某公司网络设备销售项目管理知识培训

HighTouchSelling高接触销售（上）销售使命最有效地创造、发现、开发、跟踪和赢得销售机会，为客户、合作伙伴和公司提供短期和长期价值。目录2.机会分析3.项目周期4.组织分析1.介绍5.政治联盟6.销售战略第一部分介绍目的在正确的时机，与正确的合作伙伴，用正确的人做正确的事1结合你公司和合作伙伴的能力，销售针对客户业务问题的解决方案2为你的客户、伙伴和公司创造价值3推动你和客户的关系，以增加客户需求并提高忠诚度4用有效的销售战略和行动计划来指导你的销售团队3目标销售能为客户带来价值的解决方案1与客户建立战略伙伴关系2使客户的需求和忠诚度最大化3使合作伙伴的作用和忠诚度最大化4提高销售预测的准确性3销售战略联合你公司和合作伙伴的能力，开发帮助客户成功的解决方案，从而赢得销售机会。不同销售模式＆销售方式ValueToCustomer(对客户的价值)EnterpriseToEnterpriseSelling（企业级、战略型）ConsultantSelling(顾问式)Relationshipselling（关系型）Vlaueselling（价值型）Relationshipselling关系型销售ValueSelling价值型销售ValueToCompany(You)（对厂商的价值）441BoxSelling（产品型）第一级第二级第三级第四级第五级创造独特商业价值业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力销售模模式你你的UBV竞争对对手客户客户的的UBV客户的的客户户客户的的CE销售循循环了解客客户建立关关系中标并并交付价价值与客户户定位问问题帮客户户建立愿愿景开发方案证实能力制定执执行赢单策策略客户组组织结结构销售和和营销销主管管工程主主管信息服服务主主管研发经经理制造经经理系统经经理操作经经理销售经经理产品营营销经经理V=DC–EI+EUV=EUCXEL=SeniorVP高级副总裁AP=顾问同同事事销售员员客户经经理的的工作作了解本本公司司和合合作伙伙伴的的能力力开发解解决方方案阐明业业务价价值拜访正正确的的人借助合合作伙伙伴和和资源源客户经经理的工作作了解客客户的的想法法、问问题管理客客户关关系销售效效率产品解决方方案高层销销售效率时间投入战术战略协同竞竞争（（资源源）时间和和金钱钱不同层层次的的销售售人员员产品解决方方案高层销销售关注定位技能财务关系事件产品/服务务技术价格操作层层过程业务方案整体成本管理层结果政绩解决问题业务价值决策层发展地位对待方方式政治关关系资源业绩考虑反应意识到到轻率或或过多多不稳定定产品解决方方案高层销销售优先主动响应敏感及时而明智稳定主导前瞻的精准高投资回报率肯定超出客户控控制1什么是客户控制？2你怎样做到？3你如何知道情况失控？不接电电话无法了了解信信息标准倾倾斜标准经经常变变化项目延延误不按照照预算算不知道道你可可以赢赢对手变化取消会议委派他人参加会议全神贯注于价格没有内部支持客户试探你弱点的提问客户控控制你如何何知道道情况况失控控？第二部部分机机会分分析机会分分析目的好处成果提供一一种结结构化化的可可重复复的方方法，，用于分分析一一个销销售机机会或或机会会组合合从关键客户户、合作伙伙伴、竞争争对手的观观点出发，，更快更有效效地分析和和界定机会会把时间精力力资源投入入到你最有有可能赢得得的机会更有效地借借助合作伙伙伴和资源源用统一的语语言更有效效地沟通关关键问题对目前的销销售机会更更全面的评评估为什么做机机会分析机会分析+ABC机会分析-目前即将成成功的项目目潜力ABC成功XY有有利ABC受威胁胁X&Y丢单XY四个主要的的问题这是个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？值得赢吗？这是个机会会吗?#1客户的应用或项目客户的需求是什么?客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义(+)未定义(-)#2客户的业务概况客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?知道(+)不知道(-)#3客户的财务状况客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?客户的财务前景如何?他们的关键业绩指标是什么？强(+)弱(-)#4项目的资金状况这个项目的预算有吗?客户制定预算的流程是什么?这个项目和其他项目相比有优先级吗?除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+)否(-)客户的需求求是什么？？客户的主要要问题是什什么?这个个项目的目目标是什么么?谁提出的这这个项目?谁来操作作这个项目目?这个项目和和客户的业业务策略有有什么联系系?已定义(+)未未定义(-)客户的产品品和服务?客户的主要要市场?谁是他们的的主要客户户和竞争对对手?什么在内部部或外部推推动他们的的业务发展展?已定义(+)未未定义(-)客户收入和和利润的趋趋势是什么么?和同类公司司相比他们们的财务状状况如何?客户的财务务前景如何何?他们的关键键业绩指标标是什么？？强(+)弱弱(-)这个项目的的预算有吗吗?客户制定预预算的流程程是什么?这个项目和和其他项目目相比有优优先级吗?除了做这个个项目以外外,客户还还可以怎样样使用这笔笔资金?是(+)否否(-)#5燃眉之之急(CompellingEvent)为什么客户户一定要买买?客户做出最最终决定的的时间?如果项目延延迟了,后后果如何?如果项目按按时完成,对客户有有什么好处处?这个项目对对客户业务务的影响如如何衡量?业务现状业务驱动新项目CE找CE———compellingevent发现并评估机会发展关系开发解决方案证实价值签单执行衡量结果和探询新需求传递价值和回报马上会有影影响有关键人物物会受重大大影响影响是不可可避免的.