价值型财务管理体系建设课程

价值型财务管理体系建设第一部分价值型财务管理体系建设的背景第二部分价值型财务管理体系建设的基本原理、思路和步骤第三部分主要价值型财务管理体系的设计举例第四部分主要业务流程管理体系设计举例探讨主题企业为什么要关注经济转型在当前经济转型的背景下，企业要做些什么？经济转型背景下企业为什么要关注价值创造中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本。一、经济转型背景下企业的抉择1.富士与柯达的命运对比2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。半年之后的8月3日柯达公布了2012年二季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比2011年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比同期下降了67%，可以说毫无起色。几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会完全不同？案例：百年柯达与富士的转型之路对比（一）企业为何要关注转型？2.富士的转型之路大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相机，转型在即。富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。案例：百年柯达与富士的转型之路对比2.富士的转型之路基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。2000年，当古森重荣上任社长的时候，富士公司基本是一家胶片生产企业，而今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。案例：百年柯达与富士的转型之路对比3.柯达的选择柯达没能及时转型的一个重要原因就是对趋势的判断出现了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在这方面投入了巨额的资金。正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导致了百年柯达最终走向了破产的命运。案例：百年柯达与富士的转型之路对比这是一个趋势比优势重要的时代，拥有再多的优势而不跟随潮流和趋势，只能坐等消失！（一）企业为何要关注转型？“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”（一）企业为何要关注转型？转型靠什么?学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！变；要想改变口袋，先要改变脑袋！这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习能力愿意改变的人!读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如明师指路！工业金融服务业企业资本提供者股东国家机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造价值创造要重重视资本市场场的作用1.会讲故事（准准备些图片，，更加形象生生动）2.会玩暧昧案例：华谊兄兄弟（创业板板，民营企业业）案例：南北车车（国有企业业代表）要重视“三会会”3.会装矜持内地上市公司司数量对比（（国内上市，，截止2014.9.24）1.北京市2192.上海市2013.深圳市1844.杭州市785.苏州市656.广州市607.南京市488.成都市479.武汉市4510.宁波市421.杭州市782.宁波市423.绍兴市364.台州市275.嘉兴市186.金华市187.温州市11几千年来，很很多生意人都都明白这一点点，资本获利利要高于资本本成本，可惜惜大部分公司司都没有把握握好这一点。。----GaryBiddle（二）经济转转型背景下企企业为什么要要关注价值创创造（二）经济转转型背景下企企业为什么要要关注价值创创造授课详细提纲纲第一部分价价值型财财务管理体系系建设的背景景一、经济转型型背景下企业业的抉择二、企业集团团化趋势和财财务管理体系系问题的日益益突出三、传统财务务管理体系中中存在的缺陷陷企业发展阶段段与企业管控控匹配在企业发展的的初期，规模模较小，可能能依靠老板个个人的魅力和和能力就能够够很好的控制制企业，然而而，随着企业业规模的逐渐渐壮大，企业业必须依靠规规范的制度来来管理。企业集团财务务管理体系中中存在的问题题然而，目前的的企业集团中中，却存在着着一系列的财财务管控问题题，这些管控控问题大大制制约着企业的的成长和价值值创造能力。。二、企业集团团化趋势和财财务管控体系系问题的日益益突出（一）企业发发展阶段与企企业管控集团公司集团化运作工商注册意义义上的一个概概念。