家具行业目标管理与绩效考核专题培训

目标管理与绩效考核培训1人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力3人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。4人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。5人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则6人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)7七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。8一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出9从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。10现代企业管理理必须建立以以目标管理为为基础、以绩绩效管理为核核心的企业管管理制度，离离开绩效管理理，其他的管管理制度将缺缺少落实的基基础与衡量的的标准。11绩效管理恰恰恰是贯穿企业业所有管理层层面的轴心。。离开绩效对对企业、组织织、个人的其其他的管理将将要么成为一一种形式，要要么只能是传传统的行政指指令式管理。。其结果一是是高层忙于协协调控制；二二是使基层企企业缺乏积极极性。12经理的困惑深入到具体工工作，以保证证事务处理正正确员工工作无头头绪，对工作作缺乏了解，，不能明白给给出结果员工总是犯重重复性错误，，工作质量低低下员工给经理提提供的信息太太少，以致问问题发现太晚晚而无法弥补补累烦恼怒为什么？13员工的困惑不知道为什么么做/作到什什么程度/怎怎样做我做的蛮好，，老责备我干干什么作的好坏无所所谓权力/决策/资源是什么么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升升我？不公平14对组织的回报报绩效持续改善善与自我更新整个组织/人人员对照组织目标与计计划处理工作明确并导引全全体全力以赴赴的组织目标组织目标和个个人目标有机机结合提高员工自我我约束/控制制水平建立对绩效自自我评价和反馈的内在机机制有助于建立解解决问题/坦率沟通/高高度信任的良好气氛；；15为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动动力缺乏适时的反馈员工知识/技技能实践力不够！！16绩效管理的定定义绩效管理是一一种对组织/公司的资源源进行规划、、组织、使用用，以达到某某个目标并实实现客户期望望的过程。绩效管理的建建立有助于核心价价值观共识与认同作为灌输企业业文化企业方针/目目标/任务的载体17绩效管理是什什么基本的员工管管理与发展的的工具正式/非正式式的计划、指指导、评估、、回报员工的的机会分解公司经营营目标的工具具（帮助员工工理解组织预预期/确定职职责/提供有有关绩效标准准）绩效管理非非绩效评估估绩效管理本本身不是目目的而只是是为了获得得一个更高高业绩水平平的手段有效的绩效效管理有力力将------员员工行为引引向组织目目标是一个持续续交流的过过程是组织的价价值评价体体系18绩效管理不不是什么迫使员工更更好或更努努力工作的的棍棒只在绩效低低下时使用用一年一次的的填表格19绩效结果管管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据20没有考核评评价就没有有管理除非企业不不必就发展展、提升、、增加工资资、解雇、、转岗、培培训计划等等,否则企企业不进行行绩效管理理都不行绩效管理主主要应用21绩效管理一一般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分分析自我评审关键过程考考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩绩效改善行行动绩效考察绩效标准稳定临临时绩效评价程