企业使命愿景与战略目标的制定

第四章企业使命愿景与

战略目标本章复习思考题何谓企业愿景与使命？在企业中居于何种地位？发挥什么作用？战略目标应包含哪些方面内容？选择你认为表述精当的战略目标，并举例说明其表述特点。简述平衡计分卡的主要内容与作用

4.1企业使命一、企业使命：

涵义：

就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。即经营理论、业务范围、服务对象、自我认识、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对雇员的关心等。

4.1企业使命一、企业使命：内容：企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由企业使命必须确立两个基本问题：我们企业是做什么？按什么原则做事？我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业？

使命是企业的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够完成新陈代谢，但却没有生命可言。“使命崇拜”是企业的精神支柱。企业内部如果没产生这样一种崇拜，这个企业是做不长久的。图4-1决定企业使命因素

内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众决定企业使命的因素二、愿景：所向往的前景。（摘自：《现代汉语大词典》第5版）

愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景。

对于一个组织来说，愿景必须是共同的。共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。

企业愿景是企业使命的具象化表达从不同的角度，企业使命与愿景有不同的理解A、哲学角度的企业使命愿景

人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。B、文化角角度的企企业使命命与愿景景使命与愿景是战战略与文文化的交交集，文文化和战战略最重重要的就就是方向向，没有有方向的的任何激激励都将将最终归归于无效效。企业愿景景是企业业文化的的组成部部分企业愿景景是战略略的指引引C、心理角角度的企企业使命命与愿景景从心理角角度看，，使命与愿景是一个梦梦想。1961年，肯尼尼迪总统统宣布了了一个愿愿景，““在十年年内，把把人类送送上月球球”，这这个愿景景引出了了无数勇勇敢的行行为。D、领导者者角度的的企业使使命与愿愿景领导者角角度的企企业使命与愿愿景是一种征征服世界界的野心心。这这种野心心是善意意的雄心心壮志，，是"我我想成为为什么，，所以我我能成为为什么"的最佳佳诠释。。三、使命命与愿景景的作用用表明态度度：吸引引组织上上下，充充满激情情，积极极投入。。明确方向向：突出出业务主主题，规规范经营营与开阔阔思路。。协调分歧歧：强调调目标一一致，减减少内外外部矛盾盾冲突。。顾客导向向：由内内而外与与由外而而内两种种思路的的融合。。社会责任任：阐明明企业遵遵循的伦伦理与经经济责任任原则。。四、使命命与愿景景表述要要求我们该怎怎样表达达企业的的使命和和愿景？？体现企业业特色：：企业目目前是怎怎样组织织?希望望成为怎怎样组织织?如何何体现不不同于其其他组织织的特征征?反映企业业家个性性：企业业使命是是企业家家人格及及价值的的折射，，需要量量体定做做，否则则易成为为“花瓶瓶”。不能仅靠靠外部策策划：这这是一个个长期动动态过程程，不可可能一蹴蹴而就，，需要不不断探索索调整。。需体现企企业深层层价值：：提升员员工及企企业家个个人生命命存在意意义，使使企业获获得长期期发展动动力。以“需求导向向”而非非“产品品导向””。从直觉上上升为理理性思考考：可以以不断自自我发展展充实完完善。表述范围围宽窄适适当使命与愿愿景表述述要求宽窄定义义选择窄到能说说明特别别兴趣领领域为做与不不做什么么提供边边界作为指引引公司前前进里程程碑成为公司司一切行行动的指指南多元化公公司有较较宽的使使命提高一档档抽象水水平且可可行使命定义义示例窄：铁铁路保保险险电电视机机打打字字机宽：运运输金金融融服务通通讯办办公设设备表述：使命与愿愿景构建建思路与与表述示例构建思路路：1.从发展的的角度陈陈述索尼（50年代代）：成成为在世世界范围围内改变变人们认认为日本本产品质质量差的的看法的的最知名名的公司司波音，1950年：成成为世界界商业飞飞机的主主角并将将世界带带入喷气气时代2、从战胜胜竞争者者的角度度陈述菲利普，，50年代代：击败败RJR，成为为世界第第一烟草草公司耐克，60年代代：粉碎碎阿迪达达斯本田，70年代代：摧毁毁雅马哈哈3、从相关关角色的的角度陈陈述斯坦福大大学，40年代代：成为为西部的的哈佛4、从内部部改造的的角度陈陈述通用电器器，80年代代：通过过把大公公司的优优势与小小公司的的精干与与灵敏结结合起来来，使公公司成为为所服务务的市场场中第一一或第二二位的公公司罗可维尔尔，1995年年：将我我们的公公司由国国防领域域转变为为世界上上最好的的多样化化的高科科技公司司5、从外外部创造造顾客的的角度陈陈述“迪斯尼尼所带给给你的将将全部是是快乐的的回忆，，无论是是什么时时候。””