企业的核心能力

第九讲企业的核心能力1、核心能力的概念2、核心能力与竞争3、核心能力的管理4、能力竞争规则September200211、核心能力的概念

五项检验(1)技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。September20022(2)不是物理意义的资产一项核心能力不是会计意义上的资产。一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。一项核心能力包含隐性和显性的知识。September20023(3)创造顾客看重的价值一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。September20024(4)与竞争对手相比的独特性一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。September20025(5)提供通向新市场的通道一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。September20026核心能力的类型市场进入型能力整体相关型能力功能相关型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember20027Type1:市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September20028Type2:整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September20029Type3:功能能相关型能能力这些能力使使企业赋予予其服务或或产品以独独特功能，，它赋予产产品独特的的顾客效益益而非仅仅仅渐近改善善functionality-relatedcompetencies:skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：质量管管理等qualitymanagement……September2002102、核心能能力与竞争争丝/线锦布衣织加工技术和技能能核心产品核心能力核心能力最终产品非核心产品品非核心能力力核心能力顾客非核心能力非核心能力September200211核心能力竞争争的四层次开发与获取构构成核心能力力的技能与技技术之争整合核心能力力之争扩大核心产品品份额之争扩大最终产品品份额之争(拥有品牌和和原始设备制制造者地位)September200212第一层开开发发与获取构成成核心能力的的技能与技术术之争目的：获取或或开发构成核核心能力的技技术或技能，，以形成一定定的核心能力力。战场：发生在在技术、人才才、结盟伙伴伴和知识产权权市场上。方式：获取或或吸收外来的的技能或技术术；自造。战略联盟；技技术转让协议议；聘用留学学回国的学生生；向新兴公公司进行产权权投资；与大大学、研究所所建立关系。。Learning,learningandlearning.September200213第二层整整合合核心能力之之争目的：把获取取到的技术或或技能整合成成核心能力。。方式：善用资资源不是通过过外借他山之之石，而是通通过多方重复复利用既有专专长来实现。。Doing,doing,anddoing.正如吸收与发发明同等重要要一样，整合合的重要性可可能也不在发发明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)September200214第三层层核核心心产品品份额额之争争核心产产品与与核心心平台台一般般介于于核心心专长长与最最终产产品之之间的的一种种中间间产品品。许许多公公司会会以原原始设设备制制造商商的方方式向向其他他公司司甚至至竞争争对手手出售售核心心产品品，作作为抓抓住““虚拟拟市场场份额额”的的一种种途径径。目的：：在某某种专专长领领域建建立垄垄断或或尽可可能接接近垄垄断的的地位位。建立最最终产产品垄垄断地地位会会受到到法律律和分分散的的销售售渠道道的约约束，，但核核心产产品份份额则则不受受这些些限制制。方式：：善用用资源源是靠靠“借借用””下游游合作作伙伴伴的销销售渠渠道和和品牌牌来实实现的的。Selling,selling,andselling.敢否出出售自自己的的核心心产品品，以以及买买者买买否自自己的的核心心产品品，是是真正正核心心能力力的重重要检检验手手段之之一。。September200215第四层层扩扩大大最终终产品品份额额之争争目的：：巩固固核心心能力力地位位。方式：：购买买其他他部分分与自自己的的核心心产品品整合合成最最终产产品，，或者者授权权其他他企业业生产产，用用自己己的品品牌。。Virtuallyoperating.我们并并不主主张公公司所所卖的的全部部产品品都必必须自自己生生产，，而是是主张张在决决定外外购关关键零零组件件时，，务必必仔细细考虑虑对长长期竞竞争力力会有有什么么影响响以及及随之之而产产生的的依赖赖性质质如何何。September2002163、核核心能能力的的管理理选择核核心能能力建立核核心能能力使用核核心能能力保护核核心能能力(1)Selectingcorecompetencies(2)Buildingcorecompetencies(3)Deployingcorecompetencies(4)ProtectingcorecompetenciesSeptember200217(1)Selectingcorecompetencies第一步步：统统一意意见Firststep:CONSENSUS知道的的才能能管理理的。。对核核心能能力清清晰定定义，，并统统一意意见，，是管管理核核心能能力的的基础础。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200218(1)Selectingcorecompetencies第二步：列列举Secondstep:INVENTORY生成技能、、技术和能能力的长长长清单。Toproducealengthy‘‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200219(1)Selectingcorecompetencies第三步：分分解与组合合Thirdstep:disentangle&cluster把能力从产产品和服务务充分分解解开，并区区分核心与与非核心，，然后按有有意义的方方式组合和和整合这些些技术和技技能，这样样我们可以以给这些组组合体贴上上标签，对对其说明并并促使共同同认识。