上项目痛苦苦，不上更更痛苦确定CE令人注目的的重大事件件四个特征我们有竞争争力吗?#6正式的决策的标准客户决策的标准是什么?客户正规的采购流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?已定义(+)未定义(-)#7解决方案的适用程度我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+)否定(-)#8销售资源的需求销售团队需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?这个项目的销售成本有多少?这个项目的机会成本?低(+)高(-)#9现在的关系现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+)弱(-)客户决策的的标准是什什么?客户正规的的采购流程程是什么?哪条决策标标准最重要要?为什么么?谁制定决策策标准?已定义(+)未未定义(-)我们的解决决方案是否否针对客户户的问题?客户怎么认认为的?需要做哪些些改动或增增强我们的的方案才能能满足客户户的需求?需要哪些外外部资源才才能满足客客户的需求求?肯定(+)否否定(-)销售团队需需要在这个个项目上投投入多少时时间?为了赢得这这个项目,还需要什什么样的内内部或外部部资源?这个项目的的销售成本本有多少?这个项目的的机会成本本?低(+)高高(-)现在和客户户的关系如如何?每个竞争对对手和客户户的关系如如何?和谁的关系系会为这个个项目提供供竞争的优优势?以客户对理理想关系的的看法，你你和每个竞竞争对手相相比如何？？强(+)弱弱(-)#10特特别的业务务价值(UBV)业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力我们可以为为客户提供供什么样的的可衡量的的业务价值值?客户如何定定义业务价价值,如何何衡量?我们如何以以客户的定定义来量化化我们的价价值?客户是否认认可我们所所提供的业业务价值吗吗?我们提供的的业务价值值如何使我我们有别于于竞争对手手?UBVUBV与USP找UBV———uniquebusinessvalue是否有火可可救客户价值最最大化NoCEnoUBV01Agreebykeyperson02Maximum关键人物认认可你能解解决CE03能够交付承承诺的价值值YoucandeliverUBV04找UBV一一定与客户户成功的关关键因素匹匹配把USP转转变成UBV的四个个条件*USP－－UniqueSellingPoints**Maximum：V-sold=benefit-costs－实现销售售价值V-sold最大化/尽量加大大benefit/降低costs我们能赢吗吗?#11客户内部的支持在客户中谁希望我们赢？他们做了什么来表明他们的支持？他们愿意或有能力来帮助你吗？他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+）弱（-）#12与客户高层的关系哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？你如何与他们建立联系与信任？你如何找到拜访他们的机会？你计划如何得到继续拜访的机会？强（+）弱（-）#13文化的兼容性客户的文化是什么？客户的文化与我公司的文化相比如何？客户对待供应商的原则是什么？我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+）差（-）#14非正式的决策标准决策实际上是如何做出的？哪些不可控因素或个人意见可以左右这个决策？有没有隐而不言的问题？我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+)未定义(-)#15政治联盟谁在决策中权力最大？他们希望我们赢吗？为什么？他们能影响或改变决策条件吗？他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+）弱（-）在客户中谁谁希望我们们赢？他们做了什什么来表明明他们的支支持？他们愿意或或有能力来来帮助你吗吗？他们在自己己单位里有有良好的口口碑吗？强（+）弱弱（-））哪些客户的的高层会影影响这个项项目，或被被这个项目目影响？你如何与他他们建立联联系与信任任？你如何找到到拜访他们们的机会？？你计划如何何得到继续续拜访的机机会？强（+）弱弱（-））客户的文化化是什么？？客户的文化化与我公司司的文化相相比如何？？客户对待供供应商的原原则是什么么？我们可以调调整或适应应吗？我们们愿意吗？？好（+）差差（-））决策实际上上是如何做做出的？哪些不可控控因素或个个人意见可可以左右这这个决策？？有没有隐而而不言的问问题？我们知道谁谁的个人想想法？哪些些是算数的的？已定义(+)未未定义(-)谁在决策中中权力最大大？他们希望我我们赢吗？？为什么？？他们能影响响或改变决决策条件吗吗？他们能制造造出紧迫性性吗？过去去是如何体体现这种能能力的？强（+）弱弱（-））值得赢么#16短期的收入项目有多大？是否达到我们的底线？>$什么时候可以签单？在我们的时间范围内吗？<天高（+）低（-）#17长期的收入明年业务潜力如何？三年内呢？是否达到我们的底线？这个项目或应用与未来收入联系如何？你将怎样把客户的许诺变成契约？高（+）低（-）#18利润这个项目的利润如何？达到我们的利润要求了吗？折扣对利润有多大影响？我们如何在这个项目中提高利润？高（+）低（-）#19风险在我方会有什么因素会导致解决方案的失败？我们为客户提供的价值最关键依靠的是什么？在客户方有什么因素会导致解决方案的失败？如果我们的解决方案不成功对我们的业务有什么影响？低（+）高（-）#20战略价值除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？这个项目与我们的整体业务计划是否匹配？这个项目对其他的客户或市场有什么影响？这个项目能帮助我们提高我们的产品和服务吗？