企业中层管理技能提升李琳婷

中层经理综合管理技能提升

主讲：李革增请思考：如何提高下属的工作绩效？？？态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题四、激励管理第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性1、管理理无定式式适适合的就就是最好好的美国式管管理日本式管管理中国式管管理2、管理理简单化化奥卡姆剃剃刀定律律：在企业管管理中可可进一步步演化为为简单与与复杂定定律：把事情变变复杂很很简单，，把事情情变简单单很复杂杂。在选择一一个事情情的两种种解决方方法时，，如果一一时不能能明显判判断优劣劣时，就就选择那那个比较较简单的的处理方方法。GE管理的理理念简简单化化.复杂的管管理难以以贯彻实实施，难难以实施施的策略略就不是是好的策策略.重要的的是你能能够做到多少好点点子，而而不只是是想到多少好点点子.要发动群群众解决决问题就就需要有有所有人人都能够够掌握的的简单的的管理方方法3、管理理是系统统工程“木桶原原理”最薄弱的的地方是是决定事事情成败败的关键键。用中医的的方法管管理企业业不要一枝枝独秀要要万紫紫千红----均衡发发展4、保持持延续性性（稳定性性和变动动性）稳定性变变动性稳稳定性要修正不不要变革革第四章.管理、组组织、领领导的关关系产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理???领导

领导和管理的区别企业管理领导组织是达成管管理与领领导目标标所需要要的资源源和平台台第五章.管理者的的角色认认知实质：各各尽其职职各各尽所能能下级能作作的事情情上上级不不能作下级作不不了的事事情上上级一一定要作作一、管理者的的角色认认知高层中层基层二、企业业管理角角色分析析三、工作作重点分分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三大能力力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547管人与与做事事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070第六章、、领导力力的提升升一、领导导权威的的来源1、职权权（15%）2、知识（35%））3、个性（（50%））调查：：为什什么支支持你你的领领导？？诚实、、行为为正直直87%能力78%方向感感71%精力和和热情情68%领导权权威的的八个个素质质特征征1、诚诚信（（诚实实、言言行一一致））2、专业能能力(方向向感)3、关关心、、帮助助下属属4、宽宽严相相济5、分分享成成功与与失败败6、学学习提提高7、精力和和热情情8、坚坚持二、领领导方方式专制型型领导导方式式民主型型领导导方式式放任型型领导导方式式不成熟熟阶段4阶段3阶段2阶段1支持型型S3低指挥挥高支持持指导型型S2高指挥挥高支持持授权型型S4低指挥挥低支持持指令型型S1高指挥挥低支持持指挥行行为为低高下属属的的成成熟熟层层次次成熟支持行行为低高三、情情境领领导与与四种种领导导风格格情境适用对象S1指令型（命令）高指导低支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。S2指导型（培训教育）高指导高支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3支持型（激励）

