企业集团全面预算管理三

全面预算管理毛付根

博士厦门大学会计系教授1本专题主要内容预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具；全面预算管理体系；全面预算管理的积极作用；预算管理应注意的问题。2一、公司治理结构与全面预算管理公司治理结构委托－代理关系集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制战略控制、管理控制与经营控制战略、经营计划与预算之关系3公司治理结构母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系4公司治理结构委托－代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失5集团公司财务控制的理论依据现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托－代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本6代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计7代理关系、控制与约束机制激励机制斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系8如何确保集团公司战略目标一致性战略控制管理控制业务控制9集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、、管理控制制与经营控控制公司战略经营战略产品战略10战略的起源源“知天知地地”“知己知彼””“不战而屈人人之兵，善善之善者也也”孙子兵法约公元前360年11企业家的三三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”12什么是战略略？战略是在特特定环境下下，为实现现一定的长长期目标而而对资源和和能力实施施有效的配配置和组合合。重点在于行行动的适应应性(fit)、专专一性(focus)和统一一性(consistency)。目标战略环境资源和能力13战略要素我们为顾客客提供的价价值是什么么?我们如何提提供顾客价价值?我们对于竞竞争对手是是否有优势势?“战略的核核心在于与与众不同。。它意味着着有意选择择不同的行行动方案以以提供独特特的价值组组合。”14强有力的价价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart15分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素

有利因素=机会不利因素

=威胁16战略的形成成与实施过过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT17从SWOT到现代战略略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势18竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的的原材料或或地理位置置拥有管理机机构的许可可特许获取信信息特许(或或优先选择择)使用高素质质劳动力特许使用低低成本劳动动力特许获得供供应商特许获得廉廉价资本由于累积数数量形成的的独特的低低成本态势势由于专有加加工技术形形成的低成成本/高质质量态势由于已建立立的基础形形成的低成成本态势销售网络的的管理良好的品牌牌/声誉专利专有的科技技知识集中专门知知识的杰出出能力管理重要工工艺的杰出出能力时间管理方方面的优越越性更快的产品品开发更好的信息息管理竞争优势的的来源19什么是竞争争优势?竞争优势是是指公司由由于拥有竞争对手难难以复制或效仿的业业务系统，，在特定的的市场开发发的能够实实现低成本本和/或高高收益的能能力。只有在以下下情况下，，公司才能能获得竞争优势:拥有对关键键资源的特许使用权权建立了专有资产开发出无法模仿的能力20从资源到竞竞争优势资源的独特特性偷不去（不可模仿仿性:产产品与工艺艺不同）买不来（不可交易易性）拆不开开（资源源的互互补性性）(firm-specificassets)带不走走（资源源属于于企业业而不不是个个人））－－张张维迎迎21竞争的起点点:行行业业吸引引力一个简简单而而有力力的逻逻辑：社会工工作者者:“你为为什么么要抢抢银行行?盗贼贼:“因为为那里里有钱钱。””22行业长长期利利润的的来源源:产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应

