某咨询康佳业绩评估操作手册

机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位2例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图3这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求4整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。6但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估7考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。9最终终决决策策人人人事事负负责责人人指导导人人被评评估估人人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对对一一沟沟通通宣布布决决策策跟踪踪实实施施执行行评评估估决决策策协助助改改进进计计划划执执行行执行行改改进进计计划划业绩绩评评估估工工作作流流程程和和相相应应职职责责质询询/审审定定评评估估结结果果历史史档档案案支支持持建议议评评估估意意见见发起起评评估估并并组组织织流流程程准备备被被评评估估的的职职位位职职责责审阅阅评估估业业绩绩沟通通10考评评的的材材料料准准备备工工作作应应是是非非常常严严谨谨的的过过程程，，在在此此需需要要加加以以特特别别的的强强调调和和说说明明数据据种种类类财务务中中心心信息息中中心心本部部门门内内部部统统计计其它它相相关关部部门门数据据来来源源财务务中中心心按按规规定定时时间间送送达达信息息中中心心按按规规定定时时间间送送达达其它它相相关关部部门门送送达达指导导人人催催交交数数据据领导导、、同同级级经经理理和和下下属属的的360度度评评估估访谈谈与与调调查查收集集方方法法业绩绩数数据据个人人历历史史档档案案资资料料企业业管管理理与与人人力力资资源源中中心心发公公函函索索取取个人人工工作作能能力力与与发发展展潜潜力力11公正正，，高高质质量量的的业业绩绩评评估估会会议议是是保保证证考考核核流流程程顺顺利利展展开开的的最最重重要要的的步步骤骤业绩评估估会议业绩评估估会议至至少一年年二次，，

即半半年考核核与年度度考核的的业绩评评估会议议高层管理理(总部部)领导导将亲自自主抓业业绩评估估会议工工作并亲亲自决定定关键岗岗位的评评估结果果集团总裁裁挂帅，，事业部部总经理理及主管管公司领领导主持持本单元元的评估估会议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力个人评估估结果和和改进计计划个人评估估排名个人发展展计划奖惩措施施薪酬决策策/提升升职务晋升升/免职职公司人力力资源配配置情况况和改进进目标公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标人力资源源配置改改进计划划招聘计划划培训计划划评估结果果12数据收收集填写表表格开会评评议决策反反馈月度考评半年考评年度考评从时间间跨度度与复复杂程程度上上讲，，考评评工作作包含含有三三大种种类，，即月月度考考评、、半年年考评评和年年度考考评。。必须必须在异常常情况况发生生时由由人事事负责责人召召集相对简简单必须必须必须相对复复杂必须必须必须复杂13考核原原理及及考核核关系系业绩考考核流流程流程概概述月度考考核流流程半年考考核流流程年度考考核流流程考核流流程的的公正正公平平保证证机制制14每月5日开开始直线系统的的直接领导导人数据来源：：由财务中心心、信息中中心送达该该部门领导导直线领导人人负有搜寻寻和催交数数据的责任任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详详细操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日日前直线系统的的直接领导导人表格内容：：被考评人的的KPI完成数据与初初步评估意见见每月15日前前直线系统的直直接领导人沟通内容：直接领导人就就初步评估意意见与被评估估人进行沟通通，听取被评评估人的自我我评价每月18日前前直线系统的直直接领导人提交对象：相应人事负责责人每月20日前前相应人事负责责人召开条件：出现业绩异常常波动或被考考核人提起投投诉，由人事事负责人负责责召集直接领领导、间接领领导等开会每月22日前前薪酬与费用管管理业务主管管相应职责：核算绩效工资资并提交绩效效工资表给部部门领导、企企管与人力资资源中心领导导审核、发放放。时间负责人工作内容由于月度考评评工作基本上上是一个例行行的考评工作作，KPI为客观数量化化指标，因此此，在考评流流程上可以适适当相对简化化。只有在发发生特殊情况况的时候，才才会召开评估估会议，对考考评结果进行行讨论。月度度评估不涉及及业绩以外的的评估内容。。15月度考评表岗位：岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：直接领导人：：人事负责人；；审批：1、2、3、…...