必须有核心企企业的产权或或长期合同关关联的企业群群体使用多体公司司之间的协同同性合作的方方式，对子公司和协协作企业进行行的管理与控控制中小型企业的的集团化是中中国发展最重重要的事件第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段创业阶段生存阶段摆脱束束缚成功发发展起飞阶阶段成熟阶阶段对于公公司所有者者的工工作能能力至关重重要现金企业和和个人人目标标的满满足重要但但可以以管理员工素素质及及结构构居次要要地位位战略计计划企业资资源或不重重要系统和和控制制所有者者的分分权能能力各种管管理因因素在在不同同阶段段的重重要性性比较较（一））企业业发展展阶段段与企企业管管控确立一一个有有利的的市场场定位位开发产产品和和服务务获得资资源建立经经营系系统建立管管理系系统*计划划*组组织*管理理开发发*控控制管理模模式*价值值观*信念念*规规范创建阶阶段扩张阶阶段专业化化阶段段巩固阶段（一））企业业发展展阶段段与企企业管管控中小企企业集集团特特点：：处于集集团化化初期期对起家家的单单体公公司依依存度度高内控制制度不不完善善多采用用操作作管控控型模模式分厂/办事处处管理理是重重点靠信任任和个个人管管理代代替内内控随着集集团的的壮大大和业业务的的多元元化，，集团团对某某些业业务的的管控控的模模式必必须向向财务管管控型型和战战略管管控型型转变变必须充充分考考虑集集权和和分权权的问问题，，强调调激励励与控控制对对等（一））企业业发展展阶段段与企企业管管控（二））集团公公司财财务管管理体体系中中存在在的主主要缺缺陷财务制制度不不健全全，不不统一一监察审审计管管控体体系缺缺失，，无法体体现剩剩余分分红权权集团没没有法法务管管理体体系，，缺乏乏基于于治理理的干干预能能力缺乏外外派财财务人人员管管理制制度和和轮岗岗体系系问题一一：财务制制度不不健全全，不不统一一1、融资行为计划性不强，资本结构无法配合公司发展2、投资和资产管理体系缺失3、无完善的预算管理体系4、资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高5、客户信用管理体系不到位6、集中采购和研发财务管理体系缺失7、财务报告体系单一，无法支持管理者决策主要表表现爸爸去去哪儿儿，钱钱去哪哪儿呢呢？2014年10月泸州州老窖窖公告告称，，公司司存在在农业业银行行长沙沙迎新新支行行的1.5亿元定定期存存款失失踪。。2014年1月上市市酒企企酒鬼鬼酒连连发公公告，，称其其子公公司银银行账账户内内的1亿元存存款丢丢失，，经查查是在在3天内被被诈骗骗嫌疑疑人先先后转转取、、汇出出2013年农业业公司司北大大荒公公告称称，有有1.9亿元拆拆借资资金未未获最最终收收款方方确认认。2005年2月东北北高速速股份份有限限公司司发现现其存存在中中行哈哈尔滨滨河松松街支支行的的近3亿元巨巨款不不知去去向，，从而而牵出出中行行哈尔尔滨河河松街街支行行原行行长高高山携携数亿亿巨款款外逃逃加拿拿大的的惊天天大案案。一般来说说，银行行的对公公业务管管理包括括“定期期对账””制度，，而如果果上市公公司开通通了网银银和短信信提醒业业务，那那么一旦旦有资金金划转，，上市公公司可以以立即查查账发现现或者收收到即时时通知。。在今年1月的酒鬼鬼酒“丢丢钱”风风波中，，最后案案件谜底底却显示示，犯罪罪嫌疑人人零存整整取，竟竟然突破破了上市市公司和和银行的的多重风风控措施施。在短短短3天内，就就先后存存入1000元、盗取取1亿元存款款。问题一：：财务制度度不健全全，不统统一2012年华润润集团所所属华润润电力下下属单位位未按规规定公开开招标，，涉及金金额117.15亿元元；2006年11月至2013年7月月，中石石油所属属抚顺石石化分公公司等9家单位位部分工工程建设设和物资资采购未未按规定定公开招招标，涉涉及合同同金额260.35亿亿元；2008年至2012年，中中国兵器器装备集集团公司司所属天天威集团团21个个新能源源固定资资产投资资项目中中，有20个未未经董事事会审议议等法定定程序，，涉及投投资额152.75亿亿元。问题二：：监察察审计管管控体系系缺失，，无法体现现剩余分分红权集团层面面的审计计监督体体系一定定要有，，既要鼓鼓励子公公司有作作为，也也要防止止他们乱乱作为。。所有不不以集团团价值最最大化为为最终目目的的子子公司运运作都是是“非法法”的，，都是要要受到监监督和制制裁的。。集团对对子公司司的“非非法行为为”管不不管得住住就，对对跑冒滴滴漏管不不管得住住，这也也是非常常值得关关注的问问题。五光政策策：吃光光，分光光，用光光，玩光光，研讨讨光问题三：：集团没没有法务务管理体体系，缺缺乏基于于治理的的干预能能力集团在子子公司里里面，各各个子公公司的章章程、议议事规则则里面，，没有一一些特殊殊的利我我条款，，当子公公司里有有一些特特殊的事事，母公公司要想想正确地地干预一一下都没没有法理理抓手。。问题四：：缺乏外外派财务务人员管管理制度度和轮岗岗体系在很多集集团里面面，缺乏乏财务派派出人员员的管理理和轮岗岗体系，，派出的的人感受受不到组组织上对对他持续续的信赖赖和对他他职业发发展的考考虑。这这些派出出人员在在子公司司里面过过不久““屁股就就坐偏””了，就就百分之之五十甚甚至百分分之八十十以上站站到子公公司那边边去了，，慢慢地地就不代代表集团团的意志志了。另外，缺缺乏轮岗岗制度，，会导致致关键岗岗位人员员之间””日久生生情“，，母公司司对子公公司的控控制失效效。问题五：：没能将将公司战战略与财财务管理理体系有有效衔接接公司战略略不能有有效实施施的重要要原因是是没能将将公司战战略与财财务管理理体系的的设计有有效衔接接。70%的企业失失败的原原因，不不是战略略制定的的错误，，而是执执行的失失败！案例：福福建某集集团的案案例电池生产产企业，，ABC三类客户户。A类客户是是苹果、、三星之之类的OEM。B类，国内内华为、、中兴之之类的。。C类，走渠渠道，批批发市场场。它的绩效效评价和和它的薪薪酬分配配模式是是单一的提提成制。在这种战战略绩效效分配模模式之下下，如果你是是那个营营销中心心的营销销总监，，大家说说你会想想什么？？全面质量量管理零库存管管理作业成本本管理建立客户户中心组组织精益生产产全寿命资资产管理理平衡计分分卡战略业绩绩评价体体系列举你所所知道的的各种管管理会计计工具？？