23我们怎怎样才才能获获得高高盈利利?我们应应该进进入哪哪些经经营领领域?我们在在一个个经营营领域域内怎怎样参参与竞竞争?公司战战略竞争策策略战略分分析的的不同同层面面战略更更新我们怎怎样才才能不不断改改进和和创新新?24公司战战略与与经营营战略略公司战战略使公司司所控控制资资源的的价值值最大大化而而采用用的方方法关注注点点：公司资资源应应该投投向哪哪里回答的的问题题：公司资资源应应如何何配置置。应参与与那些些业务务的竞竞争应向当当前的的业务务投入入多少少资源源等25公司战战略与与经营营战略略经营战战略如何在在业已已确定定的市市场中中进行行竞争争例如：：如何吸吸引顾顾客如何将将自己己同竞竞争对对手区区分开开来如何提提供独独特而而有价价值的的东西西26战略、、经营营计划划与预预算之之关系系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算27法人治治理结结构中中的权权力分分层与与预算算管理理股东大大会监事会会董事会会CEO财务经经理审议批批准制定预预算组织实实施281）股股东大大会第一百百零三三条股股东东大会会行使使下列列职权权：（一））决定公公司的的经营营方针针和投投资计计划；（二））选举举和更更换董董事，，决定定有关关董事事的报酬事事项；；（三））选举举和更更换由由股东东代表表出任任的监监事，，决定有有关监监事的的报酬酬事项项；（四））审议议批准准董事事会的的报告告；（五））审议议批准准监事事会的的报告告；291）股股东大大会（六））审议批批准公司的的年度度财务务预算算方案案、决算方方案；（七））审议议批准准公司司的利利润分分配方方案和和弥补补亏损方方案；；（八））对公公司增增加或或者减减少注注册资资本作作出决决议；；（九））对发发行公公司债债券作作出决决议；；（十））对公公司合合并、、分立立、解解散和和清算算等事事项作出决决议；；（十一一）修修改公公司章章程。。302）董董事会会董事会会对股股东大大会负负责，，行使使下列列职权权：（一））负责责召集集股东东大会会，并并向股股东大大会报报告工工作；；（二））执行行股东东大会会的决决议；；（三））决定定公司司的经经营计计划和和投资资方案案（四））制订订公司司的年年度财财务预预算方方案、、决算算方案；；（五））制订订公司司的利利润分分配方方案和和弥补补亏损损方案案；313）高高层经经理人人员第一百百一十十九条条股股份有有限公公司设设经理理，由由董事事会聘聘任或或者解解聘。。经理对对董事事会负负责，，行使使下列列职权权：（一））主持持公司司的生生产经经营管管理工工作，，组织织实施施董事会决决议；；（二））组织实实施公司年年度经经营计计划和和投资资方案案；（三））拟订订公司司内部部管理理机构构设置置方案案；（四））拟订订公司司的基基本管管理制制度；；（五））制定定公司司的具具体规规章；；32《董事事会专专门委委员会会实施施细则则》董事会会下设设专门门委员员会：：战略委委员会会提名委委员会会审计委委员会会薪酬与与考核核委员员会33二、全全面预预算管管理：管理理控制制的关关键环环节战略与与目标标预算算计划与与资源源配置置员工激激励评价与与适应应管理控控制系系统34管理控控制与与全面面预算算管理理之间间的内内在逻逻辑公司战战略执执行的的有效效工具具资源合合理配配置的的手段段业务流流程的的行为为规范范绩效管管理的的依据据35集团公公司组组织框框架母公司司子（分分）公公司子（分分）公公司子（分分）公公司A公司司B公司司C公司司D公司司E公司司F公司司产权关关系出资者者经营层层361.公公司战战略有有效执执行的的工具具战略制制定预算制制定预算实实施与与评价价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势37预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公公司战战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计计划38XX集集团的的预算算控制制的定定义预算是是为确确保集集团战战略目目标实实现的的组织织手段段。