日化行业绩效管理体系研讨

绩效管理体系方案目录绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计2绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果使用2.绩效考核实施3.部门关键绩效指标设计目录31.1绩效管理目的计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理4保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.1绩效管理目的51.2绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升61.3绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。71.4绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员8关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。1.4考核对象、内容、频次各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基本考核频次考核内容被考核者个人部门9考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理1.5考核权限101.6考考核关系系被考核者（部门/个人人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供111.7考考核评价价等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，，评价标准原原则上分为5级：针对可以进行行定量评价的的指标，设定定量化的评价价标准针对难以进行行定量评价的的指标，采用用定性的方式式进行评价12各指标评价等等级所对应的的分值如下：：指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%C（常态）100%D（需改进）75%E（不良）50%1.7考考核评价价各项指标评价价分值最终汇汇总成被考核核者的总体绩绩效分值131.8考考核结果果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······14目录1.绩绩效管理体体系总体介绍绍2.绩绩效考核实实施部门考核实施施个人考核实施施3.部部门关键绩绩效指标设计计15绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉2.1部部门考核核实施——流程162.1部部门考核核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指指标标准调整整：绩效指标和和指标标准要要根据公司的的发展状况进进行动态的调调整，调整频频度建议以年年度调整为主主。也可在各各考核期之前前，考核者对对指标评价标标准进行阶段段性的审核与与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉172.1部部门考核核实施——流程信息统计表：指被考核部部门及相关业业务部门在各各考核期前就就考核指标提提交的相关评评价信息或数数据。针对量量化指标，要要提供相关的的数据；对于于不能量化的的指标，提供供考核期内完完成的主要工工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉182.1部部门考核核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉192.1部部门考核核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉202.1部部门考核核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉212.1部部门考核核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉222.1部部门考核核实施——部门绩效效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑年考指标分数×年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/4232.2个个人考核核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉242.2个个人考核核实施——流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者252.2个个人考核核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉262.2个个人考核核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉272.2个个人考核核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉282.2个个人考核核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉292.2个个人考核核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉302.2个个人考核核实施——结结果控制原则上各类考考核结果在员员工总人群中中的分布为正正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工312.2个个人考核核实施——结结果控制在实施正态分分布时，各部部分人员所占占比例原则上上做如下要求求（由部门负负责人进行控控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右322.2个个人考核核实施——个人绩效效分数核算绩效分数类别分数核算方式副总半年绩效分数半年绩效分值×80%+半年周边绩效分值×10%+半年员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值×80%+季度周边绩效分值×10%+季度员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4销售业务员季度绩效分数季度任务绩效分值×90%+季度周边绩效分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4基层员工季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4332.2个个人考核核实施——考考核结果应用用个人绩效工资资的发放与其其个人绩效水水平及其所在在部门绩效水水平相关（具具体细节见薪薪酬方案）各季度进行部部门考核后，，部门内各类类人员的实发发绩效工资占占应发绩效工工资的比例等等同于部门季季考指标的权权重。即：季度实发绩效效工资=季度度应发绩效工工资×季考指标权重重非季考指标所所决定的绩效效工资将累计计至对这些指指标的考核结结束后进行发发放342.2个个人考核核实施——考考核结果应用用示例供应处的考核核指标中半年年考核的指标标有：外部满满意度指标（（10%）、、供应商管理理指标（20%）管理人员工资构成：基基本（40%）+季绩效效（30%））+年绩效（（30%）一季度实际核核发：基本（（40%）+季绩效（30%×70%）二季度实际核核发：基本（（40%）+季绩效（30%×（70%+60%））部门员工工资资构成及比重重：基本5：：季绩效5工资构成：基基本（50%）+季绩效效（50%））一季度实际核核发：基本（（50%）+季绩效（50%×70%）二季度实际核核发：基本（（50%）+季绩效（50%×（70%+60%））35目录1.绩绩效管理体体系总体介绍绍2.绩绩效考核实实施部门关键绩效效指标设计关键绩效指标标设计思路部门关键绩效效指标示例363.1部部门关键键绩效指标设设计——愿景澄清到2003年12月月，YT公公司将将成为为一家家在国国内同同行业业具有有高品品牌知知名度度的、、对市市场环环境适适应性性强、、运作作高效效的一一流服服务型型企业业。企业运运作效效率达达到同同行业业国内内领先先和国国际平平均水水平。。主导产产品在在国内内市场场具有有引导导力和和强劲劲竞争争力，，客户户群和和细分分市场场相对对稳定定。与合作作伙伴伴建立立高效效、持持久和和共同同发展展的战战略合合作关关系。。形成以以技术术创新新和管管理创创新为为核心心的创创新氛氛围、、机制制和能能力，，拥有有一支支具备备创新新意识识和能能力的的员工工团队队。以服务务市场场的观观念、、价值值观和和行为为准则则为主主要内内容的的企业业文化化深入入人心心。373.1部部门门关键键绩效效指标标设计计———愿景澄澄清YT的的核心心愿景景目标标可以以概括括为：：以内内部运运作效效率为为基础础、强强调持持续创创新、、强调调服务务于社社会，，最终终达成成企业业的市市场目目标在核心心愿景景目标标相对对清晰晰的前前提下下，YT所所设定定的公公司级级绩效效目标标应反反映自自身的的发展展愿景景，即即绩效效目标标的设设计须须体现现并服服务、、保障障自身身愿景景目标标的实实现383.1部部门门关键键绩效效指标标设计计———确定关关键业业务能能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心393.2部部门门关键键绩效效指标标设计计———确定责责任承承担者者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标40部门绩绩效考考核计计分卡卡示例例———生产产处3部部门门关键键绩效效指标标设计计———确定部部门绩绩效指指标41谢谢您您的时时间和和支持持！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。01:23:5501:23:5501:231/6/20231:23:55AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2301:23:5501:23Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:23:5501:23:5501:23Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:23:5501:23:55January6,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。06一一月月20231:23:55上上午午01:23:551月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:23上上午1月-2301:23January6,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/61:23:5501:23:5506January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。1:23:55上午1:23上上午01:23:551月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。01:23:5501:23:5501:231/6/20231:23:55AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2301:23:5501:23Jan-2306-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。01:23:5501:23:5501:23Friday,January6,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2301:23:550