问题六：：各种管理理会计价价值创造造工具使使用间缺缺乏协调调授课详细细提纲第一部分分价价值型型财务管管控体系系建设的的背景一、经济济转型背背景下企企业的抉抉择二、企业业集团化化趋势和和财务管管理体系系的问题题突出三、传统统财务管管理体系系中存在在的缺陷陷三、传统财务务管理体体系中存存在的缺缺陷传统财务务指标忽忽略了股股权资本本的成本本单一财务务指标常常常是忽忽略了企企业的长长期价值值创造财务指标标容易被被人为操操纵某企业集集团似乎乎在创造造价值销售收入入人民币亿亿元200920102011年递增率率=35%净利润人民币亿亿元200920102011年递增率率=26%（一）传传统财务务指标忽忽略了股股权资本本的成本本101138185171827该集团的的投资资资本回报报较低资料来源源：年年度报告告--+税项人民币亿亿元固定资产产和其它它营业资资产人民币亿亿元20092010201110%5.06.6投资资本本回报百分比232335税后营业业净利润润人民币亿亿元230461530投资资本本人民币亿亿元2284635142-21626825294310113818576109142税前利润润人民币亿亿元营运资本本人民币亿亿元销售收入入人民币亿亿元经营成本本人民币亿亿元该集团实实际上在在破坏价价值资料来源源：年度度报告经济利润润人民币亿亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本本人民币亿亿元230461530投资资本本回报百分比10%5.0%6.6%资本成本本百分比5.7%7.6%7.6%债务成本本百分比4%4%4%权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本本百分比15%15%15%-X不能提供供财务业业绩方面面的信息息可能会产产生误导导；在亏亏损的情情况下增增加产量量和市场场份额反反而会破破坏价值值净利润销售回报报率(ROS)每股收益益产量市场份额额可能会产产生误导导，只注注重利润润忽略了资资本需求求和资本本成本衡量标准准缺陷产值销售收入入收入增长长忽略了生生产成本本、销售售费用及及其它管管理费用用（二）单单一财务务指标常常常是忽忽略了企企业的长长期价值值创造平衡计分分卡:框架策略财务客户学习和进进步内部业务务流程38平衡计分分卡－－何为为平衡？？财务非财务结果驱动长期短期内部外部股票简称投资余额（亿元）计提情况年净利润（亿元）ROE金额比例上海汽车3.9615.1614.55%首创股份3.964.049.08%东电B股2.26.0910.14%四川长虹1.32.41.84%邯郸钢铁1.16.268.63%万鸿集团0.83-7.68N/A海王生物0.770.442.51%中原油气0.495.226.16%案例：南南方证券券资产减减值计提提悖论该计提多多少的减减值准备备？？（三）财财务指标标容易被被人为操操纵案例：南方证券券资产减减值计提提悖论股票简称投资余额（亿元）计提情况年净利润（亿元）ROE金额（亿元）比例上海汽车3.963.96100%15.1614.55%首创股份3.960.5915%4.049.08%东电B股2.21.882%6.0910.14%四川长虹1.3002.41.84%邯郸钢铁1.10.5247%6.268.63%万鸿集团0.830.7590%-7.68N/A海王生物0.770.2330%0.442.51%中原油气0.490.2755%5.226.16%案例：世世纪星源源的债务务重组2002年年初，，世纪星星源欠银银行的债债务1.6亿无法偿偿还。公公司和银银行达成成债务重重组协议议，用公公司的在在建工程程偿还所所欠银行行的债务务。公司司在建工工程的账账面价值值为3000万元，银银行同意意免掉剩剩余1.3亿元的债债务，世世纪星源源通过此此次债务务重组增增加利润润1.3亿。世纪星源源2002年以在建建工程抵抵债的债债务重组组案例：世世纪星源源的债务务重组净资产收益率计提比例

例外2005年2.5%以内部分8%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额若公司未能达到这三项业绩目标时，公司必须实现三年连续盈利且三年累计净利润不低于18200万元2.5%-3%部分30%3%-3.5%部分35%3.5%以上部分40%2006年4.5%以内部分8%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额，包括上一年度认股款的缺口4.5%-5%部分30%5%-5.5%部分35%5.5%以上部分40%2007年6%以内部分8%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额，包括前两年认股成本的缺口案例例：：农农产产品品的的股股权权激激励励指指标标设设计计与与操操纵纵四、、价价值值型型财财务务管管控控体体系系构构建建的的原原理理价值值衡衡量量指指标标和和方方法法的的重重新新构构建建价值值型型财财务务管管理理体体系系在在公公司司各各层层级级的的适适用用性性驱动动因因素素评估估股股价价增增长长及及股股息息支支付付(RTS)经营营单单位位经经济济利利润润(EP)长期期加加总总折现现现现金金流流量量值值用于于衡衡量量各各业业务务的的短短期期总总体体效效益益评估估、、比比较较战战略略：：用用于于衡衡量量/权权衡衡长长期期性性项项目目股东东价价值值（一一））价值值衡衡量量指指标标和和方方法法的的重重新新构构建建生产产周周期期时时间间销售售收收入入单位位成成本本废品品率率劳动动生生产产率率经营营价价值值驱驱动动因因素素，，例例如