建筑工程项目管理目标责任书

建筑工程项目管理目标责任书为切实加强工程项目管理,确保全面履行工程施工承包合同,提高公司经济效益,根据本工程施工合同结合工程特点,按照公司工程项目管理规定的相关要求,特制订本项目管理目标责任书。本工程委托 为项目经理负责本项目的全面管理工作。一、工程概况：1、工程名称： 2、工程地点：3、结构类型：4、层数及建筑面积5、合同工期：二、项目部组织机构:1、组织形式：公司直属项目经理部2、项目部人员组成：项目经理、技术员、资料员、安全员、材料员、保管员。①以上专业岗位可专职也可兼职，由项目经理自主进行人员组织，可引进外部管理人员，但必须征得公司的同意及聘用。②公司可以根据施工进展情况进行管理人员的调进或调出。但管理人员的调动事前应征得项目经理的同意。③项目经理应明确各管理人员职责。3、公司对项目经理部的管理实行直线矩阵式的管理：在行政上项目经理接受公司的管理，项目部管理人员接受项目经理的管理，在业务上项目经理部各管理人员接受各业务科室的指导、监督、检查、考核。4、项目经理部的解体：项目经理部完成项目目标管理内容，并具备以下条件即可解体：①工程项目竣工验收并递交书面材料。②与各分包单位完成决算。③与业主签订“工程质量保修书”。④“建筑工程项目管理目标责任书”已经履约完成。三、双方权责（一）公司的权责：1、聘任项目经理，协助项目经理策划和组建项目班子及协调有关部门的工作关系。2、协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。3、对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督。4、项目经理和项目管理班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规和施工管理规程，不履行岗位职责，造成工程重大质量、安全事故，工期延误，在项目执行工程中已出现或明显可以预见将发生严重亏损情况的，企业将终止项目经理的目标责任管理，并根据有关规定追究当事人的经济责任和法律责任。5、协助解决涉及地方性法规、政策性的问题。6、督促、协调项目经理按规定时间办好结算和交竣工手续，在完成内外结算和债权债务清理，项目经理部具备绩效审核条件后，及时对项目部进行考核和兑现。（二）项目经理的权责1、项目经理是唯一被企业授权在项目上的委托代理人，对本项目的安全、质量、工期、成本、文明施工及企业形象负全责，项目经理全面履行施工承包合同，采取合理措施确保合同的各项目标实现。2、项目经理应认真贯彻国家法律法规，执行企业规章制度，遵纪守法，遵守职业道德，做好项目部职工的各项工作，接受公司各职能部门的指导、监督、检查、考核。3、项目经理部组织编制施工组织设计和施工方案，落实保证质量、安全、进度、成本效益和文明施工的各项措施，落实材料采购、机具租赁、劳动力调配、构件加工计划并认真履行。4、项目经理有权根据工程的需要，在内部优先的原则下，选择施工劳务队伍和对外分包专项工程，并具有使用、奖励和调配的权利。并向企业进行报告，由公司签订合同。5、项目经理要加强物资材料供应的管理，严格执行定额用料、限额用料，完善零星材料采购、进出库和材料计划审批手续，在实施过程中因客观原因对考核指标的完成产生重大影响时，应及时提出对策以减少风险并向企业报告。6、项目经理应组织做好竣工资料的收集整理工作，作到各项签证资料齐全，保证工程能按时结算，项目经理部存续期间，负责工程价款的回收并清理债权债务。项目经理应负责工程的后期维修工作直至维修义务结束。7、工程项目完工交付后，项目经理应全面总结工程施工和管理方面的经验和教训，并书面向公司进行报告，在项目经理部解体前办理有关事宜并对管理人员绩效考核兑现工作。四、责任承包方式和范围1、承包管理方式：成本单例、独立核算、季度考核、年度奖励。2、工程承包范围：与工程发包签订的工程施工合同中的工程内容和范围。如有新增的合同项目，另行商议。五、管理目标和考核（一）管理目标：1、工期：开工日期： 年月日；竣工日期： 年一月一日，总工期： 天。2、质量： 一（1）确保质量达到合同约定的目标。（2）质量验收合格率100%。（3）重大质量事故为0。3、安全：（1）工伤事故控制在0.3%以下。（2）重大安全事故为0，死亡事故为0。（3）各项安全技术措施达标。4、成本（1）确保项目不亏损，创造最大效益；（2）工程项目成本控制：工程实际成本小于目标责任成本；（3）责任成本为合同总造价（含税）的基础上降%，项目计划成本降低率为%。5、文明施工等；（二）考核评价指标1、考核评价的定量指标包括下列内容：工程质量等级；工程成本降低率；工期及提前工期率；安全考核指标。①工程质量等级：出现一次重大质量事故的，项目绩效奖励将全部扣除。②成本的降低：完成项目目标成本，按照奖罚规则进行奖励。③工期及提前工期率：按目标成本完成情况奖罚。④安全考核指标：出现一次重大安全和死亡事故的，项目绩效奖励将全部扣除。⑤工程变更或洽谈：施工中发生变更或洽谈的费用，工程竣工后，预算部出具实际成本数据和利润数据，超出实际成本的20%由项目经理承担，完成目标成本后降低成本的20%奖励项目经理。2、考核评价的定性指标包括下列内容：执行企业各项制度的情况；项目管理资料的收集、整理情况；思想工作方法与效果；发包人及用户的评价；在项目管理中应用的新技术、新材料新设备、新工艺；在项目管理中采用的现代化管理方法和手段；环境保护。六、奖罚制度1、项目目标成本控制奖的清算（1）、在项目竣工后，根据项目经理部的目标成本执行情况，由财务部对整个项目的目标成本进行核算。其总量根据《合同目标成本任务书》完成情况、项目进度执行情况和项目质量控制情况综合确定。以实现利润减去目标利润的差值作为目标成本控制奖基数（实现利润少于目标利润的，无目标成本控制奖）。其中：目标利润=项目合同总价-目标成本目标成本控制奖=（实现利润-目标利润）X20%义调节系数K其中：一般情况下，调节系数K为1.0，如在项目执行中发现核定的目标成本明显不合理或者因特殊情况使目标成本的控制产生重大偏差时，经公司批准，予以调整。（2）、定性指标以公司平时检查的记录作为年终考核标准，作为目标成本控制奖的评定参考部分。。目标成本控制奖的发放（1）、项目部目标成本控制奖金的80%由项目部决定，应充分体现所有员工的工作效绩，拉开差距（一般情况下，在单位内部最高最低应达到3倍以上）。剩余20%作为公司奖励基金，公司支配给定性指标比较突出的员工。（2）、项目经理部发放目标成本控制奖时，应将制定合理分配方案报公司总经理批准后执行。罚则（1）、对于出现质量、安全事故或者给公司造成一般损失的，酌情扣减其目标成本控制奖；情况严重的，无目标成本控制奖。（2）、由于造成质量、安全事故损失过大，项目部应承担一定的经济责任。七、其他1、本项目目标管理责任书经公司总经