公司战略管理知识体系

SCM010727BJ-strategicplan(GB)0分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识体系.（.....）专业提供企管培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)1外部分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)2主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(..chinainfobank.)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析.（.....）专业提供企管培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)3PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策SCM010727BJ-strategicplan(GB)4S－C－P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

.（.....）专业提供企管培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)5分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)SCM010727BJ-strategicplan(GB)6主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析.（.....）专业提供企管培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)7行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名SCM010727BJ-strategicplan(GB)8行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例SCM010727BJ-strategicplan(GB)9行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%.（.....）专业提供企管培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)10引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润润率负增加可以很高高衰减竞争对手手很少增加更多但稳稳定减少典型定价价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍碍技术竞争对手手竞争对手手产量过剩剩典型广告告方式认知和教教育市场认知知产品歧义义和市场细细分减少行业分析析(3)：产产品生命命周期分分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)11分析方法法(举例例)注释产品生命命周期分分析要求求企业把把业内主主要产品品所处的的生命周周期进行行定性判判别，其其判别依依据一般般采用市市场接受受程度和和销售成成长等指指标处于投入入期的产产品其机机会与威威胁并存存成功回回报高，，但潜在在风险也也大处于成长长期的产产品，一一般蕴含含机会，，企业应应加大市市场投入入处于成熟熟期的产产品机机会不太太，企业业应以巩巩固市场场地位为为主处于衰退退期的产产品蕴含含威胁，，企业应应停止投投入，抽抽取利润润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平.（.....）专业业提供企企管培训训资料房地产E网-..fdcew.倾力打造造房地产产物业管管理资料料库,汇聚海量量的免费费管理资资料。SCM010727BJ-strategicplan(GB)13SCM010727BJ-strategicplan(GB)14行业分析析(4)：产产品创新新分析方法法注释产品创新新分析要要求企业业将本行行业历年年在产品品各组成成要素上上的创新新作一跟跟踪分析析在填写了了分析框框架之后后，企业业可以横横向，直直观地分分析出业业内创新新主要集集中在产产品要素素中的哪哪些方面面，并采采取主动动策略来来引导创创新同时，纵纵向分析析可以揭揭示历年年产品的的创新程程度，分分析出历历年创新新的主要要重点，，并推测测出其未未来发展展趋势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...SCM010727BJ-strategicplan(GB)15五力模型型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析析(5)：结结构分析析.（.....）专业业提供企企管培训训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)16决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应链上上竖向一体化化的趋势决定替代威胁胁性的主要因因素替代品的价格格转换成本买家对替代品品的接受程度度决定进入壁垒垒强弱的主要要因素规模经济技术专长的多多少品牌的强弱顾客转变成本本是否资本密集集获得分销渠道道的难易成本优势的坚坚固程度现有厂家的行行为特点决定买方力量量大小的主要要因素讨价还价能力力相对市场份额额数量转换成本信息竖向一体化的的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的的影响买方的利润决策者的动机机决定行业内部部竞争程度的的主要因素行业增长速度度固定成本/附附加价值能力利用率产品差异程度度品牌认知度转换成本市场份额的集集中与平衡信息复杂度竞争者的背景景退出成本2.