如公司司各各级级用用来来制制订订目目标标和和衡衡量量业业绩绩公司司/企企业业的的市市场场价价值值定义义：：从投投资资者者的的角角度度，，根根据据资资本本市市场场信信息息或或企企业业内内部部信信息息，，对对某某一一个个企企业业今今后后的的经经营营业业绩绩，，用用折折现现现现金金流流量量的的方方法法所所做做的的综综合合判判断断投资资者者的的判判断断折现现现现金金流流量量经济济利利润润=（（投投资资资资本本回回报报-加加权权平平均均资资本本成成本本））X投资资资资本本Spread(差幅幅)ROIC=投资资资资本本回回报报率率WACC=加权权平平均均资资本本成成本本率率例如如经济济利利润润=（（10%-8%））X1,000万元元元元=20万万元元经济济利利润润经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2经济济利利润润Y5经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2差幅幅5%经营营单单位位1经营营单单位位3经营营单单位位2投资资资资本本投资资资资本本回回报报20%加权权平平均均资资本本成成本本15%营运运资资本本固定定资资产产Y80Y20股权权成成本本18%债务务成成本本12%投资资资本经营利利润Y100Y20Y100X-++经济利利润：：更有有效的的经营营单位位业绩绩衡量量工具具最高管管理层层对公公司的的价值值创造造负有有责任任投资资资本回回报(ROIC)>加加权平平均资资本成成本(WACC)以加权权平均均资本本成本本折现的的现金金流量量>研究开发生产人力资源销售最高管管理层层资本投投资者者股东债权人人资本回报利息支支付股息支支付股票价价格上上涨物质方方面的的投资资回报收入现金流流量零企业与价值值管理理的框框架相相一致致未来全全部经经济利利润的的现值值与折折现现现金流流量值值相等等年度总总体业业务绩绩效的的衡量量手段段，并并且是是具有有激励励性的的经营营方案案的潜潜在基基础受一系系列经经营运运作中中的价价值驱驱动因因素的的影响响经济利利润与价值值管理理的框框架相相一致致接近股股东价价值用于企企业价价值评评估、、战略略决择择以及及长期期性的的投资资决策策折现现现金流流量经济利利润与与折现现现金金流量量相辅辅相成成价值型型财务务管理理用于于中国国企业业经常强强调销销售收收入及及利润润增长长，忽忽略资资本生生产率率的重重要性性资源(资金金，优优秀人人才)稀缺缺缺乏管管理流流程/系统统：战略规规划经营规规划资本规规划人力资资源规规划信息不不足/不完完整/不精精确难以将将整体体公司司的业业绩与与一线线的行行动联联系起起来将管理理集中中于推推动获获利增增长的的驱动动因素素对远景景目标标的适适宜性性进行行评估估明确制制定实实现远远大目目标的的途径径(例例如：：将投投资进进行优优先性性排序序)产生公公司持持续增增长所所需的的现金金了解管管理及及业绩绩差距距提供机机会对现有有业务务的深深层目目标进进行思思考(重点点从产产量/利润润转向向现金金流量量)以价值值为取取向的的观念念更好好地理理解竞竞争提高管管理技技能提升能能交付付良好好结果果的管管理者者典型企企业的的特点点价值管管理方方法对对中国国公司司的贡贡献尽管仍仍有缺缺陷，，以价价值为为基础础的衡衡量方方法是是更好好的管管理工工具注重资资本集集中度度容易计计算有效的的管理理工具具考虑资资本投投资者者的要要求(WACC）比较容容易计计算有效的的管理理工具具考虑长长期投投资的的时间间价值值可以适适用于于非上上市公公司完全透透明化化容易计计算资产回回报率率(ROA)投资资资本回回报(ROIC)差幅*经济利利润折现现现金流流量净现值值股价股票市市值股东回回报(RTS)衡量标标准优点缺点忽略了了资本本投资资者所所期待待的回回报(WACC)难以对对风险险不同同的行行业进进行比比较只能衡衡量一一年的的情况况，不不能反反映多多年的的现金金流量量难以作作为公公司日日常经经营的的管理理工具具可能不不能完完全反反映将将来的的现金金流量量只能衡衡量上上市公公司*差差幅=投资资资本本回报报(ROIC)—加权平平均资资本成成本(WACC)现代公公司必必须开开阔思思路从只关关注到关注注更多多指标标，包包括产量市场占占有率率销售收收入净利润润每股收收益投资资资本回回报差幅经济利利润折现现现金流流量价价值股票市市值(适用用于上上市公公司)更好的的资源源配置置，将将有限限的资资源投投入到到最好好的投投资上上创造造更多多的财财富（二））价值值型财财务管管理体体系在在公司司各层层级的的适用用性设计公公司战战略以以使整整个公公司价价值最最大化化评估企企业投投资/资产产剥离离的决决策(如：：合并并、收收购及及资产产出售售等)公司总总部经营单单位总总经理理职能部部门经经理一线工工作小小组及及雇员员量化并并比较较不同同经营营单位位战略略方案案的价价值分析并并决定定最好好的战战略方方案将管理理流程程与价价值创创造的的目标标相协协调将资源源配置置的有有效性性最大大化达到具具体业业绩标标准，，例如如：客客户服服务水水平、、质量量、生生产率率组织单单位角色管理角角色业绩指指标个人经经营价价值驱驱动因因素选取关键键的价值值驱动因因素指标标，从而而将各级级职能部部门的目目标与经经营单位位的价值值创造目目标协调调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增长长市场占有有率单位成本本利、税前前收入(EBIT)资本周转转率投资资本本