序1、提出标标准2、作出设设计3、培训4、考核/研究5、适时监监控6、数据处处理7、结果管管理8、沟通/反馈9、记录22绩效管理系系统的构成成绩效计划绩效沟通数据收集与与记录绩效评估绩效处理反反馈就员工做什什么/做到到什么程度度/为什么么做/什么么时间做/何时完成成/资源支支持等进行行识别、理理解、共识识的经理员员工合作的的过程双方跟跟踪进进展、、找到到并清清除影影响绩绩效的的障碍碍的过过程绩效表表现的的评价价确认认的过过程结果/要求求/如如何改改进等等信息息的传传递过过程23品性导导向指指标知识技能态度/品德德贡献专业知知识/相关关知识识/知识的的运用用有效效性专业技技能：：程序序/规规程/方式式/方方法非专业业技能能：领领导/沟通通/决决策/适应应把握/变革革等积极性性/责责任感感/主主动性性廉洁自自律性性/服服务意意识勤奋努努力等等工作效效率/工作作质量/工作作成果果/目标达达成等等优良中劣差描述的的语言言：是否具具备/是否达达到/能否做做到/是否把把握等等24绩效评评价的的常用用工具具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表25举例例某物资供应应管理部门门职责：为了保证生生产计划完完成，建立立并逐步完完善物料供供应体系，，同时控制制物料资金金占用目标：为了作好物物控，今年年将提升采采购批次合合格率至98%、及及时性100％、齐齐套率97％，采购购资金净应应付款帐期期45天，，库存物资资资金占用用占生产量量计划成本本×××目标与岗岗位职责责的区别别26目标与岗岗位职责责的区别别职能职责目标财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过±5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举例例27理论与实实践的探探索：1、组织织、团队队、个人人绩效的的素质模模型２、KPI设计计的三种种思路３、KPI设计计技术的的综合运运用４、KPI与绩绩效管理理体系５、高层层经营检检讨与中中期述职职报告发发现管理理短板，，创造学习习性组织织28个人———团队———组织织的绩效效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效29KPI设设计的三三种思路路1、外部部导向法法——标标杆基准准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例30标杆基准准法（Benchmarking)Benchmark是是标杆、、基准的的意思；；Benchmarking基准化化就是在在组织中中不断学学习、变变革与应应用这种种最佳标标杆的过过程。标杆基准准法是企企业将自自身的关关键业绩绩行为与与最强的的竞争企企业或那那些在行行业中领领先的、、最有名名望的企企业的关关键业绩绩行为作作为基准准进行评评价与比比较，分分析这些些基准企企业的绩绩效形成成原因，，在此基基础上建建立企业业可持续续发展的的关键业业绩标准准及绩效效改进的的最优策策略的程程序与方方法。31标杆基准准化的操操作程序序1、详细了了解企业关关键业务流流程与管理理策略，从从构成这些些流程的关关键节点切切入，找出出企业运营营的瓶颈，，从而确定定企业基准准化的内容容与领域。。2、选选择与与研究究行业业中几几家领领先企企业的的业绩绩，剖剖析行行业领领先者者的共共性特特征，，构建建行业业标杆杆的基基本框框架。。选择择基准准化““标杆杆”有有两个个标准准：第一，，应具具有卓卓越的的业绩绩，尤尤其是是在基基准化化的内内容方方面，，即它它们应应是行行业中中具有有最佳佳实践践的领领先企企业。。32标杆基准化的的操作程序(续1)第二，标杆企企业的被瞄准准领域应与本本企业成本部部门有相似的的特点。选选择标杆的范范围首先是竞竞争对手及其其他有潜力的的公司，也可可以在同一行行业或跨行业业企业中一个个相近的部门门。标杆的选选择一定要具具有可比性并并且管理实践践是可以模仿仿的。标杆的的选择也可以以是企业内部部的，即在企企业内部两个个相似部门进进行瞄准。