39行业部部产品分分部集团战战略集团财财务目目标产品分分部发发展战战略行业发发展战战略确定未未来2年财务预预测未来3年财务预预测制定未未来3年生产、、销售售、投标的的滚动动计划划总部汇汇总后后与财财务目目标相比较较，多多次循循环确定下下年度度预算算报董事事会批批准行业部部、产品分分部、、报告单单位讨讨论、、修正通通过？？董事会会YESNO修订YESNO预算制定40董事会例会，，讨论重大预预算差异及对对策董事会例会，，讨论重大预预算差异及对对策向财务总部上上报上月财务务成果初步报报告上报上月财务务成果正式报报告，300多指标上报本季度预预算执行情况况预测报告，，分析差异及及理由。董事会例会，，讨论重大预预算差异及对对策财务总部2－－3天内形成成总体分析报报告，对重大大差异作深入入分析，供董董事会例会讨讨论1季度2季度3季度年末对部门及及其责任人考考核预算执行行情况并予以以相应奖惩412.资源合合理配置的手手段预算是与整合合企业实物流流、资金流、、信息流和人人力资源流要要求相一致的的经营指标体体系（价值指标为为主体）以目标利润效效益为目标、、以资金流量量为纽带、以以成本费用控控制为重点、、以责任报告告信息为基础础，以经营、、财务预算指指标为依据的的企业管理模模式。42

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算43宝钢预算蓝皮皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算算资本性支出预预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算算期间费用预算制造成本预算专项预算/部部门预算宝钢年度预算算制度体系及及框架443.业务流程程的的行为规规范企业成功的基基础：3分战略7分执行不只是做对的的事情，更重重要的是把事事情做对。－－《基业长长青》45战略执行：缺缺失的一环重战略而疏执执行，使有价价值的战略胎胎死腹中，甚甚至是企业的的发展与其设设计的战略南南辕北辙；三分战略，七七分执行《财富》杂志志(Fortune)于于1999年年的调查发现现，70％的的首席执行官官（CEO)不是因为拙拙劣的战略而而是因为糟糕糕的战略实施施导致失败。。执行战略的能能力才是成败败的关键，执执行力就是竞竞争力－－R.CharanandG.Colvin,““WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.46只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍47经营业绩LKPI评估细细则评分示意图增长率评分10060目标增长率0-100%当增长率大于于0时：利润保持上年年水平（即增增长率为0））时为60分分，完成当年年利润计划（即即达到目标增增长率）时为为100分，，由该两点确确定一条直线，对对增长率大于于0时进行评评分；当增长率小于于0时：利润保持上年年水平（即增增长率为0））时为60分分，若当年亏亏损（即增长率为为-100%）时，评分分为0，由该该两点确定一一条直线，对增长率小于于0时进行评评分，下不保保底。XX公司曲线线管理方式48预算线预警线整改线预警线整改线494.绩效管理理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维50资源配置与绩绩效评价战略短期长期平衡计分卡中期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励51战略预算体系财务预警绩效考评KPI／BSC薪酬制度CSF的预算算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性性价值驱动因因素以CSF及其其波动为基础础·长期与短期期兼顾52三、全面预算算管理体系的的基本框架预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理53全面预算管理理体系预算的性质预算的形式及及其编制依据据和原理预算的编制程程序和方法预算的执行与与控制预算的调整预算的分析与与考核541.预算的性性质经营目标的数数字化行为指南权限委让明细细化中长期计划具具体化经营姿态的镜镜子化552、财务预算算的形式及其其编制依据编制形式业务预算、资资本预算、财财务预算按照各预算执执行单位所承承担经济业务务的类型及其其责任权限，，编制不同形形式的财务预预算。