回报报经济利润润股东回报报股票市值值折现现金金流量4（二）价价值型财财务管理理体系在在公司各各层级的的适用性性关键业绩绩指标将将一线工工作小组组与经营营单位的的经济利利润即价价值联系系起来经营利润润资本利用用率股本成本本债务成本本资本结构构营运资本本固定资产产其它净资资产投资资本本回报率率加权平均均资本成成本率财务业绩绩衡量标标准销售队伍伍生产率率设备利用用率生产周期期时间交货成本本/时间间应收/应应付款变变化产出率单位产品品成本劳动生产产率废品率关键业绩绩指标投资资本本经营单位位经济利利润授课详细细提纲第二部分分价价值型财财务管理理体系建建设的基基本原理理、思路路和步骤骤四、价值值型财务务管控体体系建设设的基本本原理五、价值值型财务务管理体体系建设设的思路路和步骤骤五、价值值型财务务管理体体系构建建的思路路和步骤骤价值型财财务管理理体系构构建的思思路价值型财财务管理理体系构构建实施施的步骤骤与计划划价值型财财务管理理体系构构建的关关键价值型财财务管理理体系构构建的原原则（一）价价值型财财务管理理体系设设计的思思路基于层级级的价值值型财务务管理体体系设计计思路基于内容容的价值值型财务务管理体体系设计思路清晰的远远景目目标及战战略合理的组组织结构构及决策策体系有效的管管理程序序优秀的核核心经营营程序说明以创造价价值为导导向的战战略思想想条理清晰晰的财务务组织模模式指导业务务单元发发展方向向的规划划程序指导业务务单元日日常经营营活动的的经营预预算计划划程序建立业绩绩至上企企业文化化的人才才考核激激励程序序保证交易易安全的的客户资资信管理理程序保证资金金安全和和被有效效利用的的资金管管理程序序严格的内内控程序序1.基于于层级的的价值型型财务管管理体系系设计思思路2.基于内容容的价值值型财务务管理体体系设计思路3.基于于内容的的价值型型财务管管理体系系设计思路（二）价价值型财财务管理理体系构构建实施施的原则则、步骤骤与计划划价值型财财务管理理体系构构建的实实施步骤骤价值型财财务管理理体系构构建的实实施计划划价值型财财务管理理体系构构建的原原则和关关键价值型财财务管理理体系构构建的关关键1.价值值型财务务管理体体系构建建的实施施步骤成立价值值管理实实施小组组设计价值值管理工工具及表表格定义基本本的经营营价值驱驱动因素素/关键键业绩指指标培训高层层及中层层管理者者高层管理理人员计划一线部门门管理者者和员工工1.奠奠定基础础激励员工工创造价价值加大业绩绩好与不不好员工工间的待待遇差距距5.薪薪酬待遇遇与价值值的创造造联系起起来交流流程程2.建建立或改改进管理理流程战略计划划财务计划划及审阅阅人力资源源计划将公司的的注意力力集中于于业绩不不好的单单位轮换最好好的经理理去实现现成长机机会或改改造不良良单位4.集集中于经经营业绩绩改善用价值管管理工具具来衡量量单位及及个人的的业绩公布结果果3.衡衡量价值值管理业业绩2.价值值型财务务管理体体系构建建的实施施计划2.建建立或改改进管理理流程充分理解解价值管管理的概概念开始实施施基本的的价值管管理决策策流程追踪并公公布价值值管理的的业绩最好的人人才集中中于关键键的机会会/挑战战上激励员工工创造价价值目标1.奠奠定基础础3.衡衡量价值值管理业业绩4.集中中于经营营业绩改改善5.薪酬酬待遇与与价值挂挂钩第一年第二年第三年3.价值值型财务务管理体体系构建建的原则则全面性重要性原原则制衡性原原则成本效益益原则适应性4.价值型财财务管理理体系成功实施施的关键键公司高层层管理者者积极投投入并全全面支持持，促进进常常不不太情愿愿的中层层经理承承担责任任为价值管管理建立立牢固的的基础保证整个个组织对对价值管管理的概概念有清清楚的理理解确定影响经济济利润和股东东价值的经营营价值驱动因因素(关键业业绩指标)培养公司内部部的价值管理理专家来推动动改革项目将价值管理看看作改革的管管理工具集中于实际应应用与立竿见见影的结果上上确保管理信息息质量及严谨谨性战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程程/系统以价值为导向向的心态建立价值创造造的文化最终的经营目目标是股东价价值的最大化化股东可以是政政府机构，并并不仅指公开开上市的股票票拥有者以行动为取向向创业精神激励性4.价值型财务管管理体系成功实施的关关键授课详细提纲纲第三部分主主要价值型型财务管理体体系的设计举举例六、战略规划划与经营规划划管理体系设设计七、财务组织织架构与管理理体系设计八、融资与资资本结构管理理体系设计九、资金与资资产结构管理理体系设计十、审计与风风险管理体系系设计现有战略规划划中常见问题题战略管控子体体系常见的分分权界面战略规划制定定三部曲：使使命-愿景-战略经营规划程序序构建以业绩为为基础的薪酬酬结构六、战略规划划与经营规划划管理体系设设计（一）现有战战略规划中常常见问题集团没有通盘盘筹划各个子公司发发展随机无法累积出特特殊能力与优优势重大战略行为为无人协调战略无法落地地（二）战略管理子体系常见的的分权界面集团管理很重要的一点点母子公司权权责界面的划划分，总部做做什么，子公公司做什么，，战略管理体系中母母子公司的权权责界面如下下图所示：总部经营哲学与商业模式集团战略战略制度与流程战略评审经营计划与预算管理战略执行与战略评价战略管理体系改善研发与信息管理机遇与重大突破总部咨询与变革子公司战略制定经营计划与预算制定战略执行战略绩效管理战略能力培养产品组合管理产品与服务创新协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决思考：如果集集团副总被任任命为下属子子公司的经理理层，有何弊弊端？思考：副总当当子公司经营营层有何弊端端74（三）战略规规划制定三部部曲：使命-愿景-战略略使命我们存在的理理由价值观我们的理念是是什么原景我们想成为什什么样的企业业？战略如何实现我们们的愿景?