企业预算管理培训课件

预算管理培训课件培训目的树立正确的预算管理意识了解预算管理体系掌握一些预算编制流程与方法培训内容预算是什么？预算如何应用？常见的预算管理体系介绍如何面对预算管理中的行为问题？问题提出

您对全面预算管理的理解是：（1）

全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；（2）

预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。（3）

全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。（4）

全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。（5）

全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（GlobalBestPractice）中的定义：

"预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。"预算是什么？上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算基本概念：预算是什么？预算就是预测认识误区1引导理解是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计，是预算的关键数据来源。是以数量形式表现的一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明。预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果

预算是什么？认识误区2引导理解Eg:某企业的预算要求企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是"全面"二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。预算是一项系统工程预算如何应用？（功能）战略管理----策略与规划预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。策略分析长期规划短期规划长期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司

沟通及协调

预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验资源分配通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

预算如何应用？（功能）营运控制通过预算的过过程控制以及及预算执行分分析，寻找经经营活动实际际与预算的差差距，可以迅迅速地发现问问题并及时采采取相应的解解决措施。绩效评估预算是绩绩效考核核的基础础，科学学的预算算目标值值可以成成为公司司与部门门绩效考考核指标标的比较较标杆。。预算管理理在为绩绩效考核核提供参参照值的的同时，，管理者者也可以以根据预预算的实实际执行行结果去去不断修修正、优优化绩效效考核体体系，确确保考核核结果更更加符合合实际，，真正发发挥评价价与激励励的作用用。提升成本本意识预算可使使组织成成员具有有利润意意识及成成本意识识，培养养充分利利用资源源之态度度预算如何何应用？？（功能能）企业战略略、业务务规划、、财务预预算的总总括流程程财务预算算业务规划划企业战略略企业战略略、业务务规划、、财务预预算和绩绩效考评评的关系系将战略规规划进行行战术动动作分解解，把大大的方案案落实到到一系列列的可操操作的行行动计划划现有预算算（或计计划）不不合理的的原因是是（限选选3项））（1）制定过程程没有充充分征求求基层单单位意见见，很多多指标与与实际情情况况不符。。（2）预算（或或计划））的制定定是拍脑脑袋想出出来的，，没有具具体的依依据，缺缺乏充分分的信息息支持和和论证。。（3）预算（或或计划））的制订订方法不不科学。。（4）由由于存存在太多多不确定定因素，，根本无无法做出出合理的的预算（（或计划划）。（5）现有预算算（或计计划）内内容不全全面其他原因因？问题提出出全面预算算管理体体系框架架图预算目的的、任务务、范围围、，模模式预算原则则、预算算组织与与职责、、预算责责任中心心常见预算算管理体体系介绍绍预算管理总则预算管理体制与组织体系预算的调整预算的编制预算的执行、控制与分析预算考核评价全面预算管理体系重点：预预算的编编制预算就是是应该体体现公司司投资者者与经营营层的想想法，从从上往下下地推进进编制工工作。认识误区Eg：某家企业业编制预预算的要要求预算编制制不只是是从上往往下的单单向压制制过程，，它需要要公司上上下各部部门的双双向沟通通与协调调，并在在调整中中达成一一致目标标。引导理解解预算编制制主要是是财务部部的工作作，其他他部门只只需要了了解和知知晓，必必要时给给予财务务部一定定的协助助就可以以了认识误区预算编制制是整个个公司战战略规划划执行的的一部分分，绝不不应该局局限于财财务部门门，而应应涉及公公司内部部几乎所所有的机机构与主主要人员员引导理解解重点：预预算的编编制预算是一一项团队队工作董事会总经理预算管理理委员会预算执行行委员各部门各部负责人批准战略略规划1、年度度全面预预算编制制程序根据年度度经营目标，确确定预算目标标根据预算算目标分分解下达预算算指标，，确定预算算编制指导思想想和要求求根据部门门计划编制部门门预算审核汇总、平平衡初步审查查讨论并提提出调整建议议审核根据建议议调整审核汇总、平平衡质询同意意？