某咨询黑龙江庆新油田业绩管理报告二

机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩绩合合同同制制定定流流程程中中横横向向的的职职能能分分工工审核核批批准准––职职能能部部门门总总经经理理，，板板块块总总、、副副总总经经理理、、业业务务单单元元总总、、副副总总经经理理审核核批批准准––职职能能部部门门总总经经理理，，板板块块总总、、副副总总经经理理、、业业务务单单元元总总、、副副总总经经理理发起起––职职能能部部门门总总经经理理，，板板块块总总、、副副总总经经理理、、业业务务单单元元总总、、副副总总经经理理公司司总总裁裁/总总经经理理总部部企企划划部部总部部信信息息中中心心总部部人人事事部部板块块总总经经理理（（1））提供供意意见见提出出考考核核方方法法制订订职职能能部部门门全全体体人人员员，，板板块块总总、、副副总总经经理理、、业业务务单单元元总总、、副副总总经经理理的的业业绩绩合合同同反馈馈意意见见和和认认同同提供供和和督督促促下下级级财财务务部部门门提提供供确确定定目目标标所所需需的的数数据据收集集、、汇汇总总业业绩绩合合同同参与与讨讨论论并并认认同同总部部财财务务部部协调调推推动动签签订订过过程程签订订协助助各各级级确确定定目目标标值值提供供意意见见制定定业业绩绩合合同同样样板板量化目标协商签署业绩合同选择择考考核核标标准准设定定权权重重制定定战战略略规划划及及年年度度经营营计计划划协助助各各级级部部门门提提供供准准确确、、完完整整的的数数据据10业绩绩合合同同制制定定流流程程中中横横向向的的职职能能分分工工（（续续））板块块总总经经理理（（2））板块块企企划划部部板块块财财务务部部板块块人人事事部部审核核批批准准––板板块块以以内内业业务务单单元元副副总总经经理理以以下下及及职职能能部部门门审核核批批准准––板板块块以以内内业业务务单单元元副副总总经经理理以以下下及及职职能能部部门门发起起––板板块块以以内内业业务务单单元元副副总总经经理理以以下下及及职职能能部部门门提供供意意见见协助助板板块块内内确确定定目目标标值值提供供意意见见提供供确确定定目目标标所所需需的的数数据据制订订板板块块以以内内总总经经理理以以下下及及职职能能部部门门的的业业绩绩合合同同反馈馈意意见见和和认认同同参与与讨讨论论并并认认同同签订订产品品部部经经理理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题题业绩绩管管理理是是实实现现公公司司战战略略的的关关键键环环节节业绩绩管管理理主主要要体体现现在在业业绩绩合合同同灵魂魂是是关关键键业业绩绩指指标标(KPI)业绩绩需需要要跟跟踪踪管管理理激励励与与业业绩绩挂挂钩钩12关键键业业绩绩指指标标(KPI)的定定义义和和价价值值关键键业业绩绩指指标标的的描描述述关键键业业绩绩指指标标的的价价值值关键键业业绩绩指指标标是对对公公司司战战略略目目标标的的分分解解，，并并随随公公司司战战略略的的演演化化而而被被修修正正的的是能能有有效效反反应应关关键键业业绩绩驱驱动动因因素素的的变变化化的的衡衡量量参参数数KPI分定定量量指指标标和和定定性性指指标标两两大大部部分分。。其其中中定定量量指指标标部部分分包包括括效效益益指指标标和和经经营营运运作作指指标标。。定定性性指指标标包包括括与与业业务务发发展展战战略略相相一一致致的的软软性性参参数数等等是对对关关键键重重点点经经营营行行动动的的反反映映，，而而不不是是对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映是由由高高层层领领导导决决定定并并被被考考核核者者认认同同的的使高高层层领领导导清清晰晰了了解解对对公公司司价价值值最最关关键键的的经经营营操操作作的的情情况况使管管理理者者能能及及时时诊诊断断经经营营中中的的问问题题并并采采取取行行动动有力力推推动动公公司司战战略略的的执执行行为业业绩绩管管理理和和上上下下级级的的交交流流沟沟通通有有一一个个客客观观基基础础使经营营管理理者集集中精精力于于对业业绩有有最大大驱动动力的的经营营方面面13关键业业绩指指标类类别效益类类界定考核目目的类别细细分体现公公司价价值创创造的的直接接财务务指标标全面衡