案例：正泰电电器的愿景和和使命使命争创世界名牌，实现产业报国价值观诚信守法，注重绩效，不断变革精神和谐、谦学、务实、创新经营理念为顾客创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任远景致力于成为世界一流的低压电器案例：德力西西的愿景和使使命使命德报人类，力创未来【释义】“百行德为先”，“德”是我们行事永恒的出发点。真诚面对股东、客户、员工、合作伙伴和社会：与股东同心，为股东增值；满足客户需求，创造客户价值；让员工成为主人，为员工创造机会；与合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共谋发展；肩负社会责任，推动社会进步。不断寻找多方共享共赢的方案，塑造多方同心同德的环境。永葆创业精神，脚踏实地、艰苦奋斗；永葆创新精神，充满激情，开拓进取。通过我们不懈地努力，推动人们生活质量的提升，让人类生活因我们更加精彩。企业愿景核心领域领先、综合优势突出的国际知名企业集团【释义】以先进制造、能源矿产和高科技产业为核心，以投资业务为重点，打造核心竞争力，确立产业领先地位。集资本营运、品牌营运和产业营运为一体，不断增强集团综合优势。以卓越的品质和增值服务为基础，为世界各地客户创造价值。每一天，每件事，以领先者的标准要求自己。案例：德力西西的愿景和使使命核心价值观卓越高效合作尽责核心价值观之三：合作

【释义】个体之间相互尊重；新老之间相互包容；上下之间相互信任；部门之间相互支持；单位之间相互协同。合作无界限，合力无极限。

核心价值观之四：尽责【释义】肯投入——谁付出，谁收获；能坚韧——谁磨砺，谁进步。愿进取——谁拼搏，谁成长；炼专业——谁创新，谁卓越。讲诚信——谁承诺，谁兑现。案例：德力西的愿景和使命命战略规划程序序目的制定公司以及及各业务单元元未来3-5的战略发展展目标，包括括在哪些市场场及如何进行行竞争，以及及量化的财务务目标及资源源需求预测公司领导通过过对各业务单单元战略规划划的严格质询询，指导业务务单元的战略略发展方向原则战略规划是公公司发展宏图图的体现及细细化，是对将将来的展望公司总裁及业业务单元负责责人“拥有””各自的战略略规划总裁及公司高高层领导投入入大量时间对对各业务单元元提出的战略略规划提出严严格的质询，，以确保目标标的可行性及及高度公司战略规划划部门提供集集团高层领导导和业务单元元在规划过程程中的支持，，而不是规划划的批准者战略规划必需需以严谨的市市场及竞争形形势分析为基基础战略规划每年年要进行审核核及向前滚动动修正，以适适应市场变化化的需要4.总部批准战略略规划3.对战略计划进进行质询和完完善2.公司总部制制定/确认公公司

战略1.战略议题分析析及解决主要内容(以业务单元元规划为例)1.业务单单元发展宏图图及3-5年年战略目标概概述2.宏观经经济环境及行行业发展分析析，及对业务务单元的影响响分析3.本业务务单元现状分分析4.公司面面临的主要竞竞争对手分析析(国内外外竞争者)5.本公司司3-5战略略(方案)6.公司3-5财务目目标预测7.配合公公司战略的主主要资源需求求预测8.和前一一年战略规划划的差异及总总结业务单元制定定部门发展战战略质询/批准/公布战略规规划严格的战略规规划程序流程程战略会议/质质询会发现、关注新新问题；组织织特别战略工工作小组深入入调查或解决决重新评价公司司发展宏图向各单元下达达公司战略规规划；建议各各单元应特别别关注和解决决的议题对各单元战略略规划逐一质质询，提供方方向性指导；；最终批准单单元规划公司最高领导导层进行状况分析析；发现公司司战略新问题题在总裁领导下下起草公司战战略规划；汇汇总、收集单单元负责人意意见参与质询会，，向公司领导导提供分析及及技术支持总部战略规划划部门解决部分战略略问题质询、修改、、批准公司规规划为单元的战略略规划提供必必要的建议发现、关注与与单元业务相相关的新问题题；组织深入入调查或解决决提供建议在单元战略规规划部门的支支持下，起草草、制定单元元的战略规划划陈述本单元战战略规划；进进行规划之必必要修正业务单元负责责人进行现状分析析；发现本单单元战略新问问题提供技术分析析支持参与质询会议议，提供领导导分析及技术术支持业务单元战略略规划部解决新问题制订本商品业业务单元的战战略发展规划划，输入至单单元的整体战战略规划参与质询会议议，陈述本商商品业务单元元之战略规划划业务部/地区区公司单元负负责人质询会形成公司及各各单元战略规规划文本战略议题分析析及解决公司总部制定定/确认公司司战略提供输入董事会审批审批业务单元战战略规划主主要内容主要内容样板1.本本单元发展展宏图及3-5年战战略目标2.宏宏观经经济环境境及行业业发展分分析及对对本单元元影响的的评估今后3-5年国国内、外外宏观经经济环境境发展变变化趋势势今后3-5年行行业的发发展展望望产品发展展趋势主要法规规及经营营环境变变化宏观经济济和行业业发展将将对本单单元造成成的影响响创造的主主要机会会造成的主主要威胁胁3.本本单元元现状分分析本单元近近年业绩绩及发展展趋势本单元主主要竞争争优势及及弱点4.公公司面面临的主主要竞争争对手分分析(国国内内外竞争争者)竞争对手手近几年年业绩分分析(和和本公司司比较)竞争对手手可能在在以下五五年采用用的战略略举措对手战略略举措对对本公司司的潜在在威胁5.本本公司司3-5年战略略(方案案)本公司今今后3-5年将将在哪些些市场竞竞争地理市场场产品定位位业务模型型如何竞争争：主要要竞争手手段主要战略略举措市场扩张张新客户、、渠道的的建立6.公公司3-5年年经营及及财务目目标预测测主要增长长点预测测总销售额额市场份额额投资资本本回报(ROIC)7.配配合公公司战略略的主要要资源需需求预测测资本投资资人才8.