)质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资源与质量职员.业绩评价(A)企业信誉企业发展前景成本分析运输质量交货质量企业环境评价(D)政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境业务结构与生产能力评价(B)技术合作人事简况财务状况设备状况制造和生产状况员工福利影响合作伙伙伴选择的的主要因素素可以归纳纳为4类：企业业绩业务结构与与生产能力力质量系统企业环境为了有效选选择的评价价、选择合合作伙伴，，我们可以以框架性地地构建三个个层次的综综合评价指指标体系：：第一层次次：目标层层，包含以以上四个主主要因素；；第二层次次是影响合合作伙伴选选择的具体体因素；第第三层次是是可观测指指标，即细细分指标，，可以观测测到或者计计算出各个个指标的分分值，包括括客观评价价值和主观观评价值。。合作伙伴综合评价体系A．业务评价D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3成本分析

交货质量

运输质量

企业信誉

企业发展前景

技术合作

人事合作

财务状况

设备状况

制造/生产状况

质量体系

产品开发中的质量

供应开发中的质量

制造中的质量保证

质量检验和实验

质量资料与质量职员

政治法律环境

经济与技术环境

自然地理环境

社会文化环境5.4供应链合作作伙伴选择择程序与方方法5.4.1合作伙伴综综合评价、、选择的步步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴的的综合评价价选择可以以归纳为以以下几个步骤，企业业必须确定各各个步骤的的开始时间间，每一个个步骤对企企业来说都都是动态的的（企业可可自行决定定先后和开开始时间）），并且每每一个步骤骤对于企业业来说都是是一次改善善业务的过过程。步骤1：分析市场场竞争环境境(需求、必要要性)市场需求是企业业一切活动动的驱动源源。建立基于信信任、合作作、开放性性交流的供供应链长期期合作关系系，必须首首先分析市市场竞争环环境。目的在于找找到针对哪哪些产品市市场开发供供应链合作作关系才有有效，必须须知道现在在的产品需需求是什么么，产品的的类型和特特征是什么么，以确认认用户的需需求，确认认是否有建建立供应链链合作关系系的必要，，如果已建建立供应链链合作关系系，则根据据需求的变变化确认供供应链合作作关系变化化的必要性性，从而确确认合作伙伙伴评价选选择的必要要性。同时时分析现有有合作伙伴伴的现状，，分析、总总结企业存存在的问题题。步骤2：确立合作作伙伴选择择目标企业必须确定合合作伙伴评评价程序如如何实施、、信息流程程如何运作作、谁负责责，而且必必须建立实实质性、实实际的目标标。其中降降低成本是是主要目标标之一，合合作伙伴评评价、选择择不仅仅只只是一个简简单的评价价、选择过过程，它本本身也是企企业自身和和企业与企企业之间的的一次业务务流程重构构过程，实实施得好，，它本身就就可带来一一系列的利利益。步骤3：制定合作作伙伴评价价标准合作伙伴综合评评价的指标标体系是企企业对合作作伙伴进行行综合评价价的依据和和标准，是是反映企业业本身和环环境所构成成的复杂系系统不同属属性的指标标，按隶属属关系、层层次结构有有序组成的的集合。根根据系统全全面性、简简明科学性性、稳定可可比性、灵灵活可操作作性的原则则，建立集集成化供应应链管理环环境下合作作伙伴的综综合评价指指标体系。。不同行业业、企业、、产品需求求、不同环环境下的合合作伙伴评评价应是不不一样的。。但不外乎乎都涉及到到合作伙伴伴的业绩、、设备管理理、人力资资源开发、、质量控制制、成本控控制、技术术开发、用用户满意度度、交货协协议等可能能影响供应应链合作关关系的方面面。步骤4：成立评价价小组企业必须建立一一个小组以以控制和实实施合作伙伙伴评价。。组员以来来自采购、、质量、生生产、工程程等与供应应链合作关关系密切的的部门为主主，组员必必须有团队队合作精神神、具有一一定的专业业技能。评评价小组必必须同时得得到制造商商企业和合合作伙伴企企业最高领领导层的支支持。步骤5：合作伙伴伴参与一旦企业决定进进行合作伙伙伴评价，，评价小组组必须与初初步选定的的合作伙伴伴取得联系系，以确认认他们是否否愿意与企企业建立供供应链合作作关系，是是否有获得得更高业绩绩水平的愿愿望。企业业应尽可能能早地让合合作伙伴参参与到评价价的设计过过程中来。。然而因为为企业的力力量和资源源是有限的的，企业只只能与少数数的、关键键的合作伙伙伴保持紧紧密合作，，所以参与与的合作伙伙伴不能太太多。步骤6：评价合作作伙伴评价合作伙伴的的一个主要要工作是调调查、收集集有关合作作伙伴的生生产运作等等全方面的的信息。在在收集合作作伙伴信息息的基础上上，就可以以利用一定定的工具和和技术方法法进行合作作伙伴的评评价了（如如前面提出出的人工神神经网络技技术评价））。

在评评价的过程程后，有一一个决策点点，根据一一定的技术术方法选择择合作伙伴伴，如果选选择成功，，则可开始始实施供应应链合作关关系，如果果没有合适适合作伙伴伴可选，则则返回步骤骤2重新开始评评价选择。。步骤7：实施供应应链合作关系在实施供应链链合作关系系的过程中中，市场需需求将不断断变化，可可以根据实实际情况的的需要及时时修改合作作伙伴评价价标准，或或重新开始始合作伙伴伴评价选择择。在重新新选择合作作伙伴的时时候，应给给予旧合作作伙伴以足足够的时间间适应变化化。5.4.2合作伙伴选择方方法直观判断法法是根据征征询和调查查所得的资资料并结合合人的分析析判断，对对合作伙伴伴进行分析析、评价的的一种方法法。这种方方法主要是是倾听和采采纳有经验验的采购人人员意见，，或者直接接由采购人人员凭经验验作出判断断。1.直观判断法法2.招标法3.协商选择法法4.采购成本比比较法5.ABC成本法6.层次分析法法7.神经网络算算法常用于选择择企业非主主要原材料料的合作伙伙伴。当订购数量量大、合作作伙伴竞争争激烈时，，可采用招招标法来选选择适当的的合作伙伴伴。它是由由企业提出出招标条件件，各招标标合作伙伴伴进行竞标标，然后由由企业决标标，与提出出最有利条条件的合作作伙伴签定定合同或协协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以以是公开招招标，也可可以是指定定竞级招标标。公开招招标对投标标者的资格格不予限制制；指定竞竞标则由企企业预先选选择若干个个可能的合合作伙伴，，再进行竞竞标和决标标。招标