企业创新管理模式介绍

浙江伟星管理咨询有限公司二零一零年八月企业创新管理模式介绍

——海尔的“管理之剑”什么是管理模式？管理模式=理念+系统+方法是一整套具体的“管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法”的体系。这个体系被反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉地加以遵守！某种标准形式

和固定格式三次企业管理革命提出的管理模式100年前：泰勒提出“科学管理”——追求的是效率20世纪60-70年代：日本管理革命——TPS/精益生产——追求的是质量20世纪70年代以后：迈克尔哈默的“流程再造”——追求质量好，效率高，响应速度快，还要兼顾个性化需求这些管理模式的提出，都来源于国外的管理实践者或学者在中国，管理模式为何要创新？国内的市场空间逐渐变小，爆炸性的增长几乎没有，光“靠市场”不行；企业自身发展到一定程度，很难再靠引进先进技术发展，光“靠技术”不行；在全球化条件下，国外的品牌都到中国来了，国内企业则必须走出去，这对中国企业而言压力是很大的，既要保住国内市场，还要开拓国际市场。国内企业与国外企业的基础是不一样的，人家是已经建了9层楼，再加1层，我们是只有1层楼，要往上盖9层！——海尔张瑞敏2005年因此，中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突破，才能保持长久的竞争力与“可持续发展”的动力！什么是好的管理模式？一个企业的管理模式可以分为两个层面：战略发展层面运营管理层面战略规划模式决策管理模式、市场运营模式、危机管理模式、人力资源管理模式企业的管理模式可以分为两大类型：制度化非制度化按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，这种规则都是带有契约性质的，也是权责利对称的亲情化管理、友情化管理、温情化管理、随机化管理（独裁式、行政干预）一个好的管理模式是两个层面的统一结合：在理念上，一脉相承；——如：“以满足客户需求为企业最大价值”在体系上，相互衔接；——如：目标制定，自上而下，层层分解；在方法上，实用有效。——如：计划管理表单、员工激励方法等。（续）什么是好的管理模式？一个好的管理模式是制度管理与“人性管理”的良性结合：遵守一定的规律与法则，借鉴西方高效高量的管理方式；推崇为人处事之道，以人为运营核心，使企业具有更大的能动性和更强的应变能力。一个好的管理模式是“对环境的适应性”！一个好的管理模式能提升管理效率、提高管理质量并且让员工能自觉主动、快乐地工作！海尔的管理模式是什么？海尔背景介绍海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。29个制造基地8个综合研发中心19个海外贸易公司员工超过6万人全球营业额1243亿元品牌价值812亿元连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔管理模式的演变历程全面质量管理“日清日高”“市场链”“人单合一”第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段——TQM名牌战略阶段——OEC多元化战略阶段——SST国际化战略阶段——T模式

全球化品牌战略阶段核心基础OEC的提升海尔的“管理之剑”OEC管理模式市场链OEC管理模模式的的理念念源头头斜坡球球体定定律——海尔的的“发发展定定律””企业在在市场场上所所处的的位置置，就就如同同斜坡坡上的的一个个球体体，它它受到到来自自市场场外部部竞争争和内内部员员工惰惰性而而形成成的阻阻力，，如果果没有有止动动力，，就会会下滑滑F动=F动1+F动2+F动3F动1：基础管管理；F动2：优质的的产品、、优质的的服务、、科技发发展；F动3：创国际际名牌、、市场占占有率的的扩大。。F阻=F阻1+F阻2F阻1：企业内内部自身身的惰性性；F阻2：企业外外部竞争争对手的的压力。。因此，OEC管理模式式就是为为了加强强内部基基础管理理，能使使F动1>F阻1；进而提提高产品品和服务务价值，，能使F动2+F动3>F阻2.F动？