和和前一一年战略略规划的的差异及及总结战略规划划主要工工作内容容–行行业分分析具体内容容包含之议议题信息来源源行业需求求特征市场需求求和增长长模式价格趋势势潜在替代代产品市场及客客户调查查、访谈谈行业供应应特征行业内参参与者数数量及各各自的份份额生产量趋趋势生产能力力发展及及计划进口产品品威胁潜在政府府解控及及影响行业协会会政府主管管部门访访谈主要竞争争对手访访谈、年年报表国际行业业分析行业平衡衡行业内生生产能力力利用预预测预测的行行业突变变及可能能的影响响行业专家家访谈进入壁垒垒投资需求求政府政策策控制行业主管管部门访访谈工业链分分析潜在的正正向及逆逆向整合合机会这些机会会的创造造价值的的潜力行业专家家访谈国际趋势势及案例例分析行业业绩绩行业的整整体发展展及利润润率行业协会会主要竞争争对手访访谈、年年报表举例（四）经经营规划划程序目的将战略规规划的第第一年目目标转化化为一个个详细的的经营计计划以及及相应的的财务预预算计划划，作为为公司最最高领导导和各业业务单元元领导之之间的““管理合合同”。。这个合合同同时时被用作作业务单单元领导导之责任任以及权权力的依依据公司领导导通过对对各业务务单元经经营/预预算计划划的严格格质询和和考核，，指导各各业务单单元的经经营运作作4.质质询/修修改经营营/预算算计划5.审审批公司司经营计计划1.公公司总部部下达初初步的期期望业绩绩指标2.业业务单元元制定初初步的经经营/预预算计划划3.完完善经营营/预算算计划原则经营计划划的目标标来自于于战略规规划的第第一年目目标，财财务预算算起点于于经营计计划之目目标公司总部部制定业业绩的期期望指标标，并由由总裁和和高层领领导通过过对各业业务单元元经营计计划的严严格挑战战及质询询保证业业绩期望望指标尽尽量得以以实现经营/预预算计划划提供明明确的经经营及财财务业绩绩目标，，以作为为业务单单元负责责人业绩绩考核的的依据季度业绩绩考核包包括对业业务单元元负责人人的质询询，并以以解决问问题为根根本出发发点，而而不是解解释问题题主要内容容1.本业业务单元元战略规规划及第第一年目目标概述述2.主要要经营业业绩指标标及计划划3.为为达到战战略目标标以及主主要经营营业绩指指标的主主要经营营举措、、时间表表、负责责人及资资源需求求4.现计计划和公公司目标标要求之之间的差差异及填填补缺口口之具体体举措5.影响响经营计计划目标标完成的的主要风风险，发发生可能能性，影影响程度度和现有有举措6.详细细的财务务预算计计划严格的经经营/预预算计划划及考核核程序质询会/考核会会公司最高高领导层层根据公司司战略规规划制定定公司财财务业绩绩期望目目标总部下达达初步的的期望业业绩指标标业务单元元制定部部门计划划及财务务目标汇总/质质询/谈谈判/修修正单元元计划批准各业业务单元元计划季度/年年度经营营业绩考考核及半半年度计计划修订订分解、初初定各单单元的期期望财务务业绩指指标，下下达年度度预算编编制指导导思想和和要求提供各单单元必要要的技术术协助及及指导汇总各单单元计划划；发现现潜在问问题及缺缺口，提提出初步步调整建建议参与质询询会，向向公司领领导提供供分析及及技术支支持总部财务务计划部部门对各业务务单元经经营/预预算计划划逐一质质询如有必要要进一步步质询/协商；；批准计计划汇总修正正过的各各单元计计划，确确保公司司目标的的尽量实实现最后确定定成文，，形成考考核依据据每季度进进行各单单元逐一一考核；；在实际际业绩和和计划差差异过大大时进行行干预业务单元元负责人人陈述本单单元经营营/预算算计划汇报本单单元业绩绩按需要参参与考核核会业务单元元财务部部门在单元负负责人的的领导下下按本部部门战略略规划的的第一年年目标和和总部期期望目标标，起草草经营/预算计计划，汇汇总下属属业务单单元及贸贸易分部部计划按需要参参与质询询会修正本单单元计划划为考核会会准备材材料质询会考核会每月就各各单元计计划完成成情况进进行跟踪踪；向公公司领导导汇报明明显的业业绩差异异设立本单单元经营营/预算算计划目目标；直直接领导导单元的的经营/预算计计划批准本单单元计划划；呈报报公司总总部业务部/地区公公司负责责人(及及财务部部门)在业务单单元负责责人的直直接领导导下，制制订本业业务单元元经营/预算计计划，汇汇总下属属分部计计划参与质询询会，陈陈述本业业务单元元计划修正本业业部计划划汇报本业业务单元元业绩未来3-5年的的规划当当年年的计划划粗略的3-5年年的财务务预测详详细的当当年预算算各年度的的总体目目标详详细细的当年年业绩目目标总体的业业绩评估估参照重重要的业业绩评估估参照每年更新新一次也也许每每季度随随时更新新战略规划划中的第第一年目目标要被被具体化化为当年年的经营营预算计计划公司战略略规划公司经营营预算计计划业务单元元经营/预算计计划––主要要内容主要内容容1.本本业务单单元战略略规划及及第一年年目标概概述战略规划划第一年年目标经营计划划及预算算计划前前提假设设2.主主要经营营业绩指指标及计计划年度及月月度销售售计划3.为为达到战战略目标标以及主主要经营营业绩指指标的主主要经营营举措、、时间表表、责任任人及资资源需求求市场及客客户的开开拓新销售渠渠道的建建立4.现现计划和和集团目目标要求求之间的的差异及及填补缺缺口之具具体举措5.影响响经营计划划目标完成成的主要风风险，发生生可能性，，影响程度度和防范举举措6.