衡量创创造股股东价价值的的能力力资产盈盈利效效率现金获获利能能力盈利水水平实现公公司价价值增增长的的重要要营运运结果果与控控制变变量利用最最有效效的营营运杠杠杆衡衡量和和确保保战略略及财财务目目标完完成能能力成本控控制产出/收入入管理理资产投投资管管理进度管管理科研管管理实现积积极健健康的的工作作环境境与公公司文文化的的人员员管理理指标标衡量推推动企企业价价值观观建立立与人人员组组织竞竞争力力的能能力岗位设设置与与聘用用考核培培训与与培养养薪酬福福利举例投资资资本回回报率率自由现现金流流利润总总额/税息息前利利润部门管管理费费用市场份份额实际资资本支支出与与市场场预算算差异异产量计计划完完成率率科技进进步贡贡献率率员工总总数培训覆覆盖率率员工满满意度度营运类类组织类类14衡量公公司价价值的的效益益指标标演变变为以以投资资资本本回报报率和和自由由现金金流为为核心心销售收收入企业规规模衡量标准衡量目的利润盈利能能力投资资资本回回报率率资产盈盈利效效率由追求求规模模转为为追求求效益益由追求求效益益转为为创造造效益益的效效率考虑投投资者者投资资的机机会成成本考虑投投资者者实际际可支支配的的利润润考虑经经营活活动的的竞争争力15投资资资本回回报率率是最最综合合的效效益类类指标标投资资资本回回报率率百分比比税后净净营业业利润润亿元人人民币币投资资资本亿元人人民币币净营业业利润润率百分比比商品销销售收收入亿元人人民币币投资资资本周周转率率次/年年毛利率率百分比比投资收收益百分比比税项百分比比1/营营运资资本周转率率次/年年1/固固定资资产和和投资资周转转率次/年年其它业业务收收入百分比比营业和和管理理费用用百分比比--++x÷÷体现的赢利利能力体现资产管理效率+÷116折旧摊销亿元人民币币自由现金流流量的定义义NOPLAT**亿元人民币币税息前营业业利润EBIT*亿元人民币币-扣除经调整整的所得税税后的营业业利润* 税息前前营业利润润** 扣除除经调整的的所得税后后的营业利利润自由现金流流量亿元人民币币流动资金的增长亿元人民币币固定资产上上的投资亿元人民币币对EBIT*所征的赋税税亿元人民币币销售收入亿元人民币币成本与费用用亿元人民币币++毛现金流量量亿元人民币币营业新增投投资亿元人民币币--17投资资本回回报率与加加权平均资资本成本之之间

的““差幅”将将决定公司司创造的价价值大小投资资本回回报(ROIC)>加权平均资资本成本(WACC)以加权平均均资本成本本折现的现金金流量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理层层资本投资者者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上上涨物质方面的的投资回报收入现金流量零企业18营运类指标标全面衡量量公司创造造价值的能能力业绩驱动因因素分解关键业绩指指标(举例例)职责具体目标股东利益最最大化投资资本回回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运运转周期–+19组织类指标标---360。问卷可帮助助考核个人人素质出勤情况(5%)知识(5%)管理能力55%资料来源：： 麦肯锡锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业业绩考评系系统，作为为个人升迁迁机会的重重要参考值值20关键业绩指指标的选择择原则选择原则效益类指标标以投资资资本回报率率、自由现现金流和利利润总额为为核心，但但根据职位位影响力及及业务性质质作出选择择营运类指标标根据各业业务单元的的核心任务务而定与发展战略略相一致突出战略的的核心驱动动因素由投资资本本回报率树树推演而出出，分为销销售收入类类、成本费费用类和投投资控制类类（固定资资产、营运运资本）各类指标都都必须有明明确的计算算方法和数数据来源尽可能使用用财务报表表中已存在在项目来设设计关键业业绩指标受约人对业业绩指标具具有较大影影响力业绩考核中中常用的关关键业绩指指标投资资本回回报率(ROIC)是最重要的的效益类指指标因为它它能综合反反映营运效效益及投资资效益息税前利润润(EBIT)，利润净额与与自由现金金流(FCF)都是需向资资本市场披披露的重要要财务数据据，但与ROIC相比，片面面性