审批审批经营营计划、预预算N提供分析析或技术支持持根据需要要参加质询询参加质询询确定成文文执行执行财务部门门2、预算算内容的的关系重点：预预算的编编制2、预算算编制方方法零基预算算法增量预算算法固定预算算法弹性预算算法滚动预算算法重点：预预算的编编制1、零基基预算法法（一））概念:对所有的的预算支支出均以以零为基基数，从从实际需需要和可可能出发发，对各各项预算算方案进进行成本本－效益益分析，，逐项审审议各项项费用开开支的必必要性、、合理性性以及开开支数额额的大小小，从而而确定预预算成本本费用开开支的一一种方法法。基本做法法：a、基层层预算单单位对业业务活动动提出计计划，说说明各项项业务活活动及费费用开支支的性质质、目的的和金额额；b、对每每项业务务活动的的所费与与所得进进行比较较，判断断各项费费用开支支的合理理性和优优先顺序序；c、根据据生产经经营的客客观需要要与一定定期间资资金供应应的实际际可能，，对各项项目进行行安排，，分配资资金，编编制预算算。重点：预预算的编编制重点：预预算的编编制1、零基基预算法法（二））适用范围围：历史资资料不全全的项目目或部门门、变动动较大的的部门、、新部门门、新项项目；优点：1、有助助于激励励基层单单位参与与预算的的积极性性；2、目标标明确，，有助于于区别轻轻重缓急急；3、有助助于提高高投入产产出意识识，克服服浪费。。缺点：a、业绩绩差的经经理拒绝绝接受；；b、工作作量大；；c、容易易忽视长长期利益益2、增量量预算法法概念：以基期成成本费用用水平为为出发点点，结合合预算期期业务水水平和有有关降低低成本的的措施，，调整有有关费用用项目而而编制预预算的方方法。适用范围围：历史资资料较全全的项目目、部门门可参考计计算公式式：预算算值＝基基期值××（1＋＋变动率率）优点：方法简单单，工作作量小缺点：承认现现实的基基本合理理性，使使基期不不合理的的费用开开支得以以继续存存在，不不利于控控制重点：预预算的编编制3、固定定预算概念：以某一特特定业务务水准为为前提所所编制之之预算。。优点：编制较为为简便；；缺点：实际业务务水平与与预算业业务水平平相差较较大时，，难以进进行控制制、考核核、评价价等。适用范围围：固定性的的费用，，例如固固定资产产预算、、折旧预预算、职职员工资资预算等等重点：预预算的编编制4、弹性性预算法法（一））概念：根据可以以预见的的一系列列业务量量水平确确定不同同的预算算额的一一种预算算编制方方法。适用范围围：业务量变变化大的的部门或或事业部部、生产产部优点：使预算更更加接近近实际情情况，考考核评价价的结果果更加真真实可靠靠。缺点：工作量大大重点：预预算的编编制4、弹性性预算法法（二））－示例例项目业务量1,8002,0002,200销售收入720,000800,000880,000销售成本变动成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000变动制造费用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000销售毛利166,000200,000234,000重点：预预算的编编制5、滚动动预算法法概念：预算执行行一个月月后，即即根据执执行中发发生的新新情况，，对剩余余11个个月进行行调整和和修订，，并自动动后续一一个月，，重新使使预算的的时间跨跨度为一一年的预预算方法法。优点：a、不断断根据实实际情况况调整预预算，使使预算更更接近实实际，有有利于在在预算中中把握企企业未来来的发展展趋势b、使管管理层对对未来一一年的经经营活动动进行持持续不断断的计划划，保持持一个稳稳定的决决策视野野缺点：工作量量大，预预算期与与会计期期脱节，，难于考考核评价价重点：预预算的编编制预算的执执行、控控制与分分析一、预算算执行的的执行与与控制1、预算算执行的的责任人人：责任中中心负责责人2、预算算执行控控制的原原则：预算执执行控制制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用预预算项目目管理、、数量管管理的方方法。金额管理理：从预预算的金金额方面面进行管管理；预算项目目管理：：按预算算项目进进行管理理，不同同预算项项目之间间不得相相互冲抵抵；数量管理理：对一一些预算算项目（（如材料料消耗）），除进进行金额额管理外外，从预预算的数数量方面面进行管管理。3、预算算执行控控制体系系责任中心心第一负负责人：根据本本责任中中心的预预算目标标，负责责本责任任中心具具体业务务活动的的领导和和监督，，按照预预算目标标控制资资金及成成本的支支出，完完成指定定的工作作目标。。公司财务务部：根据预预算目标标实施事事中审核核，确保保预算执执行部门门在预算算目标框框架下运运营。公司总经经理：在董事事会授权权的额度度范围内内对各责责任中心心的预算算外行为为进行审审核。预算的执执行、控控制与分分析预算的执执行、控控制与分分析二、预算算执行分分析（也也是一种种控制方方式）预算分析析数据库库各级预算算管理机机构要加加强文档档建设，，积累预预算分析析的历史史数据，，建立本本部门的的预算分分析数据据库，对对本部门门的业务务量等关关键数据据进行统统计。