F阻“日事日日毕，日日清日高高”OEC:OverallEveryControlandClear(全方位的的，每个个人，每每件事，，每一天天，控制制和清理理）OEC管理模式式的基本本体系——“杯子理理论”目标系统统日清控制制系统有效激励励机制“杯盖””“杯身””“杯底””目标体现现了企业业发展的的方向和和要达到到的目标标，且要要依据市市场竞争争的需要要。海尔刚开开始生产产冰箱时时，确定定争中国国第一的的目标，，1988年夺得了了冰箱行行业第一一块金牌牌。随即即又确定定创国际际名牌的的目标，，从出口口策略上上坚持先先难后易易，先进进入发达达国家，，形成高高屋建瓴瓴之势，，再进入入发展中中国家。。目前产产品已出出口102个国家和和地区。。日清系统统是目标标系统得得以实现现的支持持系统。。海尔在实实践中建建立起一一个每人人、每天天对自己己所从事事的每件件事进行行清理、、检查的的“日日清”控制系统统。“日日事日毕毕，日清清日高””。激励机制制是日清清控制系系统正常常运转的的保证条条件。海尔在激激励政策策上坚持持的原则则：一是是公开、、公平、、公正。。在激励励的方法法上，海海尔更多多地采用用及时激激励的方方式。方法核心心目标系统统海尔OEC管理模式式中，目目标的建建立有这这样几个个重要特特征：指标具体体，可以以度量。。如在质量量管理上上，海尔尔把156个工序的的545项责任进进行价值值量化并并汇编成成小册子子，小到到一个门门把螺钉钉上不好好都有明明确规定定。目标分解解时坚持持责任到到人的原原则。各项工作作都按标标准进行行分解，，明确规规定主管管人、责责任者、、配合者者、审核核者、工工作程序序、见证证材料、、工作频频次，从从而做到到企业内内的每件件事都有有专人负负责，使使目标考考核有据据可循。。海尔对对每一台台冰箱的的156道工序，，从第一一道工序序开始即即规定不不准出现现二等品品。做到管理理不漏项项。企业中的的每件物物品（大大到一台台设备，，小到一一块玻璃璃）都规规定具体体的责任任人，并并在每件件实物旁旁边明显显标示出出来，保保证物物物有人管管理。海海尔不但但车间、、办公室室的玻璃璃，就连连材料库库的1964块玻璃，每每块玻璃上上也均标有有责任人。。这样一个目目标系统就就保证企业业内所有工工作、任何何一件事情情、任何一一样物品，，都处于有有序的管理理控制状态态。企业内内的所有人人员，上至至总经理下下到普通工工作人员，，都十分清清楚自己每每天应该干干什么、干干多少、按按什么标准准干、要获获得什么样样的结果，，从而保证证了企业各各项工作的的目的性和和有效性，，减少了浪浪费与损失失。日清控制系系统海尔的日清清控制系统统包括两个个方面：一是“日事事日毕”。即对当天天发生的各各种问题（（异常现象象），在当当天弄清原原因，分清清责任，及及时采取措措施进行处处理，防止止问题积累累，保证目目标得以实实现。二是“日清清日高”。即对工作作中的薄弱弱环节不断断改善、不不断提高。。要求职工工“坚持每每天提高1%”，70天工作水平平就可以提提高一倍。。美国海尔人人：当日的的工作绝不不往后拖！！1999年7月中旬，美美国洛杉矶矶地区的气气温高达40多度，连路路上也少有有人在这么么热的天气气里走动。。一次，因因为运输公公司驾驶员员的原因，，运往洛杉杉矶的洗衣衣机零部件件多放了一一箱，这件件事本来不不影响工作作，找机会会调回来即即可，但美美国海尔贸贸易有限公公司零部件件经理丹先先生不这么么认为，他他说：当天的日清清中就定下下来要调回回来的内容容，哪能把把当日该完完成的工作作往后拖呢呢？于是丹先生生冒着酷暑暑把这箱零零部件及时时调换了回回来。“日事日毕毕”金昌顺现在在工作为何何这么“顺顺”？金昌顺经过过培训上岗岗，干起来来冰箱总装装焊接工，，他的梦想想是当“海海尔的焊接接大王”。。光想当不行行，更要平平日好好练练习。怎么么个练法？？因为心急急，刚开始始金昌顺就就碰了“钉钉子”，在在一次焊接接比赛中成成绩不理想想，便一度度产生了消消沉情绪。。他的师傅发发现这个现现象后，便便开导他说说：任何能力的的提高有一一个过程，，不要心急急，工作效效果如果日日事日毕，，日清日高高，每天提提高1%，长期坚持持下来，就就会有几何何级数的提提高。