较大，，所以权重重相对要低低根据公司当当年战略侧侧重点选择择指标与权权重，指标标可分几大大类销售收入激激策指标成本费用控控制指标固定资产支支出控制指指标营运资本控控制指标员工满意度度能体现基基层对公司司策略、文文化和机制制的认同常常由360o民意测验而而定效益类营运类组织类21选择业绩指指标必须配配合业务的的关键成功功因素确定业务关关键成功因因素使关键成功功因素与关关键业绩指指标相匹配配确保适用性性确定战略业业务单元/战略单元元的关键键成功因素素根据关键成成功因素的的重要性对对其进行排排序设定目标确定每个关关键成功因因素对应的的关键业业绩指标确保完整性性避免重复从上至下保保持一致控制与衡量量一致从下至上可可获得数据据成为市场规规模的领导导者每个业务单单元均形成成一定的市市场份额/销售额销售额增长长率市场份额成为低成本本营运者成本占收入入的比例提供优质一一流服务客户对服务务的满意度度指数反应时间客户投诉次次数举例业务关键成成功因素关键业绩指指标22有效的关键键业绩指标标的基本特特征原则解释职责业绩的的体现力突出重点可衡量性/可定量分分析性可理解性可控制性从被衡量前前后的职责责界限出发发，选择对对其业绩好好坏最具有有体现力的的指标应可以被及及时准确客客观的衡量量应对被衡量量者是简单单明了的被衡量者应应有能力在在合理时间间范围内影影响指标，，并导致业业绩的改进进数量一般为为5-8个个关键业绩指指标必须满满足以上所所有的原则则才能有效效地驱动业业绩的改善善23关键业绩指指标只衡量量经营成果果中的可影影响部分经营成果经营决策及及其执行市场条件政府监管自然资源条条件销售策略成本策略投资与资产产管理策略略市场规模劳动力市场场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指指标的衡量领域域24关键业绩指指标体系应应贯穿公司司整体，并并在组织织的横向和和纵向保持持指标一致致性强调效益强调经营运运作总公司高级级领导层业务单元领领导层业务单元管管理人员操作员净收入，业业务单元的的投资资本本回报率按业务种类类计的贸易易额和利润润支出(固定定和变动成成本)部门净收入入，利润部门支出部门员工满满意度产量/销售售额重要客户满满意程度产品合格率率一致的数据据库总公司和各各板块的税税前利润净现金流量量投资资本回回报率(ROIC)在每个管理理层次，都可可以适当程度地地定义和分解关键键业绩指标，但是这这些关键业业绩指标的基础础是一致的的数据库产品部管理人员产品部营业业额产品部支出出25关键业绩指指标权重设设定的具体体政策考核类别指标的选择择及权重考考虑：充分分体现指标标对公司价价值创造的的影响投资资本回报报率(ROIC)是最重要的财财务指标占最最大权重,因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益利润总额(EBIT)与自由现金流流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，相对片片面，所以权权重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工满意度较较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类类指标权重大大越往基层营运运类指标权重重相对效益类类指标权重逐逐渐增大在每类指标中中分主要及次次要两级。主主要指标权重重一般为次要要指标的两倍倍。同级指标标的权重一般般相等26管理人员关键键业绩指标类类别间

的权权重依其职层层不同而不同同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经经理业务板块副总总经理（主管管业务单元））产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类27关键业绩指标标的目标值目标值确定原原则目标值确定方方法足够的挑战性性上、下级目标标的一致性保证客观公正正充分沟通和认认同是一致性性的保证一经设定,原原则上不再轻轻易改动首先确定公司司总部基于其其战略希望达达到的关键目目标(如投资资资本回报率率)，自上而而下层层推进进目标的确定定综合考察多方方面的信息依依据过去三年的历历史数据同国际、