3、收集资料料和数据，深深入分析标杆杆企业的经营营模式，从系系统的角度剖剖析与归纳其其竞争优势的的来源（包括括个体行为标标杆，职能标标杆，流程标标杆与系统标标杆），总结结其成功的关关键要领。资资料和数据可可以分为两类类：一类是标标杆企业的资资料和数据。。33标杆基准化的的操作程序(续2)主要包括标杆杆企业的绩效效数据以及最最佳管理实践践，即标杆企企业达到优良良绩效的方法法、措施和诀诀窍。另一类类资料数据是是开展标杆瞄瞄准活动的企企业（或部门门），反映他他们自己目前前的绩效及管管理现状。作为基准准线的资资料数据据可以来来自单个个的标杆杆企业或或部门，，也可以以来自行行业、全全国乃至至全球的的某些样样本。全全行业即即全球样样本反应应了样本本范围内内的平均均水平，，通过与与这类数数据的瞄瞄准、比比较，可可以了解解本企业业（部门门）在行行业及国国内外同同行中所所处的相相对位置置，明确确努力方方向。34标杆基准准化的操操作程序序(续3)4、将标标杆企业业的业绩绩与实践践与本企企业的业业绩进行行比较与与分析，，找出绩绩效水平平上的差差距，以以及在管管理实践践上的差差异。借借鉴其成成功经验验，确定定适合本本企业的的能够赶赶上甚至至超越标标杆企业业的关键键业绩标标准及其其最佳实实践。在分析差差距和确确定绩效效标准时时应考虑虑一下因因素：（1）经经营规模模的差异异以及规规模经济济成本的的效率差差异。（（2）企业业发展阶阶段的管管理实践践与业绩绩差异。。（3）企企业文化化理念与与管理模模式的差差异，如如集分权权，资源源共享程度以及及内控程程度的特特点。（4）产产品特性性及生产产过程的的差异。。（5）经经营环环境与市市场环境境的差异异。35标杆基准准化的操操作程序序(续4)5、沟通与与交流。将将标杆法的的推进与员员工的沟通通与交流同同步，并将将标基准化化的目的、、目标与前前景让全体体员工理解解和支持，，根根据全体员员工的建议议，拟定绩绩效目标，，提出改进进方案。6、采取行行动。制定定具体的行行动方案，，包括计划划、安排、、实施的方方法和技术术，以及阶阶段性的成成绩评估。。7、将标杆杆法作为一一个持续的的循环过程程，每一实实施阶段都都要进行总总结、提炼炼，发现新新的情况和和问题及时时进行改进进。8、将标杆杆基准融入入企业日常常管理工作作之中，使使之成为一一项固定的的绩效管理理活动持续续推进。362、内部导导向法———成功关键键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定37关键业业绩指指标（（KPI））是推推动公公司价值创创造的的驱动动因素素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中38华为案案例：：KPIs在管管理循循环中中的作作用KPIs提提供了了行动动的基基础：：流程职务描描述组织架架构KPIs将将有助助于：：尽早识识别潜潜在问问题监控绩绩效目目标的的进展展确认绩绩效改改进领领域并并为组组织、、部门门和个个人提提供反反馈KPIs将将有助助于建建立基基于：：愿景战略业务发发展计计划财务预预算的绩效效目标标行动测量计划39KPIs指指标体体系构构成为了打打造世世界一一流的的通讯讯企业业，华华为公公司必必须执执行既既定的的业务务规划划，为为此，，公司司高层层制定定如下下六大大KPIs（全全公司司范围围内））：人与文文化技术创创新制造优优秀顾客服服务市场领领先利润和和增长长40KPI指标标的分分解人与文文化工作氛围文化能力HR系统技术创创新制造优优秀顾客服服务利润与与增长长市场领领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理413、综综合平平衡记记分卡卡财务的策略略目标收入的增长长与收入结结构的改善善。客户的策略略目标取得客户对对公司和产产品的认可可。内部运营策策略目标完善产品质质量，促进进产品的更更新换代。。