师傅的话深深深触动了了金昌顺。。从此后，，他苦练基基本功，业业余时间寻寻来些废旧旧的切割管管子，天天天晚上练习习。同事们们说，发现现废旧管子子就给小金金，他这个个拼劲让人人佩服！金昌顺焊接接技术天天天提高，他他终于实现现了自己的的梦想，在在98年冰箱事业业部举行的的焊接比武武中，金昌昌顺连续三三次夺得焊焊接明星，，并受到公公司的嘉奖奖。“日清日高高”“日清”控控制在具体体操作上有有两种方式式：一是全体员员工的自我日清；二是职能管理理部门（人员员）的现场复审。日清体系的最关键环节是是复审。没有复审，，工作只布置置不检查，便便不可能形成成闭环，也不不可能达到预预期效果。“日清”内容分为两类类：一是区域（生产作作业现场）日日清：包括质量日清清、工艺日清清、设备日清清、物耗日清清、生产计划划日清、文明明生产日清、、劳动纪律日日清七个方面面；二是职能日清：包括对生产作作业日清的控控制性清理以以及按自己分分工区域、分分管职能的受受控情况、问问题原因的查查找及整改措措施的制定情情况进行分类类清理有效激励机制制激励机制是日日清控制系统统正常运转的的保证条件。。海尔在激励政政策上坚持的的原则：一是公开、公公平、公正。。每天公布职工工每个人的收收入，不搞模模糊工资，使使员工心理上上感到相对公公平。二是要有合理理的计算依据据，如海尔实行行的计点工资资，从12个方面对每个个岗位进行了了半年多的测测评，并且根根据工艺等条条件的变化不不断调整。所所谓“计点工资””，是将一线职职工工资的100%与奖金捆在一一起，按点数数分配，在此此基础上，又又进一步在一一、二、三线线对每个岗位位实行量化考考核，从而使使劳动与报酬酬直接挂钩，，报酬与质量量直接挂钩，，多劳多得。。在激励的方法法上，海尔更更多地采用及及时激励的方方式。如在质量管理理上利用质量责任价值值券，员工们人手手一本质量价价值券手册，，手册中整理理汇编了企业业以往生产过过程中出现的的所有问题，，并针对每一一个缺陷，明明确规定了自自检、互检、、专检三个环环节应负的责责任价值及每每个缺陷应扣扣多少钱，质质检员检查发发现缺陷后，，当场撕价值值券，由责任任人签收；操操作工互检发发现的缺陷经经质检员确认认后，当场予予以奖励，同同时对漏检的的操作工和质质检员进行罚罚款。质量价价值券分红、、黄两种，红红券用于奖励励，黄券用于于处罚。OEC管理模式的具具体方法“三本帐”公司管理工作作总账——目标值、先进进目标、现状状及难点实施施对策、完成成期限、责任任部门、工作作标准、见证证材料和审核核办法分厂、车间、、职能部门的的分类账——按工作分工和和总帐中确定定的主要责任任进行分析和和分解（如：：质量部门，，按质量体系系、质量管理理、现场管理理、新产品和和内部日清等等方面进行分分解和控制））员工个人的管管理明细账（（台账）——项目、标准和和指标（分先先进水平、上上期水平、本本期目标）价价值比率、责责任人、每天天的完成情况况、见证性材材料、考核结结果、实得总总额和考核人人“三个表”3E卡——“3E”为每天、每人人、每个方面面三个英文单单词的开头字字母，将每个个员工每天工工作的七个方方面量化为价价值。日清栏——每2小时由职能巡巡检人员将上上述七个方面面的实际情况况登记填写一一次，公布于于众，同时职职能人员每日日要填写对这这些方面实际际情况的考评评意见。管理员日清表表——由各级管理人人员在班后进进行清理时填填写，主要对对例行管理的的受控状况进进行清理和分分析，找出存存在问题的原原因、整改措措施和责任人人，不断提高高受控率。生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。4、未准确及时做出点数并上报，兑现10元。5、未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。“3E”卡考核核标准准OEC管理员员日清清表序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与预防措施备注本日计划项目：上期结转：已完成：未完成：兑现责任值：应用范范围：：各部部、各各分厂厂、各各车间间等日日清用用，主主要反反映本本部门门重点点工作作控制制情况况和调调整现现状与与计划划的偏偏差。。