本月主要工作作计划：16月度考评评估估会议的召开开由人事负责责人视具体情情况决定是否否召开月度考评评估估会议月度评估会议议不需要每月月进行，它根根据人事负责责人的具体考考虑而召开：：被考核人业绩绩出现异常波波动被考核人提起起投诉被考核人持续续表现突出或或较差，但没没有得到相应应处理其它需要人事事部门进行干干预的理由明确业绩波动动原因对异异常常状状况况发发生生原原因因进进行行备备案案公司司人人力力资资源源配配置置情情况况和和改改进进目目标标该岗岗位位人人力力资资源源配配置置状状况况的的简简要要评评估估可以以改改进进的的余余地地和和可可供供选选择择的的改改进进计计划划评估估结结果果警示示对业业绩绩异异常常状状况况发发生生责责任任人人提提出出警警示示性性建建议议17每月月5日日开开始始采购购主主管管数据据来来源源：：由财财务务中中心心、、信信息息中中心心送送达达该该部部门门领领导导采购购主主管管负负责责催催交交和和搜搜寻寻数数据据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度度考考评评详详细细操操作作流流程程举举例例：：采采购购员员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月月15日日前前采购购主主管管表格格内内容容：：采购购员员的的KPI完成成数数据据；；对对采采购购员员当当月月业业绩绩表表现现的的初初步步评评估估意意见见每月月15日日前前采购购主主管管沟通通内内容容：：采购购主主管管就就初初步步评评估估意意见见与与采采购购员员进进行行沟沟通通，，听听取取采采购购员员的的自自我我评评价价每月月18日日前前采购购主主管管提交交对对象象：：人力力资资源源业业务务主主管管每月20日日前人力资资源业业务主主管召开条条件：：出现业业绩异异常波波动或或采购购员提提起投投诉，，由人人力资资源业业务主主管负负责召召集采采购中中心总总经理理、采采购主主管等等参加加每月22日日前薪酬与与费用用管理理业务务主管管相应职职责：：核算绩绩效工工资并并提交交绩效效工资资表给给采购购中心心总经经理、、企管管与人人力资资源中中心总总经理理审核核、发发放时间负责人人工作内内容18月度考考评表表举例例：采采购员员岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%80%2.采采购购成本本降低低8%20%03.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%04.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%80%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：____88%_______主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：该采购购员在在平衡衡物料料库存存方面面取得得了显显著的的成绩绩，但但是在在准时时供货货和降降低采采购成成本上上仍然然存在在有很很大的的不足足。建建议该该采购购员加加强生生产计计划和和采购购业务务方面面的工工作力力度。。直接领领导人人：采购业业务主主管人事负负责人人；人力资资源业业务主主管审批：：采购中中心总总经理理1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：19举例：：采购购员月月度考考评表表一岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%2.采采购购成本本降低低8%20%3.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%4.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主要工工作计划：：（月初-在在岗人员填填写）20举例：采购购员月度考考评表二岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管间接领导人人：采购中心心总经理理最终决策策人：采购中心心总经理理被考评人人：张一1、加强强物料成成本控制制，降低低采购成成本5%。2、减少少物料库库存10%。3、加强强市场调调查，跟跟踪市场场行情变变动。…...本月主要要工作计计划：（十五日日以前-打分签签字）21举例：采采购员月月度考评评表一岗位：采购员在岗人员员：张一指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 准时供供货 100%40%80%2. 采购成成本降低8%20%03.平平衡物料库存存量 零库存存 20%04.部品退料及超超期物料处理理100%20%80%1、完成采购购计划2、控制采购购成本3、平衡物料料库存…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：____88%_______主要成绩、缺缺点及改进建建议：该采购员在平平衡物料库存存方面取得了了显著的成绩绩，但是在准准时供货和降降低采购成本本上仍然存在在有很大的不不足。建议该该采购员加强强生产计划和和采购业务方方面的工作力力度。直接领领导人人：采购业业务主主管人事负负责人人；人力资资源业业务主主管审批：：采购中中心总总经理理1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：（月））22考核原原理及及考核核关系系业绩考考核流流程流程概概述月度考考核流流程半年考考核流流程年度考考核流流程考核流流程的的公正正公平平保证证机制制237月月15日日人力力资资源源业业务务主主管管发出出半半年年考考评评工工作作开开始始的的通通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年年考考评评详详细细操操作作流流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日日前直线系系统直直接领领导人人数据来来源：：财务务中心心与信信息中中心及及其它它相关关部门门（负负有送送达责责任）），直直接领领导人人负有有催交交及搜搜寻责责任。。