二、使命、、愿景和战战略的涵义义与关系为组织内所所有决策提提供前提描述一个持持久的事实实可以是一个个无限时期期的解答（（而没有时时间限制））为内部和外外部人员提提供指导指导战略和和组织的发发展描述一个鼓鼓舞人心的的事实可以在一个个特定时期期内实现主要是为内内部人员提提供指导（（有些口号号也可提供供给外部人人员）列出一系列列举措以提提供产品或或服务，创创造高于其其成本的价价值描述公司战战略选择的的“价值方方案”随市场分析析、消费者者经验、试试验而不断断改善最好严格限限制在内部部使用使命愿景战略公司为什么么存在？领导者希望望公司发展展成什么样？？击败现有及及潜在竞争争者的计划一、企业社会责责任（Corporatesocialresponsibility,简称称CSR））是指企业在在创造利润润、对股东东承担法律律责任的同同时，还要要承担对员员工、消费费者、社区区和环境等相关利益益者承担责任。企业业的社会责责任要求企企业必须超超越把利润润作为唯一一目标的传传统理念，，强调要在在生产过程程中对人的的价值的关关注，强调调对消费者者、对环境境、对社会会的贡献。。4.2企业社会责责任二、利益相关者者分析利益相关者者：是指能能够影响企企业的战略略决策、战战略政策、、战略行动动或战略目目标的人或或者团体，，或是能够够受到企业业战略决策策、战略政政策、战略略行动或战战略目标影影响的人或或者团体企业内部的的利益相关关者：包括括股东和雇雇员等。企业外部利利益相关者者：通常包包括顾客、、供应商、、政府、竞竞争者、当当地社区和和普通公众众等。企业政治团体员工金融机构激进组织维权组织竞争对手贸易协会股东政府供应商顾客工会图4－1大型企业的的利益相关关者资料来源：：FreemanR.E.StrategicManagement:AStakeholderApproach.Boston:Pitman,1984:2524.3企业战略目目标体系一、涵义：公司的管理理者作出承承诺，在具具体的时间间框架下达达到具体的的业绩目标标。是企业愿景景和使命的的具体化和和细化。你测量不了了的事情，，你是管理理不了的，，只有那些些能够被测测量的东西西才能被完完成。----比比尔.休利利特惠普合伙创创始人二、战略目目标的构成成德鲁克的四四层次结构构基本目标层层次：获利利能力；生生产率社会责任层层次：公共共责任市场战略层层次：革新新；市场信信誉产品结构层次：：物质资源源和财力资资源；经理理的绩效和和态度贝叶斯将战战略目标归归为四类盈利能力为顾客、客客户或其他他受益者的的服务职工的需要要和福利社会责任三、目标的的技术结构构：每个有效地地目标由四四部分构成成：目的衡量实现目目的的指标标企业应该实实现的指标标实现目标的的时间表四、目标表述原则目标表述SMARTS：(Specific)明明确性、关键性；M：(Measurable)衡衡量性；；A：(Attainable)实实现性、激励性；R：(Relevant)相相关性、一致性；T：(Timebound)时时限性、稳定性；五、企业战战略目标的的制定过程程图4-3企企业目目标的制定定过程宣布企业使使命长期战略目目标短期战术目目标经营单位或或事业部长长期和短期期目标职能部门目目标次级单位目目标个人目标最高层管理理者主要责任者者最高层管理理者最高层管理理者经营单位或或事业部经经理职能部门经经理各个职工次级单位经经理六、战略目目标管理的的流行工具具故事——两两个饥饿的的人战略目标应应兼顾：长长远利益与与当前利益益；经济利益与与社会利益益防止出现战战略目标的的短视、片片面、固步步自封——过去75年来最有影影响力的管管理工具：：平衡计分分卡平衡计分卡卡是从财务、、客户、内内部运营、、学习与成成长四个角角度，将组组织的战略略落实为可可操作的衡衡量指标和和目标值的的一种新型型绩效管理理体系。设设计平衡计计分卡的目目的就是要要建立“实实现战略制制导”的绩绩效管理系系统，从而而保证企业业战略得到到有效的执执行。因此此，人们通通常称平衡衡计分卡是是加强企业业战略执行行力的最有有效的战略略管理工具具。过去75年来最有影影响力的管管理工具总体层级目标业务层级目标职能层级目标项目业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率、销售利润率、资本周转率销售额成长率、市场占有率、利润增长率自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合研究开发能力生产制造市场营销人事组织财务能力战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标顾客股东职工社区提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象传统的企业业战略目标标体系公司愿愿景、、战略略是否否有效效传递递，是是否能能取得得一致致理解解和认认同？？战略是是否落落实成成为部部门、、员工工的具具体行行动？？能否有有效衡衡量与与评估估战略略过程程和结结果？？是否具具备完完善的的战略略评估估、回回顾与与修正正的管管理体体系？？平衡计计分卡卡的出发发点平衡计计分卡卡通过过四个个角度度帮助助组织织把愿愿景转转化成成驱动动行为为和业业绩的的运作作目标标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值