国内内的业绩最佳佳典范比照对未来合理的的预测对称使用考核核长期和短期期利益的关键键目标28关键业绩指标标值由基本目目标与挑战性性目标共同构构成1002000定义对应业绩分值值正好完成对岗岗位所期望的的工作水平考虑可达到性性根据公司预算算和经营计划划而定100对完成业绩的的最高期望值值考虑挑战性参照业绩围绕绕基本目标的的变化弹性而而定，应高出出公司预算和和经营计划目目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成成情况基本目标越接接近零,挑战战性目标与基基本目标的比比例越大历史业绩越好好,业绩提高高的余地越小小,挑战性目目标与基本目目标的差距越越小29业绩合同是高高层管理的有有力工具合同签订提供建议* 财务部门门（不包括风风控）例外总裁主管板块副总总裁及模块总经理理模块副总经理理（主管业务单单元）产品部管理人员总部职能部门门领导模块职能部门门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不不作30业绩合同(样样板)受约人姓名：：职位：财务部部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财财务部合同有效期：：签署日期：发约人姓名（（1）：职位：主管副副总裁发约人姓名（（2）：职位：权重类别效益类指标：：20%营运类指标：：25%组织类指标：：5%工作目标完成成效果评价：：50%关键绩效指标标效益类指标集团总体投资资资本回报率率集团总体现金金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总总结工作目标与目目的设定参考考1.集团资资金周转能力力2.财务分分析准确及时时评估标准及时时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集集团的资金需需求，包括营营运、投资、、和偿还债务务及时向总裁领领导班子提交交整个集团及及各板块财务务状况的分析析报告以及帮帮助高层决策策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费费用总融资成本元百分比不良资产清算算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核核评分标准参参考表财务部总经经理工作目标5分（优异）4分（超出期望望值）3分（达到期望望值）集团具有良好好资金周转能能力未来出现资金金短缺或延误误，未导致任任何不良后果果，且筹资成成本低廉未出现资金短短缺或延误，，未导致任何何不良后果，，但筹资成本本较高偶尔出现资金金短缺或延误误，基本未导导致不良后果果偶尔出现资金金短缺或延误误，未导致丧丧失营运商机机或被起诉，，但影响投资资项目进展经常出现资金金短缺或延误误，导致营运运中丧失商机机，计划中的的投资项目被被拖延，或被被债权人起诉诉，造成严重重不良后果2分（需要相相当改进）1分（需要重重大改进）财务分析准确确及时财务分析提交交及时财务数据准确确全面财务分析提交交及时财务数据准确确、全面财务分析提交交基本及时财务数据较准准确也较全面面财务分析提交交较及时财务数据基本本准确财务分析滞后后财务数据不准准确分析无深度分析深入、严严谨，能令人人信服地揭示示集团或某业业务单元深层层问题，对高高层决策起到到关键作用分析深入，对对高层决策有有重大帮助分析较深入，，对高层决策策有帮助但分析较浮浅浅，对高层决决策无重大帮帮助对高层决策无无帮助得分得分32议题业绩管理是实实现公司战略略的关键环节节业绩管理主要要体现在业绩绩合同其灵魂是关键键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪踪管理激励与业绩挂挂钩33程序二：业绩绩合同完成情情况的定期跟跟踪主要工作定期收集数据据分析及统计结结果公布结果采集量化指标标的季度完成成数据完成情况与分分配到各季度度的目标值进进行比较向上、向下下通报本季季度业绩完完成情况分指标表扬扬超额完成成单位和鞭鞭策未达标标单位34业绩管理跟跟踪体系的的必备要素素需要业务板板块及业务务单元人事事系统熟悉悉并掌握整整个体系运运作流程及及其与薪酬酬制度的衔衔接需要业务板板块及业务务单元各