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200220(2)Buildingcorecompetencies技能和技术术：自做或或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring当今已经形形成技术和和个体人力力技能的世世界市场，，可以从这这些市场中中获取技术术和技能。。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200221(2)Buildingcorecompetencies核心能力建建立只能靠靠自己反复复练习。持持之以恒和和不断地投投入才能形形成核心能能力。核心心能力是外外借不来的的，更不可可购买获得得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200222(3)deployingcorecompetencies(a)意欲欲成为能力力领导者的的企业倾向向于围绕核核心能力进进行水平多多元化，而而非垂直一一体化。Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified----aroundthecorecompetence----thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,andit’sthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.September200223(3)deployingcorecompetencies(b)在企企业内部重重新分配能能力：跨部部门或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘‘borrow’’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200224(4)protectingcorecompetencies如果企业高高层领导看看不见核心心能力的健健康状况，，则没有办办法去保护护能力的侵侵蚀。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蚀的的可能途途径：营养不良良witherthroughlackoffunding封建割据据becomefragmentedthroughdivisionalization给了联盟盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水水一同泼泼出bethrownoutwiththebathwaterSeptember2002254、能力力竞争规规则(1)增增长的新新逻辑：：基于能能力的竞竞争(2)案案例：Wal-Mart光荣榜(3)基基于能力力竞争的的四原则则(4)能能力竞争争成功的的五要素素September200226(1)增增长的新新逻辑：：基于能能力的竞竞争1960年代，，多样化化1980年代，，“sticktotheirknitting”和时时间是竞竞争优势势的一种种新资源源；1990年代，，新概念念：以能能力为基基础的竞竞争；以能力为为基础的的竞争，，即“能能力的食食肉者””，能突突然冒出出来，从从一无所所有到主主要竞争争者甚至至行业领领导者。。能力为为基础的的公司的的成长靠靠把他们们的本质质商业流流程应用用于：(1)新新的地区区，(2)新的的商业领领域。September200227案例：Wal-Mart光荣榜收入（亿亿美元））September200228为什么？？许多解释释集中于于熟悉的的很显然然的因素素：创业者SamWalton的天天才；激发雇员员；塑造优异异服务的的文化；；“迎宾””；“每日低低价”战战略；规模经济济，顾客客更多的的商品选选择；September200229Wal-Mart成成功的原原因在更更深层次次：把公公司转变变成以能能力为基基础的竞竞争者。。关键是把把公司的的存货补补充机制制作为竞竞争战略略的中心心点一种相对对不可见见的技术术“Cross-docking””低成本，，低价格格；低价价格，节节约成本本这么明显显的利益益，为什什么其他他零售商商不用““Cross-docking”原因：非非常难于于管理另一个关关键是它它的快速速灵敏的的运输系系统最后一块块能力马马赛克是是他的人人力资源源系统September200230为什么？？Wal-Mart成功大揭揭密天天平价价减少促销销费用准确预测测销量提高单位位销量减少库存存成本cross-docking成本为王王September200231Wal-Mart成功再揭揭密仓库商店连锁商业业传统流流程供应商总部信息流物流September200232仓库商店Wal-Mart新新流程供应商卫星通讯讯系统信息流物流总部车队迅速付款款飞机电视会议议现金流大量回款建设维护总部配送中心心September200233(3)基基于能力力竞争的的四原则则当经济相相对静态态，在一一个以耐耐用商品品、稳定定的顾客客需求、、清晰界界定的国国家和地地区市场场为特征征的世界界里，竞竞争是““阵地战战”。竞竞争优势势的关键键是选择择在哪儿儿竞争，，选择怎怎样竞争争是第二二位的。。在更加动动态的商商业环境境中，战战略变得得更加动动态。现现在竞争争是一场场“运动动战”。。战略的的本质是是动态行行为，不不是产品品和市场场。目标标是确定定和发展展难以被被模仿的的独特的的组织能能力。September200234何为能力力（capabilities）？Acapabilityisasetofbusinessprocessesstrategicallyunderstood.Winnersoftoday’sworldshouldthinkofbusinessprocesses(capabilities)astheprimaryobjectofstrategy.能力是用战略略眼光把把握的业业务流程程的集合合。今日日的赢家家应把业业务流程程（能力力）视作作战略的的主要目目标。September200235以能力为为基础的的竞争四四个基本本原则：：1、公司司战略的的基石不不是产品品和市场场，而是是业务流流程。2、成功功之道取取决于公公司能否否将关键键的流程程转变成成为战略略能力，，从而不不断地为顾客提提供超额额价值。3、公司司要想营营造capabilities，必必须对基础设设施进行行战略投投资。这种基基础设施施联系并并超越传传统的战战略业务务单位。。Capabilitieschain4、Capabilities是跨跨越职能能的，能能力竞争争的推动动者只能能是首席席执行官官(CEO)