重点工工作项项目及及薄弱弱项目目计划划表主要内容年月份NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHowmuchHowmuchcostSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门该进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2编制审审核批批准按“5W3H1S”九个因因素进进行控控制性性清理理OEC管理模模式的的效果果提高管管理精精细化化程度度OEC追求““零缺缺陷，，高灵灵敏度度”为为目标标，把把管理理问题题控制制、解解决在在最短短时间间、最最小范范围，，使经经济损损失到到最低低；从每月月管理理到每每日检检查和和分析析，对对瞬间间状态态进行行合理理控制制提高流流程控控制能能力自控能能力普普遍提提高——所有员员工都都有明明确的的目标标；控制能能力普普遍提提高——实行质质量奖奖惩价价值券券、各各工序序之间间质量量互检检工作作加强强；专控能能力得得到加加强——各生产产环节节上，，职能能部门门巡检检人员员定时时检查查，瞬瞬间纠纠偏完善企企业激激励机机制不同层层次、、不同同侧面面均有有激励励作用用；“优秀秀工、、合格格工、、试用用工””三工工并存存，动动态转转换；；实行公公开招招聘，，公开开竞争争，择择优聘聘用。。OEC的实质质到底底是什什么？？OEC管理模模式是是针对对中国国农业业社会会生活活方式式的独独创性性管理理方法法，所所谓矫矫枉必必须过过正，，要把把农民民管成成产业业工人人，就就必须须“天天天矫正正”。OEC管理模模式是是目标标管理理在实实践形形式上上的创创新，，海尔尔认为为OEC管理是是一种种细节管管理、、问题题管理理和绩绩效管管理。中国为为什么么不能能用日日式管管理，，反而而OEC比较有有效海尔执执行长长张瑞瑞敏曾曾与日日本三三菱重重工合合作，，日方方带来来了一一整套套规范范的日日式管管理，，张瑞瑞敏看看后，，对日日本管管理者者说「「你们们的办办法行行不通通，不不适合合在中中国应应用」」。日日本客客人摇摇摇头头说：：「我我们是是最先先进、、最科科学的的管理理方法法。经经过很很多实实践，，都很很成功功。」」张瑞瑞敏说说：「你现现在就就到十十字路路口看看看，，红灯灯亮了了，人人们照照样往往前冲冲，视视若无无睹，，视死死如归归，你你们这这几条条算什什么？？」日本人人很不不以为为然，，坚持持采用用日本本国内内移植植过来来的高高新管管理制制度，，三个个月后后，日日本人人找到到了张张瑞敏敏说，，「我我们的的管理理方式式的确确行不不通，，不适适合中中国的的国情情，也也怪我我们太太草率率，没没有深深刻了了解中中国社社会，，中国国市场场，请请允许许我们们使用用海尔尔的管管理方方法。。张瑞敏敏举了了一个个很简简单的的例子子，「「训练练一个个日本本人、、德国国人、、美国国人，，叫他他每天天擦十十遍地地板，，他一一定会会很认认认真真真、、仔仔仔细细细地擦擦十遍遍。而而一个个中国国人一一开始始同样样也会会擦十十遍，，但时时间一一长他他就会会只擦擦九遍遍、八八遍、、七遍遍，因因为他他内心心感觉觉只要要擦一一、二二遍就就可以以，擦擦多也也没有有必要要。张张瑞敏敏的观观察一一针见见血，，他熟熟悉中中国人人的秉秉性，，知道道中国人人做事事的最最大毛毛病是是不认认真，，做事事不到到位，，每天天工作作欠缺缺一点点，天天长日日久就就成为为落後後的顽顽症。他想想，需需要一一个管管理机机制专专攻这这一毛毛病，，这一一机制制同时时还要要承担担下述述功能能：领领导在在与不不在企企业照照样良良性运运转。。OEC管理模式式能带给给企业什什么样的的价值？？提供了企企业文化化变革的的工具提升了管管理人员员的素质质“管理变革革，文化化先行””，如何变变革企业业文化是是非常关关键的问问题，仅仅仅通过过观念培培训还不不能对企企业员工工形成持持续的影影响，需要通过过管理机机制来持持续推进进思想变变革。