月度预算算执行分分析财务部负负责组织织各责任任中心对预算执执行情况况进行分分析，各各责任中中心及时时将月度度预算执执行分析析报告提提交给预预算管理理部门。。预算分分析的重重点是发发现业务务开展中中的问题题，找出出原因，，制定对对策予以以改进并并跟踪上上月问题题的实际际改进效效果。预算分析析要结合合部门业业务规划划和业务务计划的的完成情情况进行行。各责任中中心预算管理理部门（（预算执执行委员员）责任中心心预算差差异分析析报告记录本部部门预算算执行情情况，找找出问题题，分析析本部门门差异产产生的原原因，提提出改进进建议公司全面面预算分分析报告告综合分析析，确认认差异产产生的原原因和责责任部门门，提出出不利差差异的改改进措施施以及有有利差异异今后进进行巩固固、推广广的措施施建议，，提出处处理建议议召开业绩绩考核会会（经营营分析会会），对对各部门门预算目目标完成成情况进进行分析析、评价价，形成成正式的的全面预预算分析析报告及及全面预预算考核核意见，，为全面面预算的的执行进进行动态态控制提提供依据据组织相关关责任部部门落实实，将预预算考核核意见提提交给绩绩效考核核部门。。预算的执执行、控控制与分分析重点：预预算差异异分析全面预算算考核评评价目标原则则激励原则则时效原则则例外原则则分级考核核原则可控性原原则全面评价价原则总体优化化原则评价的原原则全面预算算考核评评价的内内容对公司经经营业绩绩进行评评价对全面预预算执行行部门进进行评价价对全面预预算管理理系统进进行评价价以全面预预算内容容为核心心，进行行财务指指标和非非财务指指标相结结合原则则全面预算算考核支支持企业业全体目目标，符符合总体体优化原原则全面预算算的调整整预算调整整原则1、预算算一经批批准，在在内部具具有“法法律效力力”，不不得随意意调整；；2、当内内外环境境向着劣劣势方向向变化，，影响预预算执行行时，应应首先挖挖掘与预预算目标标相关的的其他因因素的潜潜力，或或采取其其他措施施来弥补补，只有有在无法法弥补情情况下，，才能提提出预算算调整申申请。3、当内内外环境境向着有有利方向向变化，，且具备备中长期期的稳定定趋势，，有明确确证据表表明经营营预算目目标可以以加以提提高，应应主动调调整申请请。全面预算算调整方方式：1、由上上而下的的全面预预算调整整。2、由下下而上的的全面预预算调整整。3、全面面预算调调整申请请必须包包括：（1）导导致无法法实现预预算的原原因，并并附相关关文件（（如时常常价格变变动情况况、政策策变化、、变更前前后的经经营计划划等）（2）已已经采取取的其他他弥补措措施和效效果；（3）调调整内容容；（4）调调整后的的预算方方案。全面预算算的调整整董事会总经理预算管理理委员会预算执行行委员各部门预算调整整申请部门门全面预算算调整流流程提出调整整申请受理申请请讨论通过过汇总、平平衡初步审查查讨论并提提出修改建议议审批根据要求求调整部门门预算汇总、平平衡权限内批批准根据建议议修改N讨论通过过下发预算算调整通知书审批权限内拟订调整整方案、、组织各部部门调整整NNY审批提出调整整要求Y执行如何面对对预算管管理中的的行为问问题？一、预算算管理中中的行为为问题产生问题题的原因因：预算只是是管理的的工具之之一，在在执行当当中出现现偏差。。预算期限限通常是是短期的的，年度度预算的的考核期期限是很很短的，，与公司司的长期期目标往往往不一一定能够够很好的的衔接。。预算关系系管理人人员的个个人利益益，预算算的执行行和管理理人员的的薪酬、、升迁有有关，所所以在执执行中必必然诱发发行为问问题。经理的对对策:1、在编制制预算时时候，尽尽量高估估费用，，低估收收入.2、发现今今年完成成不了预预算，授授意将部部分合同同递沿到到下年，，作为明明年的收收入.3、到年底底发现完完成的利利润会超超过预算算的120%，余下的的合同暂暂时停止止，推迟迟到第二二年再签签定。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？案例分析析某集团公公司对下下属销售售公司考考核方法法：1、实际利利润为预预算利润润的100%-120%，奖励预预定的金金额2、实际完完成的利利润超过过预算利利润的120%，奖励金金额不再再增加案例分析析分析：公司的政政策封顶顶，有公公司的理理由。很很多企业业的能力力是有限限的，生生产制造造的能力力有一定定的限度度，为了了企业的的协调合合理的发发展，对对销售人人员的奖奖励实行行一定的的限制，，否则会会造成公公司资源源的局部部紧张，，对公司司的均衡衡生产不不利。从人性的的角度来来讲，销销售经理理的行为为也是可可以理解解的。从从预算管管理的角角度来讲讲，应该该对政策策进行调调整，采采用适当当的可行行的方法法对销售售经理的的行为进进行限制制。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？二、引发的问问题1、预算难难度如何面对对预算管管理中的的行为问问题？容易困难高努努力程度度低低预算难度度与管理理人员的的努力程程度预算难度度与管理理人员的的努力程程度成一一定的正正比，适适当的预预算难度度会激发发人员的的工作热热情，超超过一定定的难度度限制，，预算执执行的难难度过大大，也会会造成工工作人员员努力程程度的下下降如何确定定难度？？服从公司司的发展展战略；；与经济环环境预测测一致；；与行业的的发展水水平匹配配；参考历