企业管理计划二

计划学习目标1．解释计划的含义及其类型；2．阐述计划在管理实践中的重要性；3．解释计划职能与其它管理职能的关系；4．描述编制计划的步骤；5．阐述目标管理的基本方法；6．解释战略管理的重要性；7．阐述如何制定组织战略。

本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类2.计划的流程3.目标管理4.滚动计划法本章难点:1.战略计划2.目标管理

计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨计划是设计希望的未来和设计实现这个未来的有效方法。——拉塞•艾克奥夫仅仅因为事情没有按照你计划的方向发展，这并不意味计划没有用途。——托马斯·爱迪生

本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类2.计划的流程3.目标管理4.滚动计划法本章难点:1.战略计划2.目标管理导引案例用未来思考今天“森达”优从何来？小问题：有一个非常大的桶，桶旁边放了一些沙子、水、小石块、大石块等，你怎么做才能最大限度地把这些东西都放进桶里呢？

这个问题给你什么启示吗？第一节计划的概念及其性质一、计划与计划工作概括地说，计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。动态看是“计划工作”，从静态看，计划是指规划好的行动方案或蓝图。它是计划工作完成之后产生的结果。1、计划的概念计划的两种含义：动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。计划是组织根根据实际情况况，通过科学学地预测，权权衡客观环境境的需要和自自身主观的可可能，确定组组织在一定时时期内的目标标，并通过计计划的编制、、执行和监督督来协调、组组织各类资源源以顺利达到到预期目标的的过程。“凡事预则立立，不预则废废”，这说明明了计划的重重要性。Whatisplanning?Aprocessthatinvolvesdefiningtheorganization’sgoals,establishinganoverallstrategyforachievingthosegoals,anddevelopingacomprehensivesetofplanstointegrateandcoordinateorganizationalwork.在管理的各项项职能中，计计划是首要的的和关键的一一项职能，管管理者通过计计划工作，合合理运用其权权限范围内的的可用资源，，协调组织各各方面的力量量，从而达到到预期的目的的。计划工作包括调查研究究、设置目标标、预测未来来、制订计划划、贯彻落实实、监督检查查和修正等内内容；而计划划则是计划工工作中计划制制订的成果，，贯彻实施和和监督检查的的对象。2、计划的内内容包括目标、战战略、各层次次的具体计划划体系，可以以从以下六个个方面阐述：：What：计划内容：做做什么？目标标与内容Why：计划的可行性性：为什么做做？原因When：计划的时间安安排：何时做做？时间Where：：计划的实施空空间：何地做做？地点Who：计划负责主体体：谁去做？？人员Howto：实施计划的的措施：怎样样做？方式、、手段我们这样认为为计划计划是为了从从事某些工作作预先进行规规划好的详细细方案；计划划工作则是对对有关将来活活动做出决策策所进行的周周密思考和准准备工作，它它包括限定组组织的目标，，为实现这些些目标制定总总体战略，提提出一系列派派生计划，以以综合协调各各项活动。二、计划与决决策计划与决策是是两个既相互互区别，又相相互联系的概概念区别：决策是关于组组织活动方向向以及方式的的选择；计划划则是对组织织内部不同部部门和不同成成员在一定时时期内行动任任务的具体安安排，详细规规定具体内容容和要求。