低指导高支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工

S4授权型(授权)低指导低支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属四、如如何培培养下下属（（1）培养下下属的的好处处对管理理者而而言可易于于执行行授权权与部属属建立立互信信互赖赖关系系有助于于目标标与任任务的的达成成有助于于自己己的成成长获得成成就感感.对部属属而言言具备晋晋升条条件件可了解解上司司期待待产生自自信有安全全感能力的的提升升顺利完完成工工作这件事事我最最拿手手下属不不会明明白我我的意意图教下属属的时时间里里，我我早把把事情情做好好了交给下下属，，我无无事可可做交给下下属,有有失失败的的风险险下属过过于风风光，，我很很难控控制和和指挥挥（2））培养养下属属的顾虑：：（3））培养养下属属的方方法岗前系系统培培训（心态态、技技能、、认知知、能能力））岗位示示范和和指导导（与工工作相相关的的技能能培训训）随时随随地（启发发引导导，心心态、、能力力的提提升））（4）培训训时间间的选选择新员工工加盟盟缓慢的的工作作进度度，工工作效效率低低下工作质质量差差，连连续的的高错错误、、高损损坏、、高成成本经常不不能达达到预预期的的工作作目标标频繁的的工作作意外外事故故顾客经经常投投诉产产品或或服务务质量量差员工士士气低低落，，经常常抱怨怨或投投诉高离职职率、、缺勤勤率或或员工工经常常迟到到早退退不能与与同事事、上上司或或顾客客顺畅畅地沟沟通员工需需经常常加班班超时时工作作工作任任务或或工作作职责责发生生变动动有新产产品、、新设设备、、新技技术、、新方方法、、新程程序、、系统统出台台应用用五、授授权管管理（一））授权权管理理的误误区是是什么么1、专权权不授授权2、不分分对象象随意意授权权3、重复复、交交叉授授权4、越级授授权5、把授授权当当成是是推卸卸责任任6、把授授权当当成分分权（二））授权权管理理的原原则1、统一原原则2、职权明明确3、权力和和责任对对称4、例外原原则（三）授授权管理理的方法法1、反馈与与控制2、信任是是基础（（用人不不疑，疑疑人不用用）3、有的可可以授权权有的不不能授权权人才人裁态度能力六、选拔拔人才第二部分分:沟通艺术术与关系系协调“管理者者必须尽尽早有效效地进行行沟通，，他们必必须对组组织的发展方向向产生共共识。如如果他们们不能在在这些‘‘计划’’上统统一步调调那么他们们就会向向不同的的方向用用力，团团队（或或组织））就会垮垮台。””——西方方著名管管理学家家亨利••明兹泊泊格“老练的的经理坚坚信，成成功主要要取决于于有效地地沟通。。”——哈佛佛大学著著名管理理学家迈迈克尔教教授沟通的重重要性什么是沟沟通？？为了设定定的目标，把信息，思想和情感在个人或或群体间间传递，，并达成共同同认识的过程。。实质：：相互理解解的过程程注意：沟通不一一定是直直来直去去明明明明白白效果比有有道理重重要1、沟通通是传传递信息息说说明事物物2、沟通通是为为了联络络感情3、沟通通是为为了了表达意意愿开会（微软的会会议管理理）演讲（表达观点点或思想想）谈判（双方利益益的互换换）销售（客户的接接受过程程）一、沟通通的目的的开会：1、如何何开的有有效率：：目的明确确落落实责任任人2、如何何更有效效果：参加人员员讲讲话的顺顺序微软的会会议制度度1、能站站着说话话，就就不要座座着；2、能在在桌边解解决，就就不要到到会议室室；3、能写写便条，，就不要要发文件件；一、沟通通的目的的演讲：1、中心心思想明明确2、简短短3、听众众的回应应一、沟通通的目的的谈判：实质是在在沟通的的过程中中探测对对方的底底线达到谈判判的目的的=沟沟通双双方取得得结果销售与广广告：让客户或或消费者者接受一一种观念念的过程程二、沟通的种种类及形形式三、几种沟通通形式的的优劣分分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体体语言的的含义五、沟通的步步骤1、事前前准备（目标、计划、、预测争执执）2、建立立关系（以情为为先以以理为主主）3、把握握时机(时间、地地点）4、阐述观点点5、处理异议议6、达成目标标六、了解解对方的的沟通风格格支配型和蔼型表现型分析型理性、纪纪律、任任务倾向向内向被动合作、缓缓慢、跟跟从非命令、、避免风风险主动竞争、迅迅速、敢冒险、、命令外向感性、散散漫、人人际倾向向友善、开开放、不不拘礼节节不同风格格的优缺缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾工作方式式...严肃认真有条不紊紊有计划有有步骤合乎逻辑辑完美主义义倾向寡言的缄缄默的面部表情情少喜欢个人人单干语言准确确,注意意细节语调单一一遵守时间间理性不不冲动分析型内向被动主动外向分析型果断,独独立,有能能力,热热情,精力旺旺盛,表情少，，不外露露.