学习与发展展目标人才队伍的的形成与稳稳定及人才才素质的提提高战略获取更多的的发展机会和人才才42各个层次平平衡记分卡卡战略的指指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率43KPI技术术的综合运运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制44某行为主体体（公司、、部门或个个人）一定时期内内（今年）做的工作作“在什么约约束条件下下，为了什么，，一定时期内内（今年）做什么，，做到什么程程度？”什么是目标标45什么目标管管理目标管理就就是研究如如何确立组组织的正确确目标及如如何达成成目标的管管理方法先确定什么么是目标，，是以目标标为导向的的一种过程程管理。46A公司目标标管理现状状分析现现状状现有目标管管理体系形形式上比较较完整，已已经基本建建立以覆盖盖纵向各组组织层级及及横向各部部门分工为为组织基础础的目标体体系现有的岗位位目标体系系能根据业业务体系的的要求做相相应的调整整（年度、、季度）有的部门或或科室甚至至建立了以以目标为导导向的业绩绩评价与能能力评价办办法、初步步建立了员员工能力改改善目标体体系47A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题各部门横向向比较，目目标管理意意识及能力力差距较大大，公司未未建立有效效的知识管管理体系以以分享公司司现有目标标管理方面面的有益经经验部门或岗位位间目标冲冲突得不到到有效地协协调，部门门为了达到到本部门的的目标而忽视其他部部门的利益益影响其他部部门利益甚至损害其其他部门利利益“治外法权权”、会签签48A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题设定的目标标未能体现现公司设置置本部门或或岗位的目目的目标的达成成与否与本本部门或本本岗位在整整个公司价价值链关系系不密切或或根本没有有关系目标不可控控未能体现轻轻重缓急未分出基本要要求和较高要要求49A公司目标管管理现状分析析

存在的问问题关注过程有时时忽视的结果果导向过多地关注态态度(如对待待加班的态度度）没有及时的反反馈与辅导下级埋头拉车车，不抬头看看路上司事必躬亲亲，不能适时时授权(忽视视上级目标与与下级目标的的关系）50A公司目标管管理现状分析析

存在的问问题没将目标与有有效的行动计计划相联系好目标难落实实没有进行目标标评价或评价价不科学评价前后不一一致已有的评价结结果与员工利利益相关程度度不大，导致致目标的严肃肃性受到影响响51目标管理的好好处抓住工作重点点便于上下级沟沟通、控制与与协调有效考核依据明确确各司其职充分发挥员工工的工作主动动性有利于员工能能力提升有利于形成以以工作导向的的工作氛围目标管理只是是管理手段的的的一种，不不要以为目标标管理能解决决所有问题52目标的来源公司的战略目目标（整体发发展的要求））考虑客户供应商现有的竞争对对手及潜在替代品政府管制自身实力53目标的来源岗位职责或部门职责服从整个组织织目标降低内部交易易成本（管理理成本）－－－“高内聚、、低耦合”岗位间相互监监督或制约（（比如财务管管理要求账物物分离）工作量饱满程程度（工作量量太大，需要要分工）专业化（可提提高专业技能能，从而提高高效率）甚至是既得利益保护护组织发展惯性性（公司历来来如此）平衡人际关系系强调约束条件件54“在什么约束束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度度？”强调约束条件件55目标的来源结果过程目标并不仅限限于最终成果果能量化的尽量量量化，不能能量化可定性性的尽量细化化以确定序数数关系过程尽量流程程化、规范化化目标管理与过过程管理并不不冲突，可以以将“过程管管理”“目标标化”，即将将“过程”设设定为目标就此推延，可可将几乎所有有的管理对象象设定为管理理目标56目标分解步骤骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位57目标分解步骤骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位检验项项目包包括：：SMART检验验：目目标是是否符符合SMART原则则协调性性检验验：部门门或岗岗位间间目标标是否否冲突突、需需要相相互制制衡的的两部部门或或岗位位间目目标冲冲突以以何种种方