联系：决策是计划的的前提，计划划是决策的逻逻辑延续在实际工作中中，计划与决决策时相互渗渗透的，有时时甚至是不可可分割的交织织在一起。目标—预测—决策—计划机会分析确定目标确定执行计划划的前提条件件制定可供选择择的方案评价各种方案案选择方案制定派生计划划用预算形式使使计划数字化化三、计划的作作用和性质（一）作用指引方向降低风险提高效益利于控制注意：（1）计划工工作不是策划划未来（2）计划工工作不是作未未来的决策（3）计划工工作并不能消消除变化（4）计划工工作并不能减减少灵活性（二）性质目的性首要性普遍性效率性创造性第二节计划划的类型一、按计划的的广度分（一）战略计计划应用于整个组组织，为组织织确立总体目目标并寻求组组织在环境中中的地位的计计划（二）战术计计划将战略计划中中具有广泛性性的目标和政政策，转变为为确定的目标标和政策，并并且规定了达达到各种目标标的确切时间间。（三）作业计计划由基础管理者者制定的，用用于完成其工工作职责的计计划。二、按计划的的期限划分长期计划:长期计划是指指五年以上的的计划中期计划:中期计划是一一年以上到五五年以下的的计划短期计划:短期计划是一一年或一年以以下的计划三、按按计划划的对对象划划分1、综综合计计划2、局局部计计划3、项项目计计划四、按按计划划的职职能划划分1、生生产计计划2、营营销计计划3、财财务计计划4、人人事计计划五、按按计划划的内内容的的明确确性划划分1、具具体计计划2、指指导性性计划划六、按按计划划的重重复性性程度度划分分1、程程序性性计划划2、非非程序序性计计划七、按按计划划的层层次体体系（（表现现形式式）1、宗宗旨：：组织织存在在的基基本理理由2、使使命：：组织织选定定的服服务领领域或或事业业所必必须承承担的的特定定的社社会责责任，，是实实现宗宗旨的的手段段3、目目标：：组织织期望望得到到的成成果4、战战略：：实现现组织织目标标的发发展方方向、、行动动方针针及其其各种种资源源分配配方案案的总总纲。。5、政政策：：管理理者决决策时时考虑虑问题题的指指南，，是规规定组组织行行为的的指导导方针针6、程程序：：规定定了解解决某某些经经常发发生的的问题题的标标准，，是一一种经经过优优化的的计划划7、规规则：：对具具体场场合和和具体体情况况采取取行为为的规规定8、规规划：：一个个组织织比较较全面面的长长远发发展计计划9、预预算：：是““数字字化””的的计划划，把把预期期的结结果用用数字字化的的方式式表示示出来来一项完完整的的计划划应包包含的的要素素要素所所要要回答答的问问题内内容容前提该该计划划在何何种情情况下下有效效预预测测、假假设、、实施施条件件目标做做什么么最最终结结果、、工作作要求求目的为为什什么要要做理理由、、意义义、重重要性性战略如如何何做途途径径、基基本方方法、、主要要战术术责任谁谁做做、做做得好好坏的的结果果人人选选、奖奖罚措措施时间表表何何时时做起起止时时间、、进度度安排排范围涉涉及及哪些些部门门或何何地组组织织层次次或地地理范范围预算需需投入入多少少资源源费费用、、代价价应变措措施实实际际与前前提不不相符符怎么么办最最坏坏情况况计划划第三节节编编制计计划的的方法法一、滚滚动计计划法法1、滚滚动计计划法法的基基本思思想滚动计计划法法是一一种将将短期期计划划、中中期计计划和和长期期计划划有机机地结结合起起来，，根据据近期期计划划的执执行情情况和和环境境变化化情况况，定定期修修订未未来计计划并并逐期期向前前推移移的方方法。。2、滚滚动计计划法法的特特点远近结结合、、近细细远粗粗、逐逐年滚滚动较细细较较粗粗企业五年年（2008-2012）经经营计划划详细具体体粗略略计划的调调整与修修正因素素差异分析与研究客观条件变化化经营方针目目标的调整整本年度计划划完成评价、分分析计划与实际际差异分析详细具体新的五年（（2009-2013）经营营计划2010年3、滚动计划法法的方法20092010201120122013较细较粗粗略4、滚动计划划法的评价计划更加切合合实际，并且且使战略性计计划的实施更更加切合实际际使长期计划、、中期计划、、短期计划相相互衔接，短短期计划内部部各阶段相互互衔接加强了计划的的弹性提高了了组织的应变变能力二、甘特图甘特图是表示示作业计划及及其进展情况况的基本工具具。