以事事为中心心有时过于于直率，，而显得得咄咄逼逼人有目光接接触,有目的,说话话快且有有说服力力,语言直接接,计划划性强，，强调效效率.支配型内向被动主动外向支配型亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情情和蔼可可亲频繁的目目光接触触说话慢条条斯理声音轻柔柔,抑扬扬顿挫办公室里里有家人人照片内向被动主动外向亲切型外向,直直率友友好热情的令人信服服的合群的活泼的情绪波动动大有说服力力的语言言面部表情情丰富，，动作多多，快速速的动作作和手势势节奏快幅幅度度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染染富有情趣趣表现型型内向被动主动外向表现型七、沟通的方方向1、向上沟通通a、迎合上级是原原则b、尊重、服服从上级是方方法c、理解、领领会上级意图图是出发发点d、及时汇报(回报报)向上沟沟通的的方法法：1、事前听明白、、看清楚上上级意意图2、事中要要时时时汇报报3、事后及及时总总结向上沟沟通的的态度度：1、尊重但但不能能吹棒棒2、请请示但但不能能依赖赖3、主主动但但不能能越权权七、沟通的的方向向2、向下下沟通通站在对对方的的立场场尽量让让下属属先说、多问（至少少五个为为什么么）批评时时对事事不对对人、、尽尽量在在私下下维护下下属的的领导导权威威及时汇报(回报报)让部属属参与与决策策、征征求解解决的的方案案3、平行行沟通通a、站在对对方的的立场场b、平时要要注意意建立立信任任关系系c、推已至至人、、可以以先从从下属属开始始d、平等互互惠、、分工工合作作e、把握时时机和和方式式f、先作第第一步步表表达诚诚意1、直直接沟沟通2、迂迂回沟沟通方法：1、交交浅不不言深深2、关关系够够深厚厚3、紧紧急或或机密密的事事情4、敏敏感事事宜八、沟沟通的的途径径第三部部分:高绩效效团队队提升升与激激励一、建建设高高绩效效的团团队二、团团队的的时间间管理理三、如如何解解决问问题四、激激励管管理一、群群体与与团队队之间间的区区别是是什么么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作团队行行为曲曲线工作群群体潜在的的团队队真正的的团队队表现出出色的的团队队伪团队队团队绩绩效工作表表现二、如如何建建设高高绩效效团队队1、明明确的的、共共同的的目标标①团队队成员员能够够描述述、认认同、、献身身于这这个目目标。。②目标标十分分明确确，具具有挑挑战性性，符符合ＳＳＭＡＡＲＴＴ原则则。③实现现目标标的策策略非非常明明确。。④面对对目标标，个个人角角色十十分明明确或或团队队目标标已分分解成成个人人目标标。2、相互互信任任彼此信信任相相信各各自的的正直直、个个性特特点、、工作作能力力。五个维维度：：正直直、能能力、、一贯贯、忠忠实、、开放放。正直程程度和能力水水平是一个个人判判断另另一个个人是是否值值得信信赖的的两个个最关关键的的特征征。一一般人人把正正直看看得很很重，，因为为如果果对别别人得得道德德性格格和基基本的的诚实实缺乏乏把握握，信信任得得其他他维度度就没没有意意义了了。能力水水平也也被看看得很很重，，团队队成员员为了了顺利利地完完成各各自的的任务务需要要与同同伴相相互作作用。。3、关心心、帮帮助①生活活上关关心、、爱护护②工作作上培培养与与提升升4、沟通通良好好①成员员肯公公开而而且诚诚实表表达自自己的的想法法，哪哪怕是是负面面的想想法。。②成员员会表表示温温情、、了解解与接接受别别人，，相互互间的的关系系更融融洽。。③成员员会积积极主主动地地聆听听别人人的意意见。。④不同同的意意见和和观点点会受受到重重视。。（沟通通能力力增增强一一倍，，转场场时间间减少少21%，，工作作效率率提高高42%顾顾客投投诉下下降64%））5、授权权与分分工协协作①团队队在组组织中中地位位提升升，自自我决决定权权也在在提高高，支支配权权很大大。②团队队成员员已经经感觉觉到拥拥有了了某些些方面面的支支配权权。6、认可可和赞赞美（（激励励）①当个个人的的贡献献受到到领导导者和和其他他成员员的认认可和和赞美美时，，团队队成员员会感感觉到到很骄骄傲；；②团队的成就就涉及所有成成员的认可，，团队的成员员觉得自己受受到一种尊重重，团队的贡贡献受到了组组织的重视和和认可。从个个人到团队都都受到一种认认可，人们的的士气就会提提升。7、团队气氛氛平等、弹性、、自由、开放放、互助的7、合理、完完善的制度制度是基础和和保障8、团队气氛平等、弹性、、自由、开放放、互助的三、团队的成成员1、为什么人们会会加入团队中中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就2、团队成员的的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳3、完善成员技技能高效团队需要要三种不同技技能类型的成成员：具有技术专长长的人具有发现、解解决问题和决决策技能的人人具有较强人际际关系的人前阶段阶段2