有（+）没有（-）项目有多大大？是否达到我我们的底线线？>$什么时候可可以签单？？在我们的时时间范围内内吗？<天天高（+）低低（-））明年业务潜潜力如何？？三年内呢呢？是否达到我我们的底线线？这个项目或或应用与未未来收入联联系如何？？你将怎样把把客户的许许诺变成契契约？高（+）低低（-））这个项目的的利润如何何？达到我们的的利润要求求了吗？折扣对利润润有多大影影响？我们如何在在这个项目目中提高利利润？高（+）低低（-））决策实际上上是如何做做出的？哪些些不不可可控控因因素素或或个个人人意意见见可可以以左左右右这这个个决决策策？？有没没有有隐隐而而不不言言的的问问题题？？我们们知知道道谁谁的的个个人人想想法法？？哪哪些些是是算算数数的的？？已定定义义(+)未未定定义义(-)除了了收收入入以以外外，，这这个个项项目目对对我我们们还还有有什什么么价价值值？？这个个项项目目与与我我们们的的整整体体业业务务计计划划是是否否匹匹配配？？这个个项项目目对对其其他他的的客客户户或或市市场场有有什什么么影影响响？？这个个项项目目能能帮帮助助我我们们提提高高我我们们的的产产品品和和服服务务吗吗？？有（（+））没没有有（（-））分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况客户的应用或项目合作伙伴了解客户项目的哪些情况？合作伙伴是否了解项目要解决的业务问题，以及项目与客户业务和财务状况的关系？合作伙伴怎样帮助你更好地了解项目？合作伙伴了解客户业务的哪些情况？合作伙伴了解哪些导致项目产生的业务驱动因素？合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户业务？客户户应应用用或或项项目目情情况况客户户业业务务状况况分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况合作伙伴对客户财务状况的看法？合作伙伴怎样帮助你更好地了解客户的财务状况？客户对整个项目的预算是否足够，包括对你的产品和服务以及你伙伴的产品和服务？合作伙伴对客户的预算程序、项目优先级、客户资金可能的其他用途的看法？伙伴怎样帮助你更好地了解客户的预算程序？合作伙伴对客户的燃眉之急的看法？合作伙伴怎样帮助你更好地认识和定义客户的燃眉之急？合作伙伴能否帮助你更好地和客户一起定义客户的燃眉之急吗？客户户财财务务状状况况资金金来来源源客户户的的燃燃眉眉之之急急分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况合作伙伴对标准的理解程度？合作伙伴对标准的理解与你的理解的差别？合作伙伴怎样帮助定义标准以形成你销售团队的竞争优势？伙伴负责方案的哪一部分？伙伴怎样帮助你提供解决客户问题的方案？伙伴的能力符合标准的程度？伙伴怎样帮助你做出更合适的解决方案？伙伴能在这次机会上投入多少时间？伙伴是否有足够的资源跟踪这次机会？伙伴的销售成本是多少？你和伙伴怎样一起工作来降低销售成本？正式式的的决决策策标标准准解决决方方案案的的合合适适程程度度销售售资资源源分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况伙伴和客户的现有关系如何？以客户对理想关系的看法，伙伴和客户的关系如何？伙伴和客户的关系可以形成竞争优势吗？伙伴对客户怎样定义价值和衡量价值的看法？伙伴怎么理解他们所能提供的可衡量的业务成果？客户如何量化价值？客户认可伙伴的价值贡献吗？怎样通过价值区别伙伴？伙伴的内部支持有多强？客户内部谁希望伙伴获胜？你看到了哪些行动表明他们支持伙伴？他们受信任程度如何？他们愿意并能够为伙伴做事吗？现有有的的关系系独特特的的商业业价价值值内部部支支持持分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况伙伴有哪些访问客户高层的机会？伙伴是否已经和那些影响项目或受项目影响的客户高层间建立了信任？伙伴是否理解客户的企业文化？伙伴的文化和客户的文化相比如何？伙伴能接受客户的文化吗？伙伴对非正式标准的理解？伙伴适合非正式标准的程度？高层层信信任任文化化兼兼容容程度度非正正式式决决策策标标准准分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况伙伴与客户组织中最有权力的人的联盟关系如何？伙伴怎样为他们创造额外的个人价值？伙伴怎样利用联盟影响决策标准？是否有足够的短期收入驱动伙伴去赢得成功？业务是否在伙伴的时间表内签单？是否有足够的长期收入驱动伙伴？这个项目与伙伴其他未来收入的联系怎样？伙伴怎样把客户的许诺变成契约？政治治联联盟盟短期期收收入入未来来收收入入分析析合合作作伙伙伴伴的的情情况况利润是否足够促使伙伴对这次机会做认真投入？折扣对伙伴利润的影响程度如何？伙伴必须投入多少资源来创造一个样板用户？伙伴的方案失败对他们业务的影响何在？伙伴成功创造样板用户的可能性何在？伙伴不能完成任务时的应急计划？这个机会对伙伴的战略价值何在？这个机会与伙伴业务计划的一致性如何？这个机会怎样提升了伙伴在客户心目中的战略地位？市场地位？在你公司的地位？利润润率率风险险程程度度战略略价价值值谁是是最最佳佳伙伙伴伴？？选选择择伙伙伴伴是否有机会？我们有竞争力？我们能否胜出出？价值何在？使你处于最有有利的位置的的伙伴（谁最最看好你？））和谁合作，你你会处于最有有利的位置（（你最看好谁谁？）和伙伴合作是否有机会？？我们有竞争力力吗？我们能否胜出出吗？值得赢吗？我们怎样与伙伙伴合作一起起创造竞争优优势？发挥伙伴的作作用承诺契约承诺忠诚怎样从伙伴处处得到最大帮帮助？第三部分项项目周期销售循环目的好处成果使你彻底了解解销售循环的的每个阶段检查每阶段所所适用的提问问技巧帮助每阶段你你制定有效的的行动计划在正确的时候候，将正确的人集集中于正确的的事上，执行正确的行行动计划用于销售机会会的行动计划划100%80%了解客户建立关系中标并交付价值与客户定位问题