它是一种线条条图，纵向表表示要安排的的活动，横向向表示时间，，线条则表示示整个期间计计划活动与实实际完成的情情形。利用甘特图进进行作业安排排，简明直观观，使管理人人员很容易认认清目前计划划任务的进展展情况，并实实施有效的控控制1234123420042005年季活动设计选址建设设备安装调试开工二、网络计划划技术网络计划技术术是20世纪纪50年代在在美国产生和和发展起来的的它是以以网络络图的的形式式来制制定计计划，，通过过网络络图的的绘制制和网网络时时间的的计算算，了了解整整个工工作任任务的的全貌貌，对对工作作过程程进行行科学学的统统筹安安排，，并以以此组组织和和控制制工作作的进进行，，以达达到预预期的的目标标。（一））基本本原理理把一项项工作作或项项目分分解成成各种种作业业，根根据作作业的的先后后顺序序进行行排列列，通通过网网络的的形式式对整整个工工作或或项目目进行行统筹筹规划划和控控制，，从而而以较较少的的资源源、最最短的的时间间完成成工作作。任何一一项任任务都都可以以分解解成许许多步步骤的的工作作，根根据这这些工工作在在时间间上的的衔接接关系系，用用箭线线表示示它们们的先先后顺顺序，，画出出一个个各项项工作作相互互关联联、并并注明明所需需时间间的箭箭线图图，这这个箭箭线图图就是是网络络图。。（二））网网络图图构成成三个个要素素1．工工序。。它是一项工工作的过程程，它要消消耗一定的的人力、物物力和时间间才能完成成，用箭线线表示。箭箭线下的数数字表示完完成该项工工作所需的的时间2．事事项。。它是两个工工序间的连连接点，表表示前道工工序结束、、后道工序序开始的瞬瞬间。它既既不消耗资资源，也不不占用时间间。3．线路。。它是网络图图中由初始始点事项出出发，沿箭箭线方向前前进，连续续不断地到到达终点事事项为止的的一条通道道。（三）利利用网络计计划技术编编制计划的的步骤1．分解任任务2．绘制网网络图3．计算时时间参数4．找出关关键线路。。1．分解任任务该步骤是把把整个计划划活动分为为若干个具具体工序，，并确定各各工序的时时间，在此此基础上分分析并明确确各工序时时间的相互互关系。2．绘制网网络图。根据各工序序之间的相相互关系，，根据一定定规则，如如两个事项项之间只能能由一条键键线相连，，绘制出包包括所有工工序的网络络图。绘制网络图图应注意的的问题一个网络图图只能有一一个始点和和一个终点点事项相邻的两个个结点只能能有一条箭箭线。虚工序。既既不占用时时间，也不不消耗资源源，是虚设设的，只表表示工序之之间的先后后衔接关系系，用虚箭箭线表示。。箭线之间应应避免交叉叉结点编号应应按i<j编排ij3．计算时时间参数工序最早可可能开工时时间工序最迟必必须结束时时间时差4．找出关关键线路根据各工序序所需作业业时间，计计算网络图图中各路线线的路长，，找出关键键线路。一个网络图图中存在着着多条路线线，把其中中最长的路路线称为关关键路线。。关键路线线的路长决决定了整个个计划任务务所需要的的时间。关关键路线上上各工序的的完成时间间的提前或或拖延将直直接影响到到整个计划划任务的完完成。（四）网络络计划技术术的评价1、管理者者在制定计计划时可以以统筹安排排，全面考考虑，又不不失重点，，便于进行行重点管理理2、可对工工程的时间间进度与资资源利用实实施优化3、可实现现评价达到到目标的可可能性、4、便于组组织与控制制5、易于操操作，应用用范围广，，适宜于各各行业以及及各种任务务。