7月18日日直线系系统的的直接接领导导人表格内内容：：被评评估人人的半半年业业绩数数据、、初步步评估估意见见。7月20日日前直线系系统的的直接接领导导人提交对对象：：相应应人事事负责责人7月21-24日相应人人事负负责人人参加人人：直直接领领导、、人事事负责责人、、间接接领导导等会议内内容：：确定定被评评估人人的最最终评评估结结果，，进行行排名名，提提出改改进计计划等等。：7月25日日间接领领导人人与被考考核人人进行行面对对面直直接沟沟通，，告知知考评评结果果，提提出改改进、、培训训与发发展建建议。。时间负责人人工作内内容半年考考评是是对半半年工工作的的总结结，在在考评评体系系中占占有非非常重重要的的地位位。不不论是是数据据收集集还是是评估估会议议，还还是沟沟通交交流，，都要要严格格而全全面地地按照照流程程的要要求进进行操操作。。24半年考考评表表岗位：：在岗人人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：：———————————————主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：直接领领导人人：人事负负责人人；审批：：改进技技能、、培训训与发发展方方面的的建议议：25半年考考评评评估会会议是是半年年考评评流程程中的的重点点步骤骤，它它由人人事负负责人人主持持召开开业绩评评估会会议半年考考评评评估会会议是是半年年考评评流程程中的的例会会：高层管管理(总部部)领领导亲亲自主主抓业业绩评评估会会议工工作并并亲自自决定定关键键岗位位的评评估结结果事业部部总经经理及及主管管公司司领导导主持持本单单元的的评估估会议议业绩评评估，，将充充分考考虑业业绩和和个人人能力力个人初步评评估结果和和改进计划划个人评估排排名个人发展计计划公司人力资资源配置情情况的初步步评价公司各岗位位人力资源源配置状况况改进目标培训计划评估结果267月15日日人力资源业业务主管发出半年考考评工作开开始的通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评详详细操作流流程举例：：采购主管管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日日前采购中心总总经理数据来源：：财务中心心与信息中中心及其它它相关部门门负责送达达相关数据据，采购中中心总经理理负责催交交数据。7月月18日日采购购中中心心总总经经理理表格格内内容容：：采采购购主主管管的的半半年年业业绩绩数数据据和和对对采采购购主主管管的的初初步步评评估估意意见见。。7月月20日日前前采购购中中心心总总经经理理提交对象：人人力资源业务务主管7月21-24日采购中心总经经理参加人：采购购副总裁、采采购中心总经经理、人力资资源主管等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。：7月25日采购副总裁与采购主管进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容27半年考评表举举例：采购业业务主管岗位：采购业务主管管在岗人员：王二指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 采购计计划完成率100%40%100%2. 采购成成本降低6%20%2%3. 采购业业务员工作完完成率 100%20%90%4. 需求信信息提供准确确度 100%20%85%1、协调、管管理采购业务务员的采购业业务2、协调、管管理采购业务务员的风险库库存3、确认电器器事业部物料料需求4、参与电器器事业部生产产计划质询会会议岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：——81%—————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：完满完成了采采购计划，采采购成本有一一定降低，所所属采购业务务员基本完成成了岗位工作作，需求信息息基本准确，，但是采购成成本、所属业业务员管理以以及需求信息息提供等方面面仍然存在有有很大的发展展潜力，建议议着重加强。。直接领导人：：采购中心总总经理人事负责人；；人力资源业业务主管审批：采购副副总裁改进技能、培培训与发展方方面的建议：：建议进行专业业培训和管理理能力培训；；着重加强综综合管理能力力。28考核原理及考考核关系业绩考核流程程流程概述月度考核流程程半年考核流程程年度考核流程程考核流程的公公正公平保证证机制2912月30日日人力资源业务务主管发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详细细操作流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前直线系统的直直接领导人数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；直接领领导人的催交交。