帮客户建立愿景开发方案证实能力制定执行赢单策略业务驱动分析并选择问题启动项目实施并评估结果设计解决方案评估供应商确定供应商销售周期和采采购周期高层销售循环环了解客户建立关系建立日常的项目信息管道

拿到项目线索在行业用户中发展支持者，比如对长期客户的关系维保持与SI或分销商的良好合作关系召开行业推介会在用户的行业主管部门中建立合作关系目标标行动重重点高层销售循环环帮助客户确定他们的问题，探寻客户的真正需求，找到用户的CE。应直接拜访用户信息部门注意在拜访其间发展和用户信息部门其他相关人员的关系，以利于选择突破点。注意了解用户建网的思路和需求是否明确。对目前客户网络状况及存在问题的了解和确认。利用可能机会让被访者了解我司的实力。对相关信息进行多次、多角度验证。应关注是否有CE，而且这个CE必须是来自用户的高层，以判断项目是否成立以及项目可能的时间进度与客户定位问题目标标行动重重点高层销售循环环使客户在立项时的目标偏向我们关键是在用户内部找到突破点信息收集注意多点验证，以确保信息的准确。适时直接拜访用户拍板者，做高层接触一对一或一对多的技术交流会在客户关系短期无法突破时，借助于合作伙伴的力量推进关系是一个常用方法