工序时间表表工作名称工工作作代号紧紧前工工序工工序时间负负责责部门确定产品数数量A10销销售部门调查市场价价格B7销销售部门门定价CA、B5厂厂部安排生产进进度DA7生生产产部门确定生产费费用ED4生生产产部门准备预算报报告FC、E3计计划划部门1223456ABCDEF1077543称结点，指指某项活动动的开始或或完成：称活动，，指一项作作业或一道道工序总工期为24天10107212417024172110016四、投入产产出法投入产出法法是20世世纪40年年代美国经经济学家列列昂节夫提提出来的，，它的主要要根据是各各部门经济济活动的投投入与产出出之间的数数量关系。。投入产出出法作为一一种综合计计划方法，，首先要根根据某一年年份的实际际统计资料料来求出各各部门之间间的一定比比例，编制制投入产出出表；然后后计算各部部门之间的的直接消耗耗系数和间间接消耗系系数；进一一步根据某某些部门对对最终产品品的要求，，算出各部部门应达到到的状况，，据此编制制综合计划划。投入产产出法法的主主要特特点有有：1．反反映了了各部部门的的技术术经济济结构构，可可用以以合理理安排排各种种比例例关系系，特特别是是进行行综合合平衡衡的一一种有有效工工具。。2．在在编制制投入入产出出表的的过程程中，，不仅仅能充充分利利用现现有统统计资资料，，而且且能建建立各各种统统计指指标之之间的的内在在关系系，使使统计计资料料系统统化，，编成成的投投入产产出表表则是是一个个比较较全面面反映映经济济过程程的数数据库库，可可以用用来做做多种种经济济分析析和经经济预预测。。3．由于通过过表格形式反反映经济现象象，涉及的数数学知识不深深，因而易于于理解，并易易于为计划工工作者所接受受。4．适用范围围较广，不仅仅可用于国家家、部门或地地区等宏观层层次的计划制制定，而且还还可用以企业业的计划安排排。第四节目目标管管理（MBO））目标管理理是由美美国著名名管理学学家彼特特•德鲁鲁克教授授于1954年年首先提提出来的的，后来来一些学学者对此此不断发发展和完完善，现现在成为为企业广广泛采用用的一种种有效的的管理方方法。一、目标管理理的含义目标管理（（ManagementbyObjectives)，简称MBO，它它是组织中中上级管理理人员同下下级管理人人员，以及及员工一起起共同来制制定组织目目标，使组组织目标同同每个人的的责任和预预期成果相相互密切联联系，明确确规定每个个人的主要要职责范围围，并用这这些衡量尺尺度作为单单位经营的的指导方针针和评定各各个成员所所作贡献的的主要标准准，主要通通过个人的的自我控制制达到组织织目标的一一种管理方方法。二、目目标管管理的的基本本思想想MBO是一一种综综合的的以工工作为为中心心和以以人为为中心心的管管理方方法。。目标管管理（（ManagementbyObjectives)，简简称MBO，它它是组组织中中上级级管理理人员员同下下级管管理人人员，，以及及员工工一起起共同同来制制定组组织目目标，，使组组织目目标同同每个个人的的责任任和预预期成成果相相互密密切联联系，，明确确规定定每个个人的的主要要职责责范围围，并并用这这些衡衡量尺尺度作作为单单位经经营的的指导导方针针和评评定各各个成成员所所作贡贡献的的主要要标准准，主主要通通过个个人的的自我我控制制达到到组织织目标标的一一种管管理方方法。。1、企业的任任务必须转化化为目标。企企业管理人员员必须通过这这些目标对下下级进行领导导并以此来保保证总目标的的实现。2、目标管理理是一种程序序，使一个组组织中的上下下级管理人员员共同来制定定目标，却确确定彼此的成成果责任；并并以此作为指指导业务和衡衡量各自功效效的准则。3、管理人员员和工人的分分目标就是企企业总目标对对他的要求，，也是每个人人对总目标的的贡献。4、管理人员员和工人靠目目标来管理，，进行自我控控制、自我管管理、自我约约束。5、企业管理理人员对下级级进行考核和和奖惩也是以以及这些分目目标。