OEC管理正是是这样的的一个机机制平台台，ＯＥＥＣ管理理整合了了很多像像：“没没有问题题就是最最大的问问题”、、“解决决问题三三不放过过”、““２０％％的干部部承担８８０％的的责任””等等通通俗易懂懂的管理理理念，，通过每每天进行行日清分分析、即即时激励励等强化化的手段段，统一一了更多多管理人人员的思思想。企业管理理升级说说到底是是人员素素质的升升级，ＯＯＥＣ管管理是即即时培训训的工具具，它要要求员工工每天分析析、每天天找差异异，每天天评价、、每天行行动。每天的的日清会会、日清清表评审审都是一一个即时时培训的的环节，，推行企企业的多多数干部部在推行行OEC管理数月月后，分分析问题题、解决决问题的的能力都都有很大大的提高高搭建了基基础管理理的平台台提供了企企业管理理机制自自我完善善的平台台（续）OEC管理模式式带给企企业什么么样的价价值？OEC管理可以以应用于于企业内内部各个个职能部部门，生产、营营销、开开发、财财务都可以进进行日清清，企业业的各项项主要指指标、主主要职能能都可以以在当天天的日清清表体现现，企业业对细节节的控制制、执行行能力大大大提高高。类比比其他诸诸如绩效效管理、、６Ｓ等等管理工工具，ＯＯＥＣ的的定位类类似于计计算机的的操作系系统的升升级，在在这个基基础上运运行其它它“管理理软件””效率更更高。企业管理理机制不不能照搬搬，机制制的完善善是一个个持续的的过程，，这就需需要企业业建立一一套能自自我发现现机制漏漏洞，自自我完善善，能够够监督机机制的落落实的机机制。OEC管理以问题为切切入点，通过日日清差异异，不断断完善企企业的管管理机制制。海尔的““管理之之剑”OEC管理模式式市场链什么是““市场链链”市场链主主要是指指市场经经济中的的利益调调节机制制引入企企业内部部，围绕绕集团的的战略目目标，把企业内部部上下流流程、上上下工序序和岗位位之间的的业务关关系由原来的的单纯行行政机制制转变成平等等的买卖关系系、服务务关系和和契约关关系，通过这这些关系系把外部部市场订订单转变变成一系列列内部市市场订单单，形成成以“订单为为驱动力力、上下下工序和和岗位之之间相互互咬合、、自行调节节运行的的业务链链就是“市市场链””。市场链的的本质：：“人人人都是一一个市场场，人人人都要面面对市场场”“市场链链”是海海尔OEC管理模式式的一个个提升企业外部目标标企业内部目标标个人目标标个人收收入企业效效益市场需需求市场链链管理理模式式的关关键——SSTSST就把企企业内内部的的各个生生产工工序，，每个个员工工都纳纳入了了市场场的全全方位位控制制中，以用用户的的要求求制定定质量量标准准，以以用户户潜在在的要要求确确定产产品竞竞争力力，以以市场场效益益来检检验员员工工工作的的质和和量。。同时时，每每个员员工的的收入入也纳纳入市市场的的调节节范围围。SST:质量市市场链链管理理模式式的三三个关关键术术语索酬：：通过过建立立市场场链为为服务务对象象服务务好，，从市市场中中获得得报酬酬索赔：：部门门之间间、工工序之之间相相互咬咬合的的关系系，如如不能能履约约，就就遭到到索赔赔跳闸：：在既既不索索酬也也不索索赔的的情况况下，，第三三方自自动跳跳闸，，闸出出问题题来市场企业部门/工序部门/工序部门/工序部门/工序部门/工序每个员员工案例一一——OEC日清法法在万万科的的应用用目标分分解公司战战略经营计计划部门工工作任务个人阶阶段任务个人日日工作计计划董事会会管理层层部门负负责人人员工很多企企业往往往缺缺失日事日日清对每日日工作作计划划及完完成情情况进进行量量化，，做到到当日日完成成率100%，日事事日清清；上级对对员工工每日日工作作安排排与最最终完完成反反馈进进行把把控，，规范范管理理动作作。工作事项工作内容计划完成实际完成当日完成率备注（未完成描述）公司各级会议组织与纪要准备总经理办公会，与营销、设计沟通准备好上报材料；对上周会议决议情况完成跟进；100%100%100%运营管理完成日清工作法初稿，建立工作卡建立，上报审批100%80%80%工作卡未全部完成————90%90%100%某员工工X月X日工作作卡当日工工作完完成率率93%上一个个工作作日结结束时时填写写本工作作日结结束时时填写写日清日日高管理人人员对对下属属的日日工作作计划划了解解、对对执行行结果果监督督、对对计划划和理性性把关关；管理人人员根根据当当月OEC表将员员工阶阶段工工作状状况进进行数数据化化，每每月在在部门门内就就OEC完成情情况通通报，，在““日事事日清清”的的基础础工作作上不不断总总结提提升；；原则：员工日日计划自行安安排，员工周周计划部门例例会中由上级级审核，员工工月计划由上上级安排。