磨合合阶段3

规范范化阶段4

执行行阶段5解解体转变阶段1

形成成四、高绩效团团队的形成的过程在生命周期里里所有团队通通过同样的调调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力1、形成期这个步骤发生生在成长曲线线的早期并有有如下特点：：团队缺乏共同同的愿景和目目的感谈话存有戒心心团队成员间的的信任水平较较低团队领导被视视为计划和决决策制定者团队缺乏共同同工作所需的的正式模式团队成员对其其他成员特有有的智慧和智智能一无所知知团队缺乏灵活活性和适应性性磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期这个步骤发生生在向成长曲曲线的第二阶阶段转变之时时并并有如下特点点：关于团队目标标、领导、类类型和工作关关系的观念冲冲突沟通，较公开开地，经常导导致意见相左左聚焦在个人和和小组的需求求磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期这个阶段发生生在向成长曲曲线的第二阶阶段的开始并并有如下特点点：共同的愿景、、目的和目标标开始产生沟通较开放，，团队成员敢敢于面对问题题信任在建立团队成员在确确保领导作用用上显示出主主动性共同工作的各各种方式被测测试和使用特殊的智慧、、技能和方式式为团队成员员所认同灵活性和适应应性仍处在较较低水平总结经验的能能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成4、执行期这一步骤正好好进入发展曲曲线的第二阶阶段，具有如如下特点：明确了一个共共同的愿景和和目的观念沟通相对开放放信任度相对较较高团队成员分担担并接受领导导责任确定了共同工工作的程序并并动态调整高度认可每个个人的才干、、技能和工作作风格在共同认可的的工作模式内内又有灵活性性和适应性在公认和可接接受的运作模模式内持续进进行团队学习习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成5、转换期这一步骤是一一个新的发展展曲线的开端端，具有如下下特点：共同的愿景和和目的观念是是被分享的沟通是开放的的信任度达到高高的层次团队成员分担担领导责任工作程序是灵灵活有效的杰出的才干被被综合来提高高整个团队的的绩效团队具有灵活活性和适应性性并且对改进进是开放的思想超越现有有的参照标准准范围而增加加新的精力与激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成6、服从期这是一个衰落落的步骤，在在这里团队没没有认识到需需要要激活和创新新，具有如下下特点：缺乏激动人心心的共同愿景景和目的观念念信任和相互尊尊重和开放的的沟通都开始始褪减工作的程序开开始变得低效效团队的思想和和变化被限制制在现有的参参照标