式式调节节等资源齐齐备性性检验验：所需需资源源是否否具备备全面性性检验验：下级级目标标之和和是否否大于于上级级目标标重要性性及紧紧迫性性检验验：利用用重要要性及及紧迫迫性检检验矩矩阵确确定目目标的的优先先顺序序58重要性性及紧紧迫性性检验验确定顺顺序、、紧盯盯目标标、成成功悠着点点量力而而行首要任任务紧迫性程度低高重要性程度低高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺顺序紧盯目目标成功59目标示示例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率60目标示示例部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)61目标示示例部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时62目标示示例部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度63共同目目标与与自设设目标标共同目目标公司要要求各各个部部门（（岗位位）需需达到到的目目标自设目目标部门根根据具具体工工作需需要设设定的的目标标突出岗岗位及及专业业特性性64共同目目标示示例内（外外）部部客户户满意意度规章制制度建建立及及执行行企业文文化建建设部门费费用控控制部门员员工培培训创新性性……65巩固性性目标标和突突破性性目标标维护性性目标标或巩巩固性性目标标，来来源于于日常常的基基础性性的工工作，，达成成后““没有有不满满意””、没没达成成会产产生““不满满意””突破性性目标标要求求或创创新性性要求求，达达成后后能让让人满满意，，没达达成就就“没没有满满意””6667设定目目标时时公司司不同同角色色正确确的立立场高层管管理人人员中层管管理人人员基层管管理人人员68高层管管理人人员的的立场场明确公公司战战略目目标并并予以以传达达以及时的信息息传递手段克克服信息不对对称现象关注整体运行行并及时有效效协调部门目目标相互关系系营造良好的工工作氛围提供资源支持持制定相应的考考核激励政策策69中层管理人员员的立场加强对公司目目标的理解克服与其他职职位的人攀比比克服做熟不做做生，惧怕挑挑战的心理克服讨价还价价克服部门本位位主义、强调调本部门目标标、不关心其其他部门为下属及上级级提供支持70下属立场克服尽量压低相互攀比接受命令和指指示的习惯个人目标与组组织目标冲突突努力建设与上上级建设性健健康的沟通渠渠道及沟通方方式71解决阻力的方方法解释目标带来来的好处鼓励自己设立立目标循序渐进目标与绩效一一致及时提供支持持72目标管理卡力求简单、实实用，将计划划、过程控制制及改进融为为一体73绩效管理的主主要目的评估过去的绩绩效制定绩效改进进方案设定未来绩效效目标建议培训发展展需要系统地判断薪薪酬调整、晋晋降级及是否否终止雇佣关关系等的依据据评估结果是上上司对下属提提供指导和建建议的基础同时也能让员员工了解上司司对他的看法法74A公司绩效管管理现状分析析对管理人员的的正式考核特特点周期：一年一一次方法：面谈考核文档资料料：无较完整整的日常记录录和数据反馈馈考核标准：没没有非常明确确的考核标准准A公司目前有有关岗位的考考评情况例示示机能移管人员员及其他人中中的考核与管管理人员的考考核存在的问问题类似，故故不重复75A公司绩效管管理现状分析析考核结果的应应用：每半年年发一次奖金金，与奖金的的发放不完全全挂钩；也没没有明确地与与培训轮岗降职或晋升调薪辞退等挂挂钩76A公司绩效管管理现状分析析诸多人力资源源管理手段的的依据不够明明确客观，往往往需要过多多地依赖领导导的意志没有有客观有效的的信息支持，，有些工作勤勤勉的领导的的工作量加大大，不堪重负负！人事决策策的正确确性较难难保证，，存在注重重与领导导建立个个人关系系、“谁会讲讲话谁得得好处””的现象象员工感觉觉干好干干坏一个个样，员员工满意意度降低低，不跳槽的的成效也也不够显显著77考核在相相当的程程度上缺缺乏有效效性，流流于形式式公司的工工作氛围围好，有有大家庭的温暖暖感，人人情味较较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性缺点企业间的的竞争，，归根到到底是人人才的竞竞争!A公司绩绩效管理理现状分分析如何有效效激励和和留住优优秀员工工？