影响客户在立项时对项目时间，投资，解决问题等方面偏向有利于我们的方面。帮客户建立愿景行动重重点目标标高层销售循环环根据前期收集的项目信息，进行竞争力状况分析并制定项目推进计划通过实施项目推进计划，使得我司产品和方案得到用户决策圈的初步认可完成最终的方案建议书召开项目分析会，制定详细的项目推进计划，并按照项目推进计划中制定的行动方案执行重视样机测试和试用，确保达到预期目的利用技术交流会，必要时可以安排我司技术专家参与积极传递价值信息，引导并把握客户需求开发方案目标标行动重重点高层销售循环环战术重点赢得用户内部包括拍板者、决策者和主要评估者在内的支持利用样板工程或公司总部参观等方式打消用户疑虑。利用安排公司高层拜访客户传达公司对用户的重视，传达价值信息，建立高层关系确认用户最终需求重视对我司整体方案优势的总结提炼和传递注意有效地隔离对手，包括在技术上和客户关系上注意打消所有人的顾虑，特别是拍板者和决策者特别注意防范来自竞争对手的攻击，注意用户对我司态度和评价的细微变化，找到原因，针对性地解决影响拍板者的想法。证实能力行动重重点目标标高层销售循环环做好招标过程的所有准备工作得到导师和支持者的支持承诺加大对标书主笔人的影响，使其对我司技术特点全面了解，并体现到标书或技术规范书中。引导支持者制定项目操作规则，使得规则尽可能有利于我司，不利于竞争对手，使整个项目的操作始终处于可控状态制定相关策略时争取获得导师和支持者的指点。选择正确的合作伙伴。并对合作伙伴如何扮演好招投标过程中的角色给予指导。做好评标人员的工作，使其对我司的优势、竞争对手的劣势了然于胸。充分了解整个招投标及决策过程。屏蔽竞争对手的支持者。确保所有相关文件均符合标书要求,所有商务条款应提前获得公司相关部门批准。大型项目，可根据具体情况要求部门主管或公司领导参与。制定执行赢单策略目标标行动重重点高层销售循环环得到中标通知书客户与我司或我司的代理商按照商定的商务条款签订合同用户或合作伙伴已经向我司下单在商务谈判之前应尽量争取与用户方主要谈判代表事先交流，取得共识对于用户提出的超出我方权限的要求不要当场答复，事后以书面形式答复。尽快签订正式合同，避免节外生枝。注意竞争对手及其支持者在最终合同签订前仍会设置人为障碍，遇到这类情况应冷静对待，及时向上级主管和营销部反映并寻求支持。认真对待合同签订过程中客户（代理商）的所有问题，尽快地给予正确回应。注意做好后续的客户关系维护工作，向导师和支持者表示感谢，可以通过安排公司高层拜访客户等方式加强与客户的关系，尤其注意对不支持者也要适时做好关系修复的工作中标并交付价值目标标行动重重点执行有效的销销售拜访询问有效的销售拜访价值传递问题类型（SPIN填充充）发掘客户的难难点、困难、、不满明确你提议的的对策的价值值与意义使客户发觉难难题的影响、、后果、暗示示找到客户现有有背景的事实实类型型目的的1、背景问题题2、难点问题题3、暗示/后后果问题4、价值问题题背景问题缺乏经验的销售人员会滥用误用每问一个问题都有偏重、有目的成功的拜访中销售员问的背景问题比失败的拜访中要少您现在用的是什么设备？它们用了多长时间了？您现在是如何运行的？特点点举例例难点问题属性举例经验丰富的销售人员难点问题比背景问题问的要多难点问题与成功销售的联系比背景问题更紧密您现在用的设备操作起来有什么不方便的地方么？您现在的系统在负荷高峰时是否很难承受？对现在的设备您是否满意？特点点举例例暗示/后果问问题举例在大生意中与成功紧密相连建立起客户的价值观比背景问题及难点问题都难问这对满意度有什么影响？如果用户人数增加，我们现有的人手如何应对？这会导致成本增加吗？举例例特点点价值问题增加你的对策被接受的可能性对于那些要把你的对策提议交给决策者的受影响者最有效它可以使客户主动告诉你他们可以得到的利益这对您有什么帮助？除了对费用管理有用，您觉得对其他什么方面还有用呢？您觉得如果这样做的话，会不会对您有帮助？特点点举例例定义商业价值值利益利益利益利益利益成本本风险后果价值陈述独特商业价值值定义你特有的的商业价值特别针对该客客户创造明显的可可衡量的业务务成果设立客户期望望保证传递价值值的能力业务现状业务驱动新项目区别解决方案能力制定你的价值值说明回答下列问题题问题是什么？我们怎样提供帮助？对客户的影响响如何？后果或或回报报是什什么？？价值陈陈述的的三种种经典典说法法通过实实施我我们的的XXXX整整体解解决方方案(解决决方案案），，你可可以建建设一个可可以进进行XXXX(带来来明显显或可可衡量量的成成果））的网络XXX(新项项目））。我我们已已经为为XXXX(相似似的情情况或或客户户）提提供过过成功的的建设设经验验(过去去传递递的价价值)从XXXX(现在在的情情况)转为为XXXX(我们们的方方案),你你可以以改变变现有的的XX模式式(业务务驱动动因素素),提高高XXXX和和创新新能力力(带来来明显显或可可衡量量的成成果),我我们将将通过过定期回回访(价值值跟踪踪系统统)进进行追追踪,每XX(频率率/次次数)向你你报告告.我们通通过实实施XXXX整整体解解决方方案(解决决方案案）,帮助助你开开展XXXXXX(紧急急而重重要的的事项项)，，能提高XXXX和和创新新能力力(带来来明显显或可可衡量量的成成果).我我们将将通过过完善的的XXX支支持和和XXX服服务(风险险/回回报分分享策策略））保证证你的的投资资回报报。第四部部分组组织分分析政策目的好处成果提供一一套分分析客客户组组织的的框架架通过与与正确确的人人讨论论正确确的事情情缩短短销售售周期期；理解客客户的的政治治关系系以避避免在销售售活动动中出出现的的意外外；拓宽你你的视视野，，洞察察客户户的组织以以扩展展你的的支持持者队队伍客户正正式和和非正正式的的组织织结构构图勾画组组织图图Step#1––微微观看看法正式架架构购买角角色变化的的适应应性接触情情况政治地地位高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理一个项项目有有几个个拍板板者？？