表格内容：被被评估人的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日直线系统的直直接领导人提交对象：相相应人事负责责人1月18-20日相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、间间接领导人等等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日间接领导人与被考核人进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容年度考核流程程必须一丝不不苟地执行流流程的要求，，按部就班全全面完成。30年度考评表岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：工作能力方面面：工作绩效方面面：31年度考评表（（续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：直接领导人：：人事负责人；；审批：32善于跳出现有有的思维范势势，不断学习习，并经常提提出有突破性性、拓展性的的见解和方法法。敢于在工工作中开拓和和创新，做出出在同业中与与众不同的的成绩能在工作中探探索新方法并并产生一些富富有新意的火火花，大胆创创新，积极应应用学到的新新知识，具有有较好的反思思检讨和扬长长避短能力能对事物进行行分析，但思思维方法单一一，不善于从从不同角度思思考，观念更更新较慢，不不能提出有创创意的看法，，创新拓展的的能力较弱不具备创新意意识，遇事常常常抱着老观观念不放，满满足于过去的的经验和成就就，不思变革革。对新事物物、对更改持持怀疑甚至对对抗态度开拓创创新能能力对各人的能能力的评估估则应依据据具体的衡衡量标准，，而非主观观判断姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改进不满意对下属既严严格要求又又关心他们们的工作、、学习和成成长，赢得得下属发自自内心的尊尊敬和爱戴戴。下属工工作热情饱饱满，团结结协作气氛氛高涨，队队伍凝聚力力极强对下属能能严格要要求，给给予他们们培训的的机会。。能组织织协调组组织好下下属的工工作。下下属的积积极性得得到发挥挥。工作作气氛、、人际关关系良好好对下属的的关心不不够，对对他们的的思想情情感把握握不准，，时常打打击下属属的自尊尊心，下下属有一一定的抱抱怨。下下属工作作积极性性一般对下属既既不能严严格要求求，又不不关心他他们的成成长，在在下属中中形象不不佳，缺缺乏号召召力，下下属的不不满意度度较高，，上下级级关系紧紧张对下属培培养和工工作激情情调动能在战略略高度上上理解改改革的重重要性，，深刻领领会改革革方案，，能在工工作中主主动地、、创造性性地推进进改革方方案的实实施，带带领下属属改革并并取得显显著的改改革成就就能认真学学习改革革方案，，并积极极在下属属中推广广改革，，能在自自己的本本职工作作中踏踏踏实实地地落实改改革内容容，做出出一定的的成绩能学习改改革方案案，但对对改革的的理解还还不够深深刻。在在推动改改革的过过程中有有时有力力不从心心现象。。改革的的成果不不够显著著对公司的的改革不不重视，，被动地地接受改改革。对对改革采采取言行行不一或或口是心心非的态态度，在在工作中中对改革革有抵触触行为改革推动动力主动收集集市场信信息，研研究市场场动态，，对市场场有高度度的敏感感度，能能结合公公司的发发展和自自己的工工作及时时地拟订订应变措措施，加加以落实实并取得得出色成成绩能重视并并关注市市场变化化，积极极响应公公司的各各种应变变措施，，及时调调整自己己的工作作策略，，较好地地处理市市场变化化所造成成的影响响对信息的的收集不不够重视视，对市市场变化化的反映映不够灵灵敏。应应变措施施尚不够够得力或或者时效效性不够够。对工工作策略略的调整整缓于市市场变化化不研究市市场动态态，对市市场的变变化麻木木不仁或或者无动动于衷。。不能及及时采取取应变措措施，给给工作造造成负面面影响市场应变变力深刻领会会公司的的发展战战略，在在目标上上与公司司严格保保持一致致、善于于站在公公司全局局的层面面上处理理日常工工作。与与同级领领导能密密切配合合，互相相主持和和帮助能顾全大大局，能能为大局局牺牲某某些局部部利益，，能尊重重和理解解他人，，有团队队合作精精神，并并为团队队决策献献计献策策喜欢单枪枪匹马工工作，与与人协作作、配合合的意愿愿不强，，在处理理局部利利益和全全局利益益时，尺尺度把握握不准，，对团队队建设的的理解有有待加强强缺乏大局局观念，，注重小小集体利利益。不不能与他他人很好好相处，，计较个个人得失失，不能能与他人人为共同同目标携携手合作作协同作战战能力33年度考评评评估会会议是年年度考评评流程中中的重点点步骤，，它由人人事负责责人召集集进行对对被考核核人进行行全面评评估业绩评估估会议年度考评评评估会会议是年年度考评评流程中中的例会会：高层管理理(总部部)领导导亲自主主抓业绩绩评估会会议工作作并亲自自决定关关键岗位位的评估估结果总裁挂帅帅，事业业部总经经理及主主管公司司领导主主持本单单元的评评估会议议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力完整的个个人评估估结果和和改进计计划个人评估估排名个人发展展计划奖惩措施施薪酬决策策/提升升职务晋升升/免职职公司人力力资源配配置情况况和改进进目标公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标人力资源源配置改改进计划划招聘计划划培训计划划评估结果果3412月30日人力资源源业务主主管发出年度度考评工工作开始始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详细细操作流程举举例：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前采购中心总经经理数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；采购中中心总经理负负责催交。