单单位各部门门管理人员员充分参与与并支持工工作的开展展需要理清组组织机构及及工作职责责中界面模模糊、层级级混乱的部部分需要公司上上下对业务务战略与计计划充分沟沟通达成共共识，并树树立以业绩绩为衡量标标准的意识识需要完善财财务信息系系统并规范范生产经营营统计工作作，以提供供客观充分分的考核依依据人员组织信息35高效的信息息管理是业业绩体系的的重要支持持条件建立内部业业绩信息采采集系统动态的业绩绩信息分析析与反馈计算机技术术的应用36管理信息系系统主要通通过关键业业绩指标(KPI*)报告向向高层领导导提供决策策数据来源源主要工作参与人输出高层领导根根据管理的的需要选择择KPI并列成清单单总裁财务部总经经理企划部总经经理人力资源部部总经理KPI清单相关部门(财务、人人力资源部部)解释KPI清单，明确确KPI的计算和分分析方法，，以及原数数据来源信息中心设设计KPI的报告格式式财务部人力资源部部相关业务部部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根根据业务需需要制定关关键业绩指指标（KPI）清单信息中心在在相关部门门的帮助下下设计KPI报告表格信息技术部部门根据KPI原始数据来来源和使用用人需要设设计并完成成数据输入入和输出定期输出KPI报告至使用用人信息中心根根据原始数数据来源和和使用者需需求，完成成数据取得得和输出的的接口设计计完善系统安安全和授权权措施，保保证系统的的保密性信息中心所有相关部部门KPI系统的输入入输出接口口设计定期和按要要求不定期期的将KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期报告供高层决策策者使用或或向内外有有关部门提提供数据*Keyperformanceindicator37同时时，，管管理理信信息息系系统统也也提提供供业业绩绩合合同同中中需需要要的的KPI值值，，作作为为业业绩绩评评估估的的基基础础成品品业业务务群群销量量现金金成成本本管理理费费用用投资资额额原始始数数据据处理理原原始始数数据据计算算KPI分析析KPI数据据将KPI数据据和和分分析析结结果果按按要要求求输输出出管理理信信息息系系统统.....KPI报告告总公公司司ROIC=…………净利利=…………业绩绩合合同同公司司总总裁裁财务务类类指指标标ROIC=…………净利利=…………KPI类别别业绩绩合合同同KPI权重重目标标效益益类类营运运类类组织织类类输入入KPI报告告输入入业业绩绩合合同同38月度度业业绩绩报报表表和和程程序序损益益表表计划划实际际差距距说说明明销售售收收入入-销销售售成成本本毛利利润润-经经营营费费用用+其其他他利利润润/收收入入-管管理理费费用用-财财务务费费用用税前前利利润润-所所得得税税净利利润润资产产负负债债平平衡衡表表现金金流流量量表表资金金使使用用表表重要项目目、商品品计划完完成表差距%月度业绩绩汇报、、汇总程程序工作截止日期期各业务单单元、业业务板块块完成各各自的统统计和分分析(包包括ROIC)每月六号号总部财务务部完成成公司汇汇总和总总体分析析(包括括ROIC)每月十号号递交总裁裁和各级级领导，，月度总总裁办公公会讨论论重大差差距，季季度考核核会逐一一考核月度业绩绩报表举例39通过定期期的进程程汇报及及指导会会促进目目标的实实现举例指导人汇报人汇报频率率公司总裁裁板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）产品部经经理双月月半月目标共同总结结和回顾顾现有合合同目标标完成情情况，提提出相应应改进措措施发约人听听取目标标的完成成情况，，提供相相应指导导加强各部部门间的的协调和和合作不断加强强员工对对企业文文化及价价值的认认同40季度/年年度业绩绩考核会会–会议议规则需提交准准备的材材料：材料财务部门门的月度度/季度度计划完完成情况况通报财务部门门对本季季度计划划完成情情况的差差距分析析及主要要疑点(只呈报报业务部部门以外外的与会会人员)各业务板板块/单单元对自自己的计计划完成成情况的的差距分分析及拟拟采取的的举措提前每月初1周3天会议规则则：考核会不不只是为为了揭示示问题，，解释说说明理由由，而是是旨在共共同解决决问题各业务板板块/单单元对差差距的认认识及解解决方法法准备充充分，并并准备相相关图表表(不超超过五页页)会后后续续活动：：财务部总总经理总总结、下下达会议议结果，，及会议议责成解解决的事事项及负负责人财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时在月月报中通通报41在考核会会中，总总裁/总总经理牵牵头对业业绩进行行质询目标完成成得如何何？