编制依据－－－经营目标56全面预算管理理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表571）自上上而下（战略略观念、集权权思想）（战略方针、、相对比率、、市场标准））2）自下下而上（作业业基础、民主主思想）3）自上上而下、自下下而上、自上上而下（上下搏弈、、集权为主））3、预算的编编制程序58财政部规定①下达目标.董事会在企业业战略和财务务预测的基础础上，于每年年九月底以前提提出下一年度度企业预算目目标，包括销销售目标、成本本费用目标、、利润目标和和现金流量目目标，并确定预预算编制的政政策。②编制上报.各单位根据上上述要求，结结合自身特点点提出本单位位详细预算方案案，于10月月底前报公司司财务部。59④审议批准.12月底以前前董事会审议议批准企业年年度总预算。。⑤下达执行.财务部将年度度总预算，在在次年1月底底以前，分解为一系列的的指标，正式式逐级下达各各预算执行单位。③审查平衡.财务部进行汇汇总、分析和和常规性审查查，并在11月底提出修正方方案604、预算的执执行与控制预算控制资金控制预算审批预算调整审批预算调整条件反馈控制反馈报告预算执行预算调整预算反馈61战略、预算与与绩效互动预算运作计划划体系预算执行评估估体系预算调整体系系62预算运作计划划体系预算编制人员员的误解：战略由公司领领导负责运作计划由部部门经理负责责我们可不明白白领导的想法法编制预算只需需凭以往的经经验，一般八八九不离十吧吧！现状运作计划与预预算处于割裂裂状态建议在预算启动会会议之前，公公司管理层应应根据公司战战略及跨年度度的战略行动动计划，提出出本年度战略略目标和公司司运作计划，，并在预算启启动会议时下下达63预算运作计划划体系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算64各部门在预算算编制时，部部门经理首先先根据下达的的公司运作计计划编写本部部门的部门运运作计划，作作为预算编制制的依据；部门预算编制制小组依据部部门运作计划划编制详细预预算；部门经理对预预算数据的合合理性进行研研判，并相应应修改部门运运作计划；确保预算与运运作计划协同同一致克服凭经验编编制预算的问问题651）组织实施施将财务预算指指标层层分解解，落实到到各部门、各各单位、各环环节和各岗位位，形成全方位的的财务预算执执行责任体系系。662）协调各项项经营活动将年度预算细细分为月份和和季度预算，，以分期预算控控制确保年度度预算目标的的实现。673）强化现金金流量的预算算管理按时组织预算算资金的收入入，严格控制预算算资金的支付付，调节资金收付付平衡，控制制支付风险险。683）强化现金金流量的预算算管理预算内的资金金拨付按照授权审批批程序执行预算外的项目目支出应当按预算管管理制度规范范支付程序无合同、无凭凭证、无手续续的项目支出出不予支付。694）按照授权权审批程序执执行预算，严严格执行各项项预算日常控制中：：健全凭证记录录，完善各各项管理规章章制度，严格执行生产产经营月度计计划和成本费费用的定额、、定率标准，，加强适时的监监控。对预算执行中中出现的异常常情况，企业业有关部门应应及时查明原原因，提出解解决办法。705）建立有效效预算报告制制度6）监控预算算执行情况7）定期组织织预算分析会会，增强预算算沟通715.预预算调调整控控制预算调调整的的性质质：刚性但但不僵僵化；；灵活活而不不失控控预算调调整的的内容容₵调整申申请文文件化化₵调整审审批流流程化化₵调整责责任明明确化化72批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批扣预算报销付款会计转帐采购业务其他业务NONONONONOYES合同副本73预算线线预警线线整改线线预警线线整改线线745、预预算的的调整整1）预预算调调整原原则下达的的预算算，一一般不不予调调整。。预算调调整的的基本本条件件：市场环环境、、经营营条件件、政政策法法规等等发发生重重大变变化：：致使财财务预预算的的编制制基础础不成成立，，或者将将导致致财务务预算算执行行结果果产生生重大大偏差差的755、预预算的的调整整2）预预算内内调整整－－－内部部授权权机制制对于不不影响响预算算目标标的业业务预预算、、资本本预算算、筹筹资预预算之之间的的调整整，企企业可可以按按照内内部授授权批批准制制度执执行鼓励预预算执执行单单位及及时采采取有有效的的经营营管理理对策策，保保证预预算目目标的的实现现。