78绩效管理理系统概概述绩效管理理是企业业整体范范围内的的一种长长期的管管理内容容，它提提供了一一种将公公司战略略统一、、连续地地得到贯贯彻执行行的有效效方法绩效管理理将部门门职责和和公司战战略有机机的结合合在一起起，从而而督促和和确保部部门和岗岗位利益益与公司司整体战战略保持持高度一一致绩效评估估或绩效效考核是是绩效管管理必不不可分的的组成部部分，单单独的绩绩效评估估（考核核）不能能构成完完整的绩绩效管理理体系绩效管理理体系将将公司的的战略、、资源、、业务、、和行动动有机地地结合起起来，构构成一个个完整的的管理体体系79绩效管理循环环公司发展战略略客户/市场财务运营学习能力设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍客户/市场财务运营学习能力克服绩效障碍碍客户/市场财务运营学习能力监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导将企业经营方方向通过目标标管理转换为为绩效目标启动实现绩效效标准的行动动根据绩效标准准监控什么是我们的的障碍？运用绩效管理理影响员工行行为确定经营方向向绩效评估评估结果绩效促进801. 设定绩绩效目标设设定绩效评估估的目标和关关键评估指标标(KPIs)是整个绩绩效管理循环环的起点和核核心。绩效管管理的目标是是根据企业的的发展战略目目标而制定的的，从而确保保通过绩效管管理推进的部部门及员工的的行为能够与与公司整体的的发展目标相相一致。绩效效管理目标包包括短期目标标和长期目标标。同时，公公司管理层需需要定期对绩绩效管理的目目标和指标进进行定期审视视，针对公司司发展战略目目标的修订和和企业发展中中存在的问题题作出相应调调整:关键评评估指指标(KPIs)是是量化化的绩绩效衡衡量标标准，，用来来监控控向企企业战战略目目标迈迈进的的进程程关键评评估指指标(KPIs)是是沟通通业务务结果果的主主要方方法关键评评估指指标(KPIs)的的长期期目标标或短短期目目标，，都是是保证证注重重于企企业的的持续续和突突破性性的改改进绩效管管理循循环81绩效管管理循循环2.确确认认绩效效障碍碍“确认认绩效效障碍碍”是是顺利利推行行实施施部门门绩效效管理理的必必要前前提。。一般般可能能在以以下方方面存存在不不利于于顺利利推行行实施施部门门绩效效管理理的障障碍：：公司部部门和和各分分支机机构的的组织织架构构尚未未整合合调整整完成成，部部分业业务流流程尚尚未理理顺，，某些些部门门和分分支机机构的的职责责不够够明确确在整个个公司司范围围内缺缺乏全全面有有效的的预算算体系系，导导致绩绩效评评估缺缺少参参照标标准各部门门、分分支机机构和和员工工对绩绩效管管理的的概念念、内内容和和措施施缺少少了解解，尚尚未接接受认认同绩绩效管管理公司目目前的的分配配制度度未能能与部部门全全面的的绩效效表现现紧密密联系系”82绩效管管理循循环3.克克服服绩效效障碍碍“克服服绩效效障碍碍”是是针对对发现现的绩绩效管管理的的障碍碍而采采取相相应的的行动动。为为保障障绩效效管理理的顺顺利推推行实实施，，可在在以下下方面面采取取措施施，配配合绩绩效管管理的的实施施：重组公公司和和部门门的组组织架架构，，调整整理顺顺业务务流程程，明明确各各部门门的职职责在整个个公司司范围围内建建立全全面预预算体体系，，为绩绩效评评估提提供参参照标标准加强对对各部部门和和员工工关于于绩效效管理理的培培训，，建立立各种种正式式/非非正式式的沟沟通渠渠道，，让各各部门门、分分支机机构和和员工工通过过了解解绩效效管理理的内内容和和具体体措施施，接接受认认同绩绩效管管理调整公司司的分配配制度，，建立与与绩效管管理相配配套的激激励制度度834.监监控与评评估“监控与与评估””是根据据绩效管管理的目目标，对对实际的的业绩表表现进行行衡量和和评估，，及时发发现存在在的问题题和差距距。