详细细的财务预预算计划(1)损损益表(2)资资产负债表表(3)现现金流量表表(4)资产产质量控制制预算(5)费费用预算(6)投投资及投资资收益预算算(7)固固定资产预预算(8)贷贷款规模预预算（五）构建建以业绩为为基础的薪薪酬结构目标：方法：设计总薪酬酬，鼓励出出色的业绩绩，拉开优优劣业绩之之间的差距距一开始就制制定规则以以保证透明明度和客观观性；一开开始就定下下奖励总额额上限以控控制总成本本选择潜在业业绩衡量标标准的权重重选择薪酬要要素组合股票期权/股票赠予予现金奖励工资增长公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评评级战略落地管管理程序中中的关键连连接点公司战略战略规划每年或必要要时经营资本计划业务系统资本预算流流程完成公司经经营预算制定关键业业绩指标制定资本预预算根据目标评评估业绩经营规划每季度经理的业绩绩考核每季度授课详细提提纲第三部分主主要价价值型财务务管理体系系的设计举举例六、战略规规划与经营营规划管理理体系设计计七、财务组组织架构与与管理体系系设计八、融资与与资本结构构管理体系系设计九、资金与与资产结构构管理体系系设计十、审计与与风险管理理体系设计计管理组织结结构和法律律结构的区区别是公司内部部划分经营营业绩的责责任并对经经营业绩进进行管理的的组织结构构管理组织结结构的控制制是通过业业务汇报线线，业绩考考核和关键键岗位的任任免机制实实现的管理组织结结构是根据公司司内部法律律上的资产产拥有权和和控制板面面划分的组组织结构法律结构的的控制是通通过股权利利益和法律律权力来实实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司司三级子公司司三级子公司司=/（一）常见见企业集团团管控模式式——战略略规划型（一）常见见企业集团团管控模式式——战略略控制型（一）常见见企业集团团管控模式式——财务务控制型（一）企业业集团常见见三种不同同组织结构构及相应控控制模式（二）价值值型集团管管控组织结结构设计（二）价值值型集团管管控组织结结构设计案例：价价值型集集团管控控组织设设计的案案例分析析案例：企企业集团团管控组组织结构构设计的的案例分分析案例：企企业集团团管控组组织结构构设计的的案例分分析案例：企企业成长长中的风风筝原理理：放飞飞与控制制兴发集团团创立于于20世世纪80年代，，靠生产产和销售售饲料起起家，是是全国知知名的民民营企业业，目前前已经发发展成为为全国最最大的饲饲料企业业之一。。兴发集集团遍布布全国的的饲料企企业及其其子公司司有200多家家，饲料料生产能能力超过过350万吨，，在全国国各地建建有近20000各销销售点。。兴发集团团虽然产产品单一一，但是是产品质质量好，，市场占占有率高高居同行行业榜首首。对于于这样一一个业务务单一，，但是规规模庞大大的集团团公司来来讲，必必须要解解决的问问题就是是要有一一个有效效的管控控模式去去整合众众多分散散的子公公司，避避免子公公司各自自为战最最终成为为一盘散散沙。但但是，在在整合的的同时，，也要注注意，不不要管得得过多，，如果把把本应子子公司管管得事集集团到集集团总部部，将会会导致体体质僵化化、市场场反应迟迟钝，无无法应对对瞬息万万变的市市场。因此，集团总总部对子公司司管控的思路路和董事会制制度是一样的的：该管的管管，把不该管管的事交给其其他人去做。。就像放风筝筝一样，让经经理人和子公公司飞起来，，但是手里拽拽着一根线，，当风筝飞得得太高，将失失去方向出问问题的时候，，再拽回来。。对兴发集团来来说，集团管管控应该如何何设计才能实实现这个目的的呢？那就要对集团团总部部门进进行设置。兴兴发集团按照照董事会委员员会制度的设设计在总部设设置了10各各部门，管了了该管的事情情。集团总部部的员工只有有200人，，相当于1个个人替老板管管了1家子公公司，效率很很高。这10个部门的具具体职责如下下：案例：企业成成长中的风筝筝原理：放飞飞与控制财务部。对于于集团公司来来讲，财务能能集中管理最最好集中管理理，这样能够够确保财务安安全。而且集集团内财务平平台的搭建，，可以使得资资金应用的效效率更高。审计部。负责责企业的内部部控制体系建建设，和董事事会中的审计计委员会接口口，确保技术安全部。。对于饲料行行业来说，最最核心的机密密就是配方。。因此，技术术研发只能在在集团公司，，绝对不能将将这个权力下下方到子公司司。人力资源部。。集团的人力力资源部绝对对不能管招聘聘和解雇的的的事情，这是是子公司人力力资源部的职职责。它的职职责实际就是是董事会薪酬酬委员会和提提名委员会的的职责：负责责为集团管理理层和子公司司管理层制定定合理的薪酬酬计划；以及及负责管理层层接班人的培培养计划。案例：企业成成长中的风筝筝原理：放飞飞与控制企业管理部。。它的职责实实际上就是战战略投资和风风险管控委员员会在战略执执行上的具体体体现，负责责管住200多家子公司司的战略执行行问题，监控控业务风险。。投融资管理部部。它的职责责实际上就是是战略投资和和风险管理委委员会在投融融资上的具体体体现，负责责集团的并购购重组、投融融资等事宜。。信息中心。200多家子子公司，将导导致信息的极极大不对称。。虽然，兴发发集团已经有有ERP系统统，但系统是是不会主动分分析和处理信信息的。信息息中心部门就就是负责对信信息进行分析析和处理，尽尽量减少集团团总部和子公公司之间的信信息不对称。。公共关系管理理部。200多家子公司司，就意味着着和200多多个当地政府府、社区和众众多的公众打打交道，该部部门的主要职职责就是为了了协调这些关关系，关注公公司社会责任任感的体现。。这实际上就就是一些上市市公司安全、、环境和公共共政策委员会会的职责。案例：企业成成长中的风筝筝原理：放飞飞与控制行政中心。这这是一个对子子公司服务的的部门。总裁办。这是是一个对集团团管理层服务务的部门。兴发集团始终终将集团总部部视为管控中中心，应用董董事会委员会会制度的设计计逻辑，设置置了10个管管理部门，2各服务部门门，确实地实实现了“管该该管的事，把把不该管的事事交给下面的的人去做”的的设计理念