表格内容：采采购主管的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日采购中心总经经理提交对象：人人力资源业务务主管1月18-20日人力资源业务务主管参加人：采购购中心副总裁裁、采购中心心总经理、人人力资源业务务主管等会议内容：确确定采购主管管的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日采购中心副总总裁与采购主管进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容35年度考评表举举例：采购业业务主管岗位：采购业业务主管在岗人员：李李三指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 采购计计划完成率100%40%120%2. 采购成成本降低6%20%9%3. 采购业业务员工作完完成率 100%20%100%4. 需求信信息提供准确确度 100%20%85%1、协调、管管理采购业务务员的采购业业务2、协调、管管理采购业务务员的风险库库存3、确认电器器事业部物料料需求4、参与电器器事业部生产产计划质询会会议岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：115%主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：积极进取。工作能力方面面：强。能够带带领下属业务务员高效率地地开展工作。。在需求掌握握方面还要进进一步加强。。工作绩效方面面：优秀。工作绩绩效能够超出出公司的要求求。36年度考评表举举例：采购业业务主管（续续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1. 建议议参加管理理技能强化化班，为今今后提升作作好管理技技能准备。。2. 建议议加强需求求管理技能能，并参加加相关管理理培训。3. 对今今后的发展展，建议走走通才型道道路，放在在不同的岗岗位上加以以锻炼。建议晋升职职务。改进技能、、培训与发发展方面的的建议：下年度目标标工资水平平建议：建议加薪10%。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁37考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制38考评结果的的公正公平平依靠各种种保证机制制发挥作用用，这些保保证机制是是：保证机制通过层层权权力制约，，达到限制制权力滥用用的目的保证方法直接有效通过独立部部门的监督督，保证有有非利害相相关者以中中立立场维维持考核的的公正间接保证保证效果三级考评体体系考评结果的的沟通交流流通过与被考考核者沟通通交流考评评结果，避避免黑箱操操作间接保证人事部门的的支持监督督考核制度公公开操作方法与与流程公开开，避免黑黑箱操作间接保证通过员工个个人的直接接投诉，对对考核过程程中出现的的不合理现现象直接予予以揭露直接保证投诉机制39内容被考核人书书面形式提提起投诉投诉受理人人：企业管管理与人力力资源中心心人力资源源业务主管管投诉书必须须合格，（（1）清楚楚列明投诉诉人、被投投诉人（2）具有有确切的证证据陈述投诉书不合合格，投诉诉不予受理理投诉提起投诉受理合格的投诉诉书，人力力资源业务务主管有责责任受理人力资源业业务主管受受理投诉之之后，马上上通知被考考核人的直直接领导与与间接领导导，并同时时通知被投投诉人所在在部门的主主管公司领领导投诉流程从从受理投诉诉日起正式式开始。投投诉流程开开始后，原原考核流程程自动中止止。投诉事项查证人力资源业业务主管通通过会议、、访谈、查查阅客观数数据资料，，对投诉事事项进行全全面查证工工作在查证过程程中，投诉诉人和被投投诉人以及及相关部门门都必须积积极配合。。从投诉流程程开始，投投诉查证工工作有7天天的工作限限期。投诉机制自自被考核人人提起投诉诉之时正式式开始投诉处理会议人力资源业业务主管在在查证工作作结束后，，召开投诉诉处理会议议。会议参加人人：主管公公司领导、、企业管理理与人力资资源中心领领导、投诉诉人所在单单位领导、、投诉人与与被投诉人人。主要内容：：公布查证证结果，作作出处理决决议。投诉处理会会议一般在在投诉流程程开始后的的第八天召召开。409、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:33:5101:33:5101:331/6/20231:33:51AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2301:33:5101:33Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:33:5101:33:5101:33Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2301:33:5101:33:51January6,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。06一一月20231:33:51上午午01:33:511月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月231:33上上午午1月月-2301:33January6,202316、行动