目标管理体系系示意图高层管理者中中层层管理者基基层管管理者每每个职工工┃┏━━━━━┓细分分化↑↑┃┃总目标┠┠───┐┃┃┃┗━━━━━┛┃┃自┃↑↑具具体化↓↓┃┃自上┃┏━━┷┷━┓┏┏━━━━┓┓细分化化┃┃下而┃┃保证措措施┠→┃部部门目标┠───┐┐┃┃而下┃┗━━━━━┛┗┗━━━━┛┛┃┃上上层┃↑↑具具体化↓↓┃┃层层┃┏┏━━┷━━┓┏━━━━━┓细细分化┃┃层展┃┃┃保证措施施┠→┃小组组目标┠───┐┐┃┃保开┃┗┗━━━━━┛┗━━━━━┛┃┃证证┃↑↑具体体化↓↓┃┃┃┏┏━━━┷━┓┏┏━━━━━┓┃┃┃┃保保证措施┠→→┃个人目标标┃┃┃┗┗━━━━━┛┗┗━━━━━┛┃┃↑↑┃┃┃┏┏━━━┷━┓┃┃┃┃保证证措施┃┃↓┗┗━━━━━┛┃三、目标管理理的过程1、制定目标标2、明确组织织的作用3、执行目标标4、评价成果果5、实行奖惩惩6、制定新目目标并开始新新的目标管理理循环四、目标的性性质1、目标的层层次性2、目标网络络3、目标的多多样性4、目标的可可考核性5、目标的可可接受性6、目标的挑挑战性7、目标的伴伴随信息反馈馈性五、目标管理理的优缺点优点：有利于形成激激励有助于实现有有效管理有助于形成有有效控制有利于促进组组织沟通和交交流缺点：过多强调短期期目标目标设置困难难缺乏灵活性复习思考题1.什么是计计划？其表现现形式有哪些些？2.通过学习习你认为在管管理实践中为为什么要制定定计划？3.计划职能能与其它管理理职能有何关关系？4.计划有哪哪几种类型？？怎样编制计计划？5.滚动计计划、网络计计划方法的主主要思路是什什么？6．什么是甘甘特图，它的的优点是什么么？7．什么是组组织目标？它它有何特点？？8．什么是目目标管理？在在实践中如何何运用目标管管理方法？9．什么是战战略？如何制制定组织战略略？10．你认为为企业将追求求利润最大化化作为其唯一一的目标是否否正确？为什什么？11．你认为为在市场经济济条件下，企企业实行战略略管理有何重重要意义？12．为你所所在的组织做做一次SWOT分析。你你认为该组织织的管理者在在设计战略时时会考虑这些些因素吗？13．假设你你是一家中等等规模的房地地产销售代理理公司的最高高管理者，你你将怎样运用用目标管理方方法对管理者者和销售代理理进行管理？？案例一：目标标管理某机床厂从1981年开开始推行目标标管理。该厂厂首先对厂部部和科室实施施了目标管理理。经过一段段时间的试点点后，逐步推推广到全厂各各车间、工段段和班组。第一阶阶段：：目标标制订订阶段段总目标标的制制订通过内内外分分析，，该厂厂提出出了19XX年年“三三提高高”、、“三三突破破”的的总方方针。。即提提高经经济效效益、、提高高管理理水平平和提提高竞竞争能能力；；在新新产品品数目目、创创汇和和增收收节支支方面面要有有较大大的突突破。。在此此基础础上，，该厂厂把总总方针针具体体化、、数量量化，，初步步制订订出总总目标标方案案，并并发动动全体体员工工反复复讨论论，最最后由由职工工代表表大会会通过过，正正式制制定出出全厂厂19XX年的的总目目标。。部门目目标的的制订订各部门门的分分目标标由各各部门门和厂厂企业业管理理委员员全共共同商商定，，先确确定项项目，，再制制订各各项目目的指指标标标准。。各部部门的的目标标分为为必考考目标标和参参考目目标两两种。。必考考目标标包括括厂部部明确确下达达目标标和部部门主主要的的经济济技术术指标标；参参考目目标包包括部部门的的日常常工作作目标标或主主要协协作项项目。。其中中必考考目标标一般般控制制在2-4项，，参考考目标标可以以多一一些。。目标标完成成标准准由各各部门门以目目标卡卡片的的形式式填报报厂部部，通通过反反复讨讨论后后最后后由厂厂部批批准。。目标的进一步步分解和落实实到每个部门门（1）部门内内部小组（个个人）目标管管理，其形式式和要求与部部门目标制订订相类似、拟拟定目标也采采用目标卡片片，由部门自自行负责实施施和考核。（2）该厂部部门目标的分分解是采用流流程图方式进进行的。具体体方法是：先先把部门目标标分解落实到到职能组，任任务级再分解解落实到工段段、工段再下下达给个人。。第二阶段：目目标实施阶段