765、预预算的的调整整3）预预算外外调整整之程程序由预算算执行行单位位逐级级向企企业预预算委委员会会提出出书面面报告告阐述预预算执执行的的具体体情况况、、客观因因素变变化情情况及及其对对预算算执行行造成成的影影响程程度，，提出预预算的的调整整幅度度。775、预预算的的调整整3）预预算外外调整整之程程序财务管管理部部门对预算算执行行单位位的预预算调调整报报告进进行审审核分分析，，集中编编制企企业年年度预预算调调整方方案，，提交交预算算委员员会以以至企企业董董事会会或经经理办办公会会审议议批准准，然后下下达执执行。。785、预预算的的调整整4）预预算调调整事事项应应当遵遵循的的原则则：不能偏偏离企企业发发展战战略和和年度度预算算目标标；调整方方案应应当在在经济济上能能够实实现最最优化化；调整重重点应应当放放在预预算执执行中中出现现的重重要的的、非非正常常的、、不符符合常常规的的关键键性差差异方方面。。79宝钢预预算的的调整整与追追加预算调调整是指由由于预预算前前提发发生重重大变变化、、公司司业务务体制制划转转、机机构设设置变变化、、核算算方式式改变变等原原因使使得某某些预预算指指标需需在预预算项项目间间进行行重新新分配配、归归并，，或修修正预预算指指标，，从而而对预预算指指标进进行调调整的的过程程，即即预算算调整整是在在已有有预算算项目目之间间的调调整，，预算算调整整均是是预算算内调调整。。预算追追加是指由由于公公司生生产经经营规规模扩扩大导导致业业务量量增加加或出出现新新的业业务，，从而而对已已有预预算项项目的的预算算指标标进行行追加加或新新增预预算项项目和和预算算指标标的过过程。。806、预预算反反馈报报告系系统1）定定期召召开预预算执执行分分析会会议预算委委员会会负责责全面掌掌握预预算的的执行行情况况，，研究、、落实实解决决预算算执行行中存存在问问题的的政策策措施施，纠正预预算的的执行行偏差差。816、预预算反反馈报报告系系统2）开展预预算执执行分分析由财务务部门门及各各下属属单位位执行行针对预预算的的执行行偏差差，充充分、、客观观地分分析产产生的的原因因，提出相相应的的解决决措措施或或建议议，提交董董事会会或经经理办办公会会研究究决定定。826、预预算反反馈报报告系系统3）定定期组组织预预算审审计纠正预预算执执行中中存在在的问问题，，发挥内内部审审计监监督作作用用，维维护预预算严严肃性性。形成审审计报报告，，直接接提交交预算算委员员会以以至董董事会会或者者经理理办公公会，，作为为预预算调调整、、改进进内部部经营营管理理和绩绩效考考核的的一项项重要要参考考。836、预预算反反馈报报告系系统4）预预算报报告制制度年终，，预算算委员员会应应向董董事会会或者者经理理办公公会报报告预预算执执行情情况，，并依据据预算算完成成情况况和预预算审审计情情况对对预算算执行行单位位进行行考核核。846、预预算反反馈报报告系系统5）预预算考考核将预算算执行行情况况与预预算执执行单单位负负责人人的的奖惩惩挂钩钩，并并对此此作出出相应应奖惩惩。856、预预算反反馈报报告系系统预算分分析与与评估估体系系目前存存在的的问题题：公司管管理层层只能能从财财务数数据看看到最最表面面的征征兆，，而没没有进进行有有效的的预算算分析析。解决方方案通过预预算分分析对差异异进行行分解解和细细化，，从数数据上上挖掘掘到差差异的的最底底层结合企业的全全面经营分析析，从经营的的角度寻找产产生差异的根根源86预算分析与评评估体系预算分析与评评估体系的方方法：因素分析法沿着预测时的的估算路径，，通过层层分分解将导致预预算指标无法法完成的原因因分解至最底底层，从而有有效地为管理理决策提供支支持月度经营分析析会议制度预算分析与经经营分析的有有机结合87预算分析与评评估体系月度经营分析析目前存在的问问题财务人员面对对有问题的数数据即使电话话打遍业务部部门，也很难难发现问题的的症结。业务部门最了了解业务发展展情况，让步步了解业务的的财务部门编编制分析报告告很难客观、、准确地反映映问题实质。。解决方案－－－月度经营分分析88月度经营分析析各部门需要根根据财务部提提供的详尽的的预算分析数数据，对本部部门上月的经经营情况进行行分析，从经经营的角度分分析预算差异异产生的原因因，并生出解解决方案；最最终，各部门门的经营分析析报告有专人人汇总成为经经营分析报告告，提交月度度经营分析会会议进一步商商讨确定应对对的管理行动动方案。89预算分析与评评估体系预算评估目前存在的问问题：编一套，做一一套原因：未将预算完全全纳入考核体体系没有真正追溯溯预算的合理理性及必要性性对超预算和上上报预算不执执行等情况也也未采取全面面的考核措施施90预算分析与评评估体系预算评估的对对策：设计一套预算算管理考核方方案，针对全全面预算管理理的各个关键键环节，设定定相应考核指指标。