日期当日完成率12月1日12月2日12月3日。。。。12月31日90%100%110%。。。。100%当月OEC完成率95%某员工12月OEC工作卡与激励挂钩工作事项工作内容计划完成实际完成当日完成率备注（未完成描述）公司各级会议组织与纪要准备总经理办公会材料；100%100%100%运营管理完成日清工作法初稿，建立工作卡建立，上报审批100%80%80%工作卡未全部完成日期当日完成率12月1日12月2日12月3日。。。。12月31日90%100%110%。。。。100%当月OEC完成率95%工作事项权重完成质量OEC完成率1、公司各级会议组织与纪要M1(30%)Q1（90）P1（100%）2、M2Q2P23、M3Q3P3某员工12月1日OEC工作卡某员工12月份OEC工作卡当日工作完成成率90%某员工第四季季度考核案例二——蒙牛集团OEC运行“三段九九步骤”第一段：（1）召开班前会会，明确当天天的目标及要要求。（2）按目标和标标准工作。生生产系统按七七项日清要求求进行生产，，职能系统针针对七项日清清，按“5W3H1S”的要求，从事事瞬间控制。。（3）填写日清栏栏。OEC管理未实现信信息化变革之之前由车间主主管、职能巡巡检员每2小时公布一次次巡视中发现现的问题及处处理意见。信信息化变革之之后意见、通通过协同办公公系统直接发发出；第二段，即班班后清理，分分五步，按组组织体系进行行纵向清理。。（4）自清。所有岗位的员员工对当天的的工作按日清清的要求逐项项清理，OEC管理未实现信信息化变革之之前由生产岗岗位填写“3E”卡交班组长，，管理岗位填填写日清工作作记录交科（（处）长。（5）考核。由班组长根据据一天对每人人各方面情况况的掌握进行行考核确认，，然后报车间间主任。这一一切只要在网网上按照设定定的流程提交交即可（6）审核。由车间主任根根据当天对各各班组的掌握握，改变以往往手工方式通通过网络流程程复核各班组组的“3E”卡，确认后返返回班组。本本人在协同系系统上填写““日清工作记记录”报分厂厂厂长。（7）分厂厂长审核核各车间的“日日清工作记录录”，登记分分厂日清台账账，并将每天天分厂的运行行情况汇总，，按网络设定定流程报公司司经理助理。。同时各职能部门负负责人审核所属人员员“日清工作作记录”，并并将当天职能能分管工作出出现的问题，，解决的措施施，遗留的问问题，拟采取取的办法汇总总报公司副总总经理。（8）公司副总经理理复审后签署意见和和建议，反馈馈各管理者，，并汇总报经理。总经理再也也不需要像以以前一样看一一大堆文件，，能够清楚地地在网络系统统上看到所有有的流程和回回报资料汇总总。第三段为整改改建制，即（9）由各职能部部门会同有关关部门、岗位位根据“日清清”中反映出出的问题进行行分类分析，，在提出解决决措施的基础础上，制定和和完善相应的的管理制度，，提高薄弱环环节的目标水水平，并作为为下一完整PDCA循环的依据。。启示OEC管理的三大原原则？是制度还是别别的什么？企业文化的作作用？比较分析原则则闭环原则不断优化原则则在使用OEC工作法过程中中，员工通过过纵向对比、、对目标与计计划偏差进行行分析；上级在对员工工纵向分析基基础上，辅以以横向比较，，加强内部学学习与分享，，并给予员工工意见与支持持。即PDCA原则，在计划划的制定、实实施中不断检检查与提升；；目标分配：部部门周例会中中上级对每位位员工工作目目标提出要求求，以工作事事项进度为导导向；合理授权：个个人安排日计计划，上级做做监督指导。。个人工作优化化：根据阶段段内OEC完成率进行合合理的工作计计划、优化工工作效率；团队优化：根根据OEC完成率对持续续排名较低或或年度OEC完成率低的团团队进行人员员优化。启示OEC管理的三大原原则？是制度还是别别的什么？企业文化的作作用？“日事日清””的核心内容容是培养员工工的工作习惯惯，而建立这这样一种习惯惯，必定要经经过一个漫长长的过程。工作作态态度度的的改改变变需需要要靠靠一一个个制制度度下下