中立者者分辨影响力力购买过程中中的正式角角色使用者评估者决策者拍板者UEDA勾画购买角角色图U使用E评估D决策A拍板高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUU附录：购买买过程中的的正式角色色高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。在组织内具有可信度和良好记录的下属做出的决定常常被例行批准。缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。通常确定各级对花费的批准权限。分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出决定。通常，决策人已被授予完成本项目的责任。评估人负责分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。拍板决策评估使用AUDE变化的适应应能力前卫者Innovators创新者Visionaries务实者Pragmatists保守派Conservatives顽固派Laggards鸿沟Chasm变化的适应应能力他们想要什么？具艺术品的特质的产品试用、测试产品卓越创新变革的、被认可的定制的解决方案未来竞争优势发展、解决问题总体解决方案在解决类似问题时已证明非常专业不落后没有风险的、低价格的、行业标准的投资回报可靠性保证现状现有系统的升级和扩展投资保护前卫者创新者实用主义者保守者顽固派他们想要什什么？他们想买什什么？你卖什么？？变化适应性性图C保守P实用V创新I前卫L顽固高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP附录：变化化的适应能能力前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他们希望通过第一个尝试新事物来取得一个显著的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。前卫者I创新者V实用主义者者P前卫者常被被新的产品品或服务所所吸引，因因为他们喜喜欢尝试最最新的设想想。前卫者者也被称为为狂热者。。从销售人人员的角度度来看，前前卫者的真真正障碍是是：他们没没有钱。然然而他们具具有影响力力。对客户户组织来说说，他们是是新产品的的门卫。如如果前卫的的人蔑视一一种新产品品或服务，，将没有第第二个人会会给予一瞥瞥。创新者是真真正的革命命者。他们们使用新的的革新产品品、尝试新新的事物。。他们希望望通过第一一个尝试新新事物来取取得一个显显著的竞争争优势。创创新者被认认为是早期期尝试者。。对于销售售人员而言言，创新者者是极其重重要的，因因为他们有有钱去购买买新产品或或服务。然然而，创新新者经常要要求对新产产品进行特特殊的修改改或定制，，以满足其其特殊的要要求。所以以同时也增增加了销售售成本。实用主义者者相信发展展而不是变变革。他们们只有在效效率提高的的事实面前前，包括从从他们信任任的人那里里获得有力力的证据后后，才会采采用新产品品或服务。。对于销售售人员而言言，实用主主义者负责责判断公司司的使命，，保护公司司免遭异常常侵扰。在在真正购买买新产品或或服务时，，他们被看看作是“坚坚韧的坚果果”。当他他们决定购购买时，他他们宁愿从从市场领导导者那里购购买以使风风险最小化化。附录：变化化的适应能能力保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们的选择就是放任自流，维持现状。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务，顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。保守者C顽固派L保守者对于于通过投资资新产品或或服务来取取得价值感感到悲观，，他们是被被迫那么做做，因为通通常他们的的选择就是是放任自流流，维持现现状。对销销售人员来来说保守者者是个销售售挑战。保保守者对价价格敏感，，多疑，而而且要求苛苛刻。他们们的要求很很少会得到到满足，部部分是因为为他们不愿愿对定制产产品的额外外服务付费费。对保守守者成功销销售的关键键是简化和和标准化产产品和服务务.顽固派是最最后一个购购买创新的的产品或服服务的人，，因为他们们很少认为为那些产品品或服务会会提供价值值。事实上上，作为一一个批评家家，他们并并不是潜在在的顾客。。顽固派是是怀疑主义义者。销售售人员通常常应避免向向顽固派销销售，甚至至绕过他们们销售以避避免障碍。。接触情况不接触一般交往较多接触深交接触情况图图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP你的关系状状况反对者不不支持者中中立者支支持者导导师师X–=+你与关键人人物的关系系状况导师相信你的成功对他们公司或他个人很重要。导师通过给予你反馈、指导、看法和竞争信息来帮助你成功。导师个人对你的成功感兴趣，并且在你不在时帮你销售。跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。支持者喜欢你的解决方案并认为你应该赢。如果你要求，支持者通常会提供给你信息或帮助。然而他们不会公开支持。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。中立者没有表示特别的倾向。他们也许内心是矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有证明足够的价值以取得他们的支持。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。