收入完成费用节省预算编制错误误预算调整次数数等进行全面面、系统考核核结果控制和降低““实际数与预预算数大相径径庭”的可能能性，提高预预算的严肃性性91GE公司遍布100多多个国家，年年度收入1000多亿美美元；每天下午5点点全球收入回回到公司统一一的银行账户户上，通常达达10亿元；；这些钱很快就就不见了，购购买了欧洲（（隔夜）基金金；总部审计人员员有权找公司司任何人在规规定时间、地地点交代问题题；财务总监应该该向总裁汇报报工作，但有有权对总裁的的各种费用进进行审查，并并有权拒绝报报销。92四、预算编制制基本技术与与方法93全面预算管理理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表94预算的编制方方式预算起点的几几种模式销售起点模式式成本起点模式式现金预算模式式资本预算模式式利润起点模式式95销售起点模式式96销售预算成本预算现金预算预计资产负债债表预计损益表长期销售预测测期间费用预算算资本预算预算起点销售为起点97成本起点模式式98目标成本直接人工目标成本分解解直接材料制造费用平衡预算平衡销售收入预算算利润预算预算起点成本为起点99现金流量起点点模式集团公司资金金管理模式100预算的编制方方法可以根据不同同的预算项目目，分别采用用相应方法进进行编制。主主要方法有：：固定预算弹性预算滚动预算零基预算101固定预算是根据预算内内正常的、可可实现的某一一业务量水平平编制的预算算，一般适用用于固定费用用或者数额比比较稳定的预预算项目。。102弹性预算是在按照成本本(费用)习习性分类的基基础上，根据据量、本、利利之间的依存存关系编制的的预算，一般般适用于与预预算执行单单位业务量有有关的成本(费用)、利利润等预算项项目。根据可预见的的不同业务活活动水平，分分别规定相相应目标和任任务的预算。。103弹性预算的基基本特征它按预算内某某一相关范围围内的可预见见的多种业务务活动水平确确定不同的预预算额，或可可按其实际业业务活动水平平调整其预算算额；待实际业务量量发生后，将将实际指标与与实际业务量量相应的预算算额进行对比比，使预算执执行情况的评评价与考核建建立在更加客客观而可比的的基础上，更更好地发挥预预算控制作用用。104105滚动预算性质又称“连续续预算”(ContinuousBudget)，是一一种经常稳定定保持一定期期限(如一年年)的预算。。基本特点凡预算执行过过一个月后，，即根据前一一月的经营成成果结合执行行中发生的变变化等新信息息，对剩余十十一个月加以以修订，并自自动后续一个个月，重新编编制新一年的的预算，从而而使总预算经经常保持十二二个月的预算算期。106滚动预算图例例107滚动预算的优优点能使企业管理理当局对未来来一年的经营营活动进行持持续不断的计计划，并在预预算中经常保保持一个稳定定的视野，而而不致于等到到原有预算执执行快结束时时，匆促编制制新预算，从从而有利于保保证企业的经经营管理工作作能稳定而有有序地进行。。108滚动预算的缺缺点预算期较长，，因而难于预预测未来预算算期的某些活活动，从而给给预算的执行行带来种种困困难；事先预见到的的某些活动，，在预算执行行过程中往往往会有所变动动，而原有预预算却未能及及时调整，从从而使原有预预算显得不相相适应；受预算期的限限制使管理人人员的决策视视野局限于剩剩余的预算期期间的活动，，缺乏长远的的打算，不利利于企业的长长期稳定有序序发展。109零基预算零基预算比之之传统的预算算编制的不同同之处在于：：它不以现有有费用水平为为基础，而是是如同新创办办一个机构时时一样，一切切以“零”为为起点，对每每项费用开支支的大小及必必要性进行认认真反复分析析、权衡，并并进行评定分分级，据以判判定其开支的的合理性和优优先须序，并并根据生产经经营的客观需需要与一定期期间内资金供供应的实际可可能，在预算算中对各个项项目进行择优优安排，从而而提高资金的的使用效益，，节约费用开开支。110零基预算的基基本做法划分基层预算算单位对基层预算单单位的业务活活动提出计划划，说明每项项活动计划的的目的性以及及需要开支的的费用由基层预算单单位对本身的的业务活动作作具体分析，，并提出“一一揽子业务方方案”111零基预算的基基本做法对每项业务活活动计划进行行“费用-效效益分析”权权衡得失，排排出优先顺序序，并把它们们分成等级；；根据生产经营营的客观需要要与一定期间间内资金供应应的实际可能能，判定纳入入预算中费用用项目可以达达到几级，并并对已确定可可纳入预算中中的费用项目目进行加工、、汇总，形成成综合性的费费用预算。