绩效管理理循环84“奖励与与指导””是绩效效管理循循环的最最后一环环，需要要对绩效效表现出出色的部部门或个个人进行行奖励和和表扬，，对表现现欠缺的的部门或或个人进进行指导导和鼓励励。为了了配合绩绩效管理理的顺利利推行实实施，公公司应对对薪资福福利政策策进行一一定的调调整，建建立与绩绩效挂钩钩的激励励制度。。激励制度度可以有有不同的的实现方方法，如如对员工工或部门门进行表表扬，给给予现金金嘉奖或或让员工工享受额额外的假假期，让让员工拥拥有股权权等。绩效管理循循环5.奖励与与指导85方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体体系的基础础环境：数数据的报告告、汇总与与复核指标值的确确定最佳实实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI86绩效指标分分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部部全过程提供方法和工具支持87绩效指标流流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部部全过程提供方法和工具支持检验项目包包括：SMART检验：目目标是否符符合SMART原则则协调性检验验：部门或岗岗位间目标标是否冲突突、需要相相互制衡的的两部门或或岗位间目目标冲突以以何种方式式调节等资源齐备性性检验：所需资源源是否具备备全面性检验验：下级目标标之和是否否大于上级级目标重要性及紧紧迫性检验验：利用重要要性及紧迫迫性检验矩矩阵确定目目标的优先先顺序分清两类目目标：根据目前前管理水平平分清巩固固性目标与与突破性目目标88绩效指标的的确定并不是所有有的工作目目标均要设设定为绩效效管理指标标，可将重重要的工作作目标做为为绩效指标标绩效管理目目标需要上上下级协商商达成一致致，形成绩绩效协议，，如很难达达成一致，，可用管理理手段寻找找能达成一一致绩效指指标的员工工，即“用用人权”的的使用89目标管理与与绩效管理理的关系可将重要的的工作目标标做为绩效效指标巩固性（维维护性）目目标与突破破性目标的的关系在部门众多多工作目标标之间区分分巩固性目标标：5S管管理突破性目标标：新产品品开发对某一目标标的目标值值进行区分分成本降低：：降低值为为3％低于此值要要罚（巩固固性目标值值，基本要要求），高于此值要奖奖（突破性目目标值、较高高要求）在此划分，以以巩固性和突突破性目标的的划分为绩效效考核奖与罚罚的“分水岭岭”，将目标标管理与绩效效管理联系起起来已进行培训，，A公司各部部门绩效指标标体系确定工工作正在进行行90目标管理与绩绩效管理的关关系以此划分，以以巩固性和突突破性目标的的划分为绩效效考核奖与罚罚的“分水岭岭”，将目标标管理与绩效效管理联系起起来目标管理绩效管理奖罚“分水岭岭”91管理者绩效指指标的特性部门绩效的绩绩效指标范围围为预先设定定的部门KPI指标，对于具具有督导职职能（有直接接下属）的管管理者而言,绩效包括三三方面的含义义管理者本人的的绩效管理者所辖员员工的绩效管理者所辖部部门的绩效其核心是部门门的绩效，管管理者应通过过绩效管理以以实现部门绩绩效改进，否否则只能充当当专家的角色色而不能担任任管理者。全体员工基准准目标的达成成率，强调管管理者的自我我管理能力、、团队管理能能力、绩效管管理能力“管理者”之之所以成为““管理者”92一般员工绩效效指标特性个人绩效的绩绩效指标范围围由两部分组组成：一是在常规工工作范围内预预先设定的关关键绩效指标标和目标；二是评估周期期内员工参与与的特别工作作小组或跨部部门项目的相相关绩效指标标和目标。综综合两部分的的评估结果后后将得出员工工的个人总体体绩效。（这这一点也应当当适用于管理理者93绩效指标设定定表（示例））94成功绩效考核核的要求管理者都完全全参与、重视视对方案进行定定期审核监控控对评估人与被被评估人进行行评估目的与与评估方法的的培训尽量使评估方方案简单易懂懂确保双向沟通通合理的目标设设定95A公司各类人人员绩效管理理评价方法（（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价