说明明行为为+=跟你一起起开发和和测试你你的计划划。同你分享享其公司司的秘密密信息。。你不在时时积极帮帮你销售售。将他个人人的成功功与你的的成功相相联系。。愿意承担担实施你你解决方方案的责责任。公开表示示你的解解决方案案或公司司是非常常优秀的的。跟你一起起开发计计划以采采用你的的解决方方案。提供给你你关于其其他关键键人物的的信息。。提供给你你关于竞竞争对手手计划的的信息。。私下承认认你的解解决方案案或公司司是非常常优秀的的。认为你们们的公司司或解决决方案具具有潜力力花费时间间和精力力去理解解你们的的公司或或解决方方案的潜潜力。理解并解解释燃眉眉之急（（CE））提供关键键业务问问题方面面的信息息认为需求求或问题题是存在在的，同同意实施施解决方方案和改改变是值值得的。。你与关键键人物的的关系状状况不支持者认为你们不应该赢，或更喜欢其他方案：你的竞争对手的、内部的解决方案或根本就没有。跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。敌人认为你的成功会损害他们公司或他个人。他们会努力使你失败。他们也许是你竞争对手的导师或支持者。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。说明明行为为–x跟你的竞竞争对手手一起开开发计划划以采用用他们的的解决方方案。向竞争对对手提供供其他关关键人物物信息向竞争对对手提供供你们的的解决方方案和计计划私下承认认你竞争争对手的的方案和和公司是是非常优优秀的。。跟你的竞竞争对手手一起开开发和测测试他们们的计划划与你的竞竞争对手手一起分分享公司司的秘密密信息在竞争对对手不在在时，积积极帮竞竞争对手手销售将他个人人的成功功和竞争争对手的的成功联联系起来来愿意承担担实施竞竞争对手手解决方方案的责责任公开表明明竞争对对手的解解决方案案是最好好的。你在销售售中的形形势不支持者–中立者=+导师敌人X支持者高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==关系战略略反对者不不支持持者中中立者支支持持者导导师消除激励推动防御进攻X–=+推动警告过程定义利用支持持者和导导师的关关系与他他人建立立信任并并取得竞竞争优势势确定形势势确认你的的价值请求帮助助不要觉得得难以开开口不要危及客户户安全不要忘了给予予补偿激励警告过程定义通过建立信用用和信任来获获得支持增进了解增加接触呈现价值强化刺激不要让其产生生情绪抵触不要缺乏准备备消除警告过程定义通过将反对者者和不支持者者的影响降至至最低来保护护自己对产品/厂家家有偏爱-和平共处-改变他们的的想法不一致的看法法-消除误解-同意异议并并隔离个人冲突-改变方法-改变人员不要仅从自己己的角度作出出决定向你的导师咨咨询实施关系战略略业务方面个人方面可衡量吗？可得到回报吗吗？结合业务目标标晋升被认可钱个人成长赠送团队贡献职位与影响力力职位影响力1234512345不知道发生什么事情看着事情发生生让事情发生控制事情结果决策圈核心圈政治结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==核心圈决策圈影响力影响力，跟权权力和职位相相反，按非传传统的方向流流动（从下属属到上级并环环绕于各部门门间）权力影响力高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==核心圈决策圈第五部分政政治治联盟联盟目的好处成果确认影响力如如何在组织中中起作用识别处于核心心圈和决策圈圈中的人影响响力的关键特特征建立和客户组组织中最有权权力的人联盟盟的关系策略略和正确的人讨讨论正确的问问题，以缩短短销售周期提高关键关系系的质量，以以赢得销售机机会针对客户组织织中能够影响响购买决策的关键人物的的关系策略影响力的表现现形式个人组织就业晋升轮换解职特殊任务内部外部并购选址重组缩小规模预算规模/优先扩张/保护如何识别影响响力？商业价值跟踪记录经营哲学和政政策派系和联盟商业价值谁定义和创造造价值？谁传递价值？？核心圈决策圈特征征商业价值商业价值跟踪纪录核心圈决策圈特征征商业价值跟踪记录过去谁成功？？谁得到新的重重要岗位？商业价值派系和联盟核心圈决策圈特征征商业价值跟踪记录谁与谁联合？？他们听谁的建建议？派系和联盟商业价值经营哲学和政政策核心圈决策圈特征征谁制定？谁改变？商业价值跟踪记录派系和联盟经营哲学和政策第六部分销销售战略联盟目的好处成果为开发致胜的的战略提供框框架将你的销售售目标与顾顾客的业务务目标相结结合以传递你独独特的商业业价值选择有竞争争力的销售售战略使你你赢得销售售机会关于你在这这个机会中中的形势分分析赢得销售机机会的有竞竞争力的战战略TSOPGoal目的Rofile状态Bjective目标Trategy战略Actics行动长期有远见的定义关系客户信息宏观：年报报，公司状状况，行业业趋势微观:机会计划表表(1-20)明确（产品品/服务））可衡量（订订单金额））时限（签单单时间）勾画整体步步骤达到目标的的途径跟战略紧密密相连分配到个人人并由其风风格而定行动计划须须有弹性并并且是动态态的POST我们朝哪个个方向发展展？我们需要知知道什么？？我们必须达达到什么目目标？我们如何达达到目标?我们将采取取什么行动动?举例客户服务方面成为行业领先者；降低建设和运维费用来提升竞争力。成为金融行业所信任的，能够为他们提供行业领先的接入网改造解决方案和产品的供应商。建设高可扩展、高可靠、投入运行和扩容成本低的网络和线路环境；满足未来几年业务应用对网络的要求；减少网络层次，实现扁平化管理影响接入网改造规范拿到7个试点单位中至少5个单位的改造项目确立我司在接入网生意中的绝对优势地位和影响力在12月31日前完成7个试点分行网点直接挂一级分行的接入网改造。通过对总行接入网规范的影响，使我司的方案和产品处于有力竞争地位；总部和区域配合。客户户销售团队目的目标战略战略的起源源