112顺序业务编码业务部门预算额累计额1A-1总公司销售46440464402B-1广-1营业管理10303708434A-2总公司销售11030818735B-2广告4080859536C-2营业管理2223881767A-3总公司销售1692898688B-3广告2919927879C-3营业管理20739486010A-4总公司销售5140100000合计100000100000113零基预算的优优点合理、有效效地进行资源源分配；有助于企业内内部的沟通、、协调，激激励各基层单单位参与预算算的积极性和和主动性；目标明确，可可区别方案的的轻重缓急；；有助于提高管管理人员的投投入产出意识识特别适用于产产出较难辨认认的服务性部部门，克服资资金浪费的缺缺点。114零基预预算的的缺点点业绩差差的经经理人人员会会认为为零基基预算算是对对他的的一种种威胁胁，因因此拒拒绝接接受；；工作量量较大大，费费用较较昂贵贵；评级和和资源源分配配具有有主观观性，，易于于引起起部门门间的的矛盾盾；易于引引起人人们注注重短短期利利益而而忽视视企业业长期期利益益。115五、全全面预预算管管理的的积极极作用用预算控控制确确保集集团战战略的的有效效执行行－－－过程程控制制授权管管理与与预算算调整整－－－目标标管理理和例例外管管理预算内内资金金的自自主动动用，，调动动积极极性预算反反馈报报告系系统，，及时时发现现和纠纠正问问题116五、全全面预预算管管理的的积极极作用用现金预预算保保证公公司充充分的的血液液，确确保公公司持持续、、稳健健发展展提供绩绩效评评价标标准，，使经经营者者明确确自己己的经经营业业绩与薪酬酬计划划有机机结合合，提提高工工作积积极性性117六、实实施全全面预预算管管理应应注意意的问问题1181、我我国企企业全全面预预算管管理实实施中中存在在的问问题1192、预预算成成功的的关键键因素素1203、以以市场场为导导向、、企业业发展展战略略为目目标公司远远景与与战略略的数数量化化和价价值化化“只有有当你你能用用数字字评价价并表表达你你所讲讲的内内容，，你才才对它它有所所了解解；如如果你你不能能用数数字评评价并并表达达你所所讲的的内容容，那那你只只有模模糊不不清的的认识识。””－－威威廉••汤普普森，，1824－1907“如果果你无无法用用数字字表达达你所所知道道的东东西，，那么么几实实际上上你所所知无无多；；如果果你所所知无无多，，就无无法管管理企企业。。”－－GE前前CEO韦韦尔尔奇121顾稚军军的梦梦－－《证券券市场场周刊刊》2003年7月5日“我的的目标标是要要做1000万万台冰冰箱的的生产产能力力，要要在国国内做做到冰冰箱业业老大大的地地位。。”“实事事上，，只有有到了了1000万台台的规规模，，企业业才有有足够够的稳稳定性性。到到了这这个规规模，，竞争争对手手降价价我可可以不不怕降降价，，我不不怕。。”122顾稚军军的梦梦－－《证券券市场场周刊刊》2003年7月5日“对我我来说说，把把冰箱箱做到到1000万台台的目目标肯肯定是是不会会改变变。只只有做做到这这个目目标，，我才才觉得得睡觉觉踏实实些。。我是是知识识分子子出身身，每每年的的利润润都悬悬着，，肯定定不舒舒服。。”“我要要做1000万万台的的冰箱箱，每每年稳稳赚5到10亿亿元。。当然然到了了1000万台台是不不是有有了它它的稳稳定性性？只只是有有可能能，但但是我我先达达到再再说。。以我我目前前对冰冰箱行行业的的理解解，到到了1000万万台才才会有有一个个踏踏踏实实实的利利润。。1234.以以财务务集权权型企企业组组织结结构为为基础础124集团公公司组组织框框架母公司司子（分分）公公司子（分分）公公司子（分分）公公司A公司司B公司司C公司司D公司司E公司司F公司司产权关关系出资者者经营层层125投资中中心利润中中心利润中中心成本中中心成本中中心成本中中心成本中中心126华润超超级整整合实实验——现现金集集权下下的25个个利润润中心心战略设设想：：以资资产为为纽带带的““集团团多元元化、、利润润中心心专业业化””企业业。1990年年代初初，华华润开开始建建立和和执行行严格格的财财务管管理，，但是是仅仅仅是下下属企企业““不准准代开开信用用证，，不准准放账账，不不准对对外担担保””等规规定，，旗下下的二二级子子公司司都不不能严严格遵遵守。。