(针对主主要关键键业绩指指标)什么原因因造成(无法)达成？？如何弥补补？总体该季季度目标标完成得得如何？？对全年年的目标标完成预预期？上季确定定的行动动计划完完成情况况如何？？有什么么困难与与障碍？？各主要(尤其是是关键业业务)的的目标计计划完成成得如何何？各主要产产品/服服务的主主要竞争争对手的的业绩情情况如何何？(对新项项目)是是否按计计划进行行？完成成的困难难是什么么？(对沉淀淀不良资资产)是是否按计计划清算算？清算算的效率率如何(买方，，买价，，交易方方式等)？外部环境境的变化化？宏观政策策有无变变化？对对我们的的意义是是什么？？主要竞争争对手有有无新举举措？我我们有无无正确应应对？主要的市市场需求求有了变变化吗？？我们有有没有相相应变化化？内部的影影响因素素(主要要驱动因因素)？？人力资源源是否充充足，配配置是否否得当？？资金运用用是否得得当？别的部门门/公司司对你的的支持是是否够？？(针对提提议的解解决方法法)这些举措措与原计计划中的的战略有有何不同同？如何保证证这些举举措可以以有相应应的效果果？财务务估算如如何？为什么这这个举措措需要多多少人员员和资金金？如果没有有这些举举措，你你还能做做些什么么？42经营业绩绩审核会会的实施施流程采集汇总总业绩完完成情况况各层面的的经营业业绩审核核会总公司高层领导导财务部各板块总经理财务部业务单元元下属产品品部业绩月报表年度经营营总结年度经营营总结年度经营营总结业绩审核核会通过业绩绩考核，，了解业业务进展展，发现现经营中中的问题题，并共共同探讨讨解决方方案业绩月报表业绩月报表季度业绩绩达成总结结季度业绩绩达成总结结月度业绩绩达成总结结年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划上报上报业务单元元内的业业绩考核核会总公司业业绩考核核会板块内的的业绩考考核会业绩月报表举例43人事部在在业绩考考核程序序中的职职责是依据考核核办法组组织业绩绩考核程程序中各各项工作作的开展展和按时时完成计算被考考核人的的业绩合合同综合合得分和和预定应应得浮动动薪酬量量发现被考考核人合合同各项项目得分分中的异异常现象象并及时时向上层层领导反反映不是不能在总总裁班子子没有批批准的情情况下改改变业绩绩考核程程序审计合同同中每项项实际完完成值的的准确性性仅仅作简简单汇总总举例44议题业绩管理理是实现现公司战战略的关关键环节节业绩管理理主要体体现在业业绩合同同其灵魂是是关键业业绩指标标(KPI)业绩需要要跟踪管管理激励与业业绩挂钩钩45与业绩挂挂钩的激激励主要工作作收集各种种数据及及考核表表核实、统统计各分分数，并并计算出出业绩合合同的综综合值根据各指指标达成成率、能能力及综综合分数数排名举行考核核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导导层按照照分数及及排名订订出下年年固定工工资提高高幅度根据浮动动薪酬支支付曲线线及业绩绩合同及及业绩合合同综合合分值计计算个人人年度奖奖金及股股权按照业绩绩成就分分类结果果落实非非物质奖奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩绩类与能能力类（（个人素素质）指指标得分分排名制制作业绩绩矩阵各级领导导层根据据矩阵讨讨论及决决定下属属岗位的的提升及及免职负责单位位人力资资源部部（处处理、、组织织）财务部部（收收集、、提供供数据据）人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））46工作内内容发放与与收集集各类类考核核表个人素素质员工满满意度度收集财财务数数据收集营营运数数据收集数数据业绩评评分核实与与统计计各项项考核核分数数财务营营运分分数组织，，个人人素质质分数数按个人人素质质指标标结果果硬性性排名名，并并给予予分值值计算业业绩合合同综综合分分值召