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。——孙子兵法“谋攻篇”

战略---孙子兵法法发展侧攻防守游击正面进攻竞争战略没有CE或没有UBVCE存在和你有UBV形势进攻故用兵之法法，十则围围之，五则则攻之，倍倍则分之，，敌则能战战之，少则则能逃之，，不若则能能避之。故故小敌之坚坚，大敌之之擒也。——孙子兵兵法“谋谋攻篇”正面进攻战战略正面进攻战略是一种直接的方式，它建立在顾客感觉你在解决方案，价格或品牌方面具有压倒性优势的基础上。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孙子兵法“谋攻篇”善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。——孙子兵法“军形篇”定义义方针/告诫诫正面进攻战战略特色/价格/性能独有的技术整体产品关系/经验品牌、资质舒适度/安全感招数解决方案声誉侧攻战略侧攻战略是指将顾客购买标准的焦点转移至有利于你解决方案的新的、不同的问题上。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。——孙子兵法“兵势篇”定义义方针/告诫诫侧攻战略

AB改变标准或改变标准的优先顺序更改客户项目的目标定位

AA+1扩展决策范围增加新标准改变规则认可并延伸伸招数游击战略游击战略是指将机会分割为小的部分，使顾客注意力集中在你有优势的那部分上。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追；大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破！

-毛泽东《论游击战》定义义方针/告诫诫

部门/地区/功能小块阵地不引人注意之处强调兼容性扩展能力加强顾客投资力度（1+1=3）变化化分包和平共处游击战略防御战略防御战略使你在对手进攻时保护自己。守而必固者，守其所必攻也。——孙子兵法“虚实篇”善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。——孙子兵法“军形篇”定义义方针/告诫诫防御战略

将竞争对手与你的支持者隔离开，加深你与支持者的关系给你的支持者支招增加你的支持者人数

制造舆论使对手偏离轨道减弱对手的努力招数隔离孤立发展战略发展战略为将来可能的机会确立一个位置。保存有生力量，不怕丢掉坛坛罐罐，不计一城一地之得失，为达到歼敌目的而作必要转移，主动放弃一些城池、土地，这是‘将欲取之必先与之’的原则。-毛泽东《中国革命战争的战略问题》

定义义方针/告诫诫发展战略

告知无燃眉之急保持联系，倾听并等待投资营销

无力参与竞争展现具吸引力的未来替代业务需要内部支持招数投资资拖延战略方针每个机会都都应有对应应的战略。。如果同一个个客户有多多个机会，，应该有多多个战略一旦开始实实施战略，，应使它保保持固定，，除非有重重大信息变变动。机会战略机会A机会B机会C战略战略战略总结开始产品品牌ABAA+1分包和平共处隔离孤立投资延期撤离NNN正面面进进攻攻侧攻攻游击击防御御发展展有一一项项CE或或者者你你能能创创造造吗吗？？你有有竞竞争争力力？？能发发现现可可取取胜胜的的有有利利可可图图的的机机会会吗吗?能改改变变或或扩扩充充购购买买标标准准吗吗？？有3：：1优优势势吗吗？？你有有能能力力保保持持必必须须保保持持的的客客户户？？有未未来来的的收收益益或或战略略价价值值吗吗方针针：：行行动动状况况

战术目标标需要完成的事项与CIO讨论财务问题，在即将进行的向高级管理层陈述之前获得他的认可。发生的时间10月16日8：00由谁来执行行动？Peter和Lucy需要什么资源？（时间、人力、金钱、或材料）--成本收益分析--600美元差旅费战略略内容容举例例开发发综综合合性性行行动动计计划划（（PRIME））Proveyourvalue证明明你你的的价价值值Retrievemissinginformation寻找找漏漏掉掉的的信信息息IMEnsulateagainstcompetition隔绝绝竞竞争争inimizeyourweaknessesmphasizeyourstrengths最小小化化你你的的劣劣势势加强强你你的的优优势势PRIME行行动动的的例例子子证明你的解决方案可以解决顾客的燃眉之急。证明你能为客户带来独特商业价值的能力。确认你过去已传递给这个顾客的价值。明确关键参与人的业务需求和个人需求。在顾客组织中向你的支持者及导师提问。利用你的社交网络和销售团队。利用你的商业伙伴和顾问。获取公开的，可以得到的信息。将你的解决方案与关键参与人的个人需求相结合。在组织内部扩大你的支持者队伍。在组织内部将与关键参与人的关系扩大到其他领域。与支持者和导师测试你的计划。依据顾客正式及非正式决策标准测试你的弱势。确定如何改变每一标准的比重及等级，使之对你有利。利用商业伙伴及联盟来强化你的解决方案。与导师及支持者确认你的劣势以理解它们的影响。依据顾客正式及非正式决策标准考察你的优势。用你的优势与其他的解决方案做比较（外部的