人事科长96绩效管理评估估周期（建议议）一季度一季度一季度一季度设定未来来12个月的关关键绩效指标标和有关目标标季度评估估奖金发放放季度评估估奖金发放放季度评估估奖金发放放年度评估估培训需求求分析基本工工资调调整奖金发放放年度绩效效管理评评估周期期持续反馈馈和指导导除装配线线上工人人及其他他原来按按月度评评价的员员工外，，建议A公司其其他员工工按季度度评价97应尽量避避免评估估中可能能存在的的问题光环与晕晕轮效应应：对员员工的某某些工作作表现看看得过重重，以偏偏概全近因效应应犯“中庸庸化”的的错误，，集中趋趋向，考考核结果果趋于中中间而不不能区别别开来轮流法过于严厉厉与过于于宽松98绩效考核核面谈面谈目的的营造一个个和谐的的气氛说明讨论论的目的的，步骤骤和时间间根据每项项工作目目标考核核完成的的情况分析成功功和失败败的原因因考查企业业价值观观的行为为表现评价员工工在工作作能力上上的强项项和有待待改进的的方面讨论员工工的发展展计划为下一阶段段的工作设设定目标讨论需要的的支持和资资源签字99绩效考核面面谈面谈的技能能与技巧事先要有准准备；选择合适的的时间和环环境；鼓励下属充充分参与；；认真聆听；；关注下属长长处；谈话要具体体、客观，，态度要平平和；始终要把握握面谈是双双方的沟通通，而非讲讲演……100绩效考核流流程自评/同级级互评本部/部科室岗位人事总务部部提供年度考考核政策,指导导文件及培训自评/同级级互评岗位自评公司面谈/评定定等级面谈/评定定等级面谈/评定定等级提供数据及答疑结果通知人人事部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束101例：部门绩绩效考评的的程序填制考核报报告各部门在每每个考核点点填制该点点的考核报报告各部门交人力资源源部月度报告季度报告年度报告102月度报告季度报告年度报告频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标例：部门绩绩效考评的的程序103计算关键指指标的结果果（示例））104能力态度评评估（示例例）105考核结果的的应用考核结果的的应用主要要基于品性性指标与业业绩指标的的划分品性是指员员工的能力力、知识技技能、态度度、动机等等业绩是指完完成某项工工作的成绩绩业绩是几个个因素的函函数：业绩＝F(能力,态态度/动机机,素质,环境,机机遇）内因外因106考核结果的的应用分清品性目目标与业绩绩目标的意意义：品性产生或或预示着行行为与绩效效绩效管理时时要“业绩绩考核”与与“能力态态度评价””相分离，，因为这两两种管理成成果的应用用不同绩效考评结结果的应用用表考评结果应用业绩考核结果能力和行为评价结果业绩奖金√晋升√√培训项目√√荣誉激励√√职务轮换√√业绩改进计划√能力发展计划√留用与辞退√√备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务107业绩改进流流程确认各部门门低绩效员工工名单本部/部科室岗位人事总务部部通知各部门门低绩效员工工名单及绩效改进工工具表格主管人员同同直属下级级进行绩效效改进沟通通，并填制制绩效改进进表格，双双方保存，，并交人事事总务部备备案公司评估绩效改改进结果，，审核评估结结果,仍为低绩效效？劳动合同解除流程结束开始绩效改进观观察期，培培训、工作作轮换等审核、批准绩绩效改进结果果，交人事总总务部备案YN108决定绩效管理理的因素个人因素（性格、智力力、能力/技技能、工作态态度、行为表表现）组织因素（预期、目标标、文化、组组织结构、职职责界定、组组织稳定性、、奖励体系））任务特点（明确化、一一致性、数量量、技能获取取阶段、合作作/独立、自自主权、反馈馈）目标特点（明确/具体体、冲突性、、可控性、复复杂性、困难难度、奖惩））人际特点（同事性格、、上司风格、、团队凝聚力力、同事/朋朋友/家庭的的支持环境特点（工作场所布布局、工作地地点、环境条条件-噪音/温度/光线线）109决定个体绩效效的基本要素素任务支持1、执行者认认识到需求的的行为2、没有其他他任务干预下下完成该任务务3、工作程序序/流程具有有逻辑性4、有足够的的资源支持（（时间工具人人员信息）投入知识/技能1、具有完成