开考考核会会议宣布沟沟通考考核结结果年终业业绩考考核负责单单位财务部部（效效益类类指标标）企划部部（运运营类类指标标）人力资资源部(其其它指指标)人力资资源部(处处理)直接上上级领领导财务部部(收收集、、提供供数据据)人力资资源部（组组织））领导层层（决决策））47将不同同关键键业绩绩指标标完成成分值值加权权平均均得到到业绩绩合同同的综综合分分值关键业业绩指指标(KPI)投资资资本回回报率率自由现现金流流……预算目目标12%150亿……实际完完成15%180亿……业绩分分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业业绩分分值115综合业业绩分分值=(关关键业业绩指指标分分值权重重)计算18.7512……XX==举例48如何计计算业业绩合合同的的分数数及确确定奖奖金及及股权权数值值效益类类指标标营运类类指标标组织类类指标标效益类类指标标营运类类指标标组织类类指标标实际完完成业绩合合同目目标效益类类指标标xx%营运类类指标标xx%组织类类指标标xx%合同完完成率率财务xxxx%营运xxxx%组织xxxx%总积分分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评评分浮动薪薪酬–+:工资上上升幅幅度49业绩合合同综综合分分值决决定基基本工工资的的增幅幅基本工工资增增幅综合业业绩分分值原则基本工工资的的变动动范围围在该该职等等工资资的70-130%根据两个因因素决定基基本工资加加薪幅度：：上年度业绩绩合同完成成分值员工所在职职等基本工工资上限业绩越好，，基本工资资增幅越高高标准达到上上限将不再再加薪701001300%5%10%示意50业绩合同综综合分值决决定奖金数数额+=奖金获得标准奖奖金额的百百分比*奖金支付曲曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分分值100%200%0%综合业绩分分值在80分以下的的，没有奖奖金综合业绩分分值为100分的，，获得标准准奖金额综合业绩分分值在200分以上上的，获得得双倍的标标准奖金额额其它的按上上述三点确确定的奖金金支付曲线线计算应得得的奖金数数额* 直接创创造效益的的一线业务务员奖金可可不封顶示意51业绩合同综综合分值决决定期权授授予额+=010080100150%200期权/或类类似期权的的远期奖金金授予协议书书综合业绩分分值效益类指标标KPI权重目标投资资本回回报率利润总额自由现金流流生产量生产成本营运资本周转员工满意度度40%55%5%业绩合同运营类指标标组织类指标标实际分值综合业绩分分值期权或类似似于期权的的远期奖金金授予曲线线80获得标准远远期奖金的的百分比52业绩后续管管理及奖惩惩措施存在在多种形式式加薪薪现金金奖奖励励股票票或或股股票票期期权权方方案案对业业绩绩卓卓越越者者说说““干干得得好好””张榜榜公公布布业业绩绩结结果果公开开奖奖励励放假假渡假假，，旅旅行行聚餐餐，，等等等等提升升解雇雇物质质认同同事业业机机会会非物物质质奖奖励励奖励励和和业业绩绩后后续续管管理理引导导价价值值取取向向激励励人人员员发发挥挥最最大大潜潜力力不管管是是物物质质性性还还是是非非物物质质性性，，通通常常任任何何奖奖励励的的最最重重要要得得因因素素都都是是它它所所代代表表的的认认同同和和欣欣赏赏53业绩绩考考核核的的结结果果是是人人员员变变动动的的根根本本依依据据举例超级级明明星星规划划多多重重快快速速发发展展步步骤骤，，确确保保有有足足够够的的薪薪酬酬业绩绩基于于业业绩绩评评估估打打分分，，A/B/C或五五分分制制强调调结结果果/成成就就低中高高低中能力力潜潜力力可明明确确地地包包括括诸诸如如领领导导能能力力、、智智力力、、价价值值观观等等特特有有品品质质超级级明明星星10-15%中坚坚力力量量25-30%表现现尚尚可可者者25-40%业绩绩不不佳佳者者15-25%失败败者者5-10%失败败者者淘汰汰出出局局业绩绩不不佳佳者者给予予警警告告，，提提供供有有针针对对性性的的发发展展支支持持表现现尚尚可可保留留原原位位中坚坚力力量量计划划下下一一步步的的提提拔拔，，并并提提出出特特殊殊的的发发展展指指导导中坚坚力力量量进入入下下一一个个发发展展机机会会表现现尚尚可可考虑虑发发