华润润组织织结构构分为为集团团、二二级公公司、、三级级公司司，机机构层层次重重重叠叠叠。。1271999年年开始始操作作一套套极为为严格格的6S管管理体体系。。实际6S管管理体体系的的真实实意图图，则则是华华润集集团开开始梳梳理并并直接接切入入当时时两级级公司司旗下下的各各种业业务。。1286S的具具体内容容：利润中心心编码体体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心心管理报报告体系系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心心预算体体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心心评价体体系(Profitcentermeasurementsystem)利润中心心审计体体系(Profitcenterauditsystem)利润中心心经理人人考核体体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)129利润中心心编码化化其实是是为后来来的业务务重组作作了梳理理工作，，因为某某一行业业类业务务，分布布在哪些些两级公公司，可可以一目目了然。。6S制度度中最重重要，也也是目前前华润集集团最重重要的一一个管理理手段，，就是将将原先在在二级公公司手上上的“资资金使用用权”全全部收回回，不再再进行传传统的包包干式资资金管理理，而是是由集团团统一审审批，一一下子堵堵住了““出血点点”。集集团层面面，则是是从整个个资源调调配的角角度来考考虑问题题，整体体资源是是否可以以承担，，行业战战略是否否需要这这些投资资等。130在被收回回了“财财权”以以后，华华润的二二级公司司还需要要接受严严格、不不定期内内部审计计，以及及每个月月都要进进行预算算方面的的检测。。“同其它它国有企企业不同同的是，，在业绩绩评价中中，早在在1997年我我们就导导入了EVA的的概念，，国内还还只是净净资产方方面的保保值增值值，但是是我们已已经是股股东价值值方面的的保值增增值了””－－CFO蒋蒋伟131“实际上上从集团团层面上上来考虑虑的话，，利润中中心的最最重要目目标，就就是为华华润集团团贡献利利润，贡贡献现金金流。简简单的说说，就是是用了集集团公司司多少钱钱，就需需要‘使使用者付付费’，，从利润润中心扣扣除相应应大小的的资本成成本，返返还给集集团。””－－CFO132华润预算算管理、、资金审审计体制制和EVA业绩绩评价体体系相配配合，等等于“三三管齐下下”，挤挤干了水水分，可可以同时时看到了了其下子子公司的的“真实实成本””和“真真实收益益”。2000年6月月，华润润集团宣宣布业务务重组，，将业务务重新整整合为分分销、地地产、科科技、策策略性投投资四个个主要业业务方向向，通过过旗下的的上市公公司经营营以上主主要业务务，并且且提出了了有限多多元化的的口号。。133华润公司司利润中中心分布布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业134华润的整整合措施施直接管理理25个个利润中中心，在在以下6个方面面的问题题上有决决定权：：公司战略略；人事任命命；资金安排排；预算、评评价；资源调配配；统一形象象。1352000年的改改革为华华润集团团建立起起透明、、中央集集权式的的管理打打下了良良好的基基础。目前的架架构底下下，华润润集团负负责战略略、核心心人员任任命、预预算考核核、现金金与财务务管理、、以及资资源调配配和企业业品牌与与形象等等。华润集团团下面有有华创、、华润置置地、华华润励致致和华润润策略投投资等四四个资金金中心。。136集团鼓励励利润中中心把资资金存入入四个资资金中心心，以便便集团的的统一管管理。集集团相应应减去利利润中心心所应承承担的““股东资资源成本本”。这这样利润润中心就就有动力力为集团团贡献现现金流。。正在试点点“平衡衡计分卡卡绩效系系统”，，并结合合原有的的以EVA为主主的财务务评价体体系，形形成一套套更完整整的“战战略落实实保障工工具”。。1375.以健健全的管管理制度度为保障障138全面预算算管理的的组织保保证(一)企企业法定定代表人人(二)财财务预算算委员会会(三)企企业财务务管理部部门(四)企企业内部部生产、、投资等等职能部部门(五)企企业所属属基层单单位139董事会CEOCFO预算会议议预算批准准（决策策机构））签发预算算目标及预预算讨论论利润中心心（子公司司、业务务部门））预算执