准范范围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成如何成功走过过团队发展的的各个阶段1、团队成员员清楚各个阶阶段，并共同同努力克服潜潜在的影响成成功的障碍2、培养和维维持共同远景景和对目标的的认同感3、寻找革新新的做事方法法4、公开讨论论遇到的问题题，并达成解解决的共识，，然后继续前前进5、团队中每每个成员要明明白和分享自自己的专长和和技能6、无论是在在顺利还是困困难时期，均均要信任团队队成员并互相相尊重7、灵活、舒舒适、公正、、愉快、开放放，并有大量量的沟通二、团队的时间管理一、为什么要要管理时间1、从企业来来说—市场竞竞争的必然2、从个人来来说–个体体生命的有限限性二、时间管理理的目标：加强工作效果提高工作效率三、时间管理理的三原则第一原则：目标管理原则则第二原则：抓住重点原则则“80、20”法则运用用第三原则：工作优先级综综合分析第一原则：目目标管理原则■目标不明确确——企业的目目标是什么？？——你自己的的人生目标是是什么？■目标确定根据目标确定定工作计划三、时间管理理的原则第二原则：抓住重点原则则“80、、20”法则则帕雷托定律：：是一个意大利利的经济学家家帕雷托提出出的，他在１１８９７年观观察１９世纪纪英国社会财财富和人的关关系时，发现现国家８０％％的财富是聚聚集在２０％％的人的手里里。80％的结果来自自20％的原因。80%的利润润来自20%的客户80%的销售售来自20%的销售人员员80%的时间间用在了20%的日常事事情上80%的事情情在20%的的高效率的时时间内被完成成80%的效率率提升可以来来自20%的的环节改进第三原则：工作优先级综综合分析四象限坐标图图重要度紧迫性A重要而且紧迫迫Ｃ紧迫但不重要要D不重要不紧迫迫Ｂ重要但不紧迫迫第1招：时间间预算表第2招：跳出出时间的陷阱阱第3招：区分分掌控的时间间第4招：每日日工作计划表表第5招：保持持自己的韵律律并与他人协协调第6招：今日日事、今日毕毕第7招：找出出自己最佳工工作时间第8招：培养养好的时间管管理习惯第9招：同时时做两、三件件事情四、时间管理理的方法（22招）第10招：决决不轻易“迟迟到”第11招：没没定期限就不不叫工作第12招：整整理工作环境境第13招：各各种文件只看看一次第14招：没没有淘汰就不不叫档案管理理第15招：学会使用用外脑第16招：花钱买时时间第17招：集合零碎碎时间做大事事第18招：勇敢说““不”第19招：休息是为为了走更远的的路第20招：舍弃完美美主义第21招：统筹管理理时间第22招：使用管理时时间的工具具1、解决的的步骤:发现问题分分析析问题解解决决问题2、方法:列出问题（（完全穷尽尽、相互独独立）找出关键因因素3、步骤三、如何解解决问题解决问问题的的七个个步骤骤陈述问问题分解问问题(问题树树)去掉所有非非关键问题(漏斗法)制定详细的的工作计划关键分分析综合调查结结果并建构论证证整理结果再循环？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………四、激励管理一、激励管管理领导的奥妙妙在于如何何“激励””领导的最高高境界在于于让被领导导者了解团团队的目标标，并且激激发他们的的工作热忱忱，让其自自动自发，，无怨无悔悔共同达成成任务！激励的核心心是把员工工的发展方方向和追求求与企业的的目标融合合在一起，，这是我们们最高的愿愿望。哈佛大学的的教授威廉廉詹姆斯经过过大量调查查研究：员工受到激激励后可能能发挥80-90%得能力。1930年法国著名名的管理大大师法约尔尔就提出“激励是管管理的核心心”；美国企业家家艾可卡也也说：“管理无非非就是调动动员工积极极性”。迈克尔普尔认为激激励是“人力资源源的核心领领域”。二、什么是是激励？所谓激励