新玩家家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内内部竞争程度度SCM010727BJ-strategicplan(GB)17市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)18进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)19替代品的威胁胁性分析––成本价格格分析示意替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分分析替代品价格分分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁SCM010727BJ-strategicplan(GB)20替代品威胁性性分析－买家家对替代品的的接受程度用户对各产品品的接受程度度指数*市场调查结果果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受对各替代品优优劣势的评价价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)21市场需求–主要目标客户户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)22目的是识别别市场总量量以及各细细分市场的的变化情况况来揭示出出在变化中中所蕴含的的机会与威威胁分析内容资料来源市场总量变变化各产品的容容量及结构构变化各地区的容容量及结构构变化各消费群的的容量及结结构变化消费者购机机考虑因素素及购机动动机的变化化消费者购买买行为的变变化剪报Internet中国资讯网网(..chinainfobank.)专业网站中怡康、赛赛诺调查报报告专项项调调查查报报告告IMI市场场形形态态研研究究行业业协协会会电子子工工业业部部需求求、、市市场场分分析析SCM010727BJ-strategicplan(GB)23市场场分分析析(1)：：市市场场总总量量分分析析分析析方方法法注释释总量量分分析析主主要要是是分分析析整整体体市市场场容容量量成成长长情情况况按成成长长曲曲线线的的不不同同走走势势，，我我们们可可以以分分段段标标出出其其年年均均增增长长率率从图图中中，，我我们们可可以以直直观观地地分分析析出出目目前前整整体体市市场场是是处处于于快快速速导导入入期期还还是是成成长长期期，，或或是是成成熟熟期期及及衰衰退退期期一般般而而言言，，成成长长期期蕴蕴含含机机遇遇，，此此时时应应以以快快速速市市场场占占领领，，扩扩展展分分销销渠渠道道为为主主要要对对策策而成成熟熟及及衰衰退退期期蕴蕴含含威威胁胁，，此此时时企企业业应应以以市市场场细细分分，，以以及及产产品品差差别别策策略略为为主主要要对对策策年份份市场场容容量量年均均3%年均均10%SCM010727BJ-strategicplan(GB)24市场场分分析析(2)：：产产品品结结构构变变化化产品品结结构构变变化化主主要要描描述述各各产产品品细细分分市市场场的的结结构构性性变变化化一般般而而言言，，成成长长中中的的细细分分市市场场蕴蕴含含机机会会，，而而衰衰退退中中的的细细分分市市场场蕴蕴藏藏威威胁胁产品品划划分分可可以以采采用用下下述述标标准准尺寸寸彩管管功能能...分析析方方法法注释释产品品3产品品2产品品1市场场份份额额市场场份份额额市场场份份额额.（.....）专业业提供企企管培训训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)25说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)26市场分析析(3)：地区区结构变变化地区结构构变化主主要描述述各地区区市场的的份额变变化一般而言言，成长长中的市市场蕴含含机会，，而衰退退中的市市场蕴藏藏威胁地区划分分可以采采用下述述标准大区省分析方法法注释地区3地区2地区1地区4市场份份额市场份份额市场份份额市场份份额SCM010727BJ-strategicplan(GB)27市场分析析(4)：消费费群结构构变化消费群结结构变化化主要描描述各细细分市场场的结构构性变化化一般而言言，扩大大中的消消费群蕴蕴含机会会而衰退退中的消消费群蕴蕴藏威胁胁消费群划划分可以以采用下下述标准准年龄特征(初初次购机机，换机机，一户户多机)场合(农农村家电电普及，，新婚购购机)性质(家家庭用户户，工程程用户)分析方法法(举例例)注释消费群3消费群2消费群1SCM010727BJ-strategicplan(GB)28市场分析析(5)：购购买动机机及考虑虑因素分析方法法注释主要分析析消费者者在选购购产品时时各考虑虑因素的的重要性性变化情情况在当前时时点上(2000年)排在前前3位的的因素就就构成了了产品在在市场上上的关键键成功因因素成长中考考虑因因素对企企业形成成机遇，，而衰退退中的因因素对企企业造成成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量.（.....）专业业提供企企管培训训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)29市场分析析(6)：购购买行为为分析方法法(以彩彩电为例例)注释购买行为为分析目目的是分分析消费费者在产产品选购购的各环环节其重重要影响响因素并并进而识识别出关关键成功功因素购买行为为信息搜集品牌选择最终购买影响因素素关键因素素识别报纸、媒媒体广告告亲友、邻邻居口碑碑逛商场市场比较较促销员介介绍促销形象建立立卖点诉求求卖场建设设促销员培培训促销形式式SCM010727BJ-strategicplan(GB)30竞争态势势（1)–主要竞争争对手分分析主要对手手主要产品品优势市场占有有率主要客户户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6SCM010727BJ-strategicplan(GB)31竞争态势势(2)–市场占有有率分析析1997199819992000年递增增率1997-2000100%=单位：：百万万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2SCM010727BJ-strategicplan(GB)32一般准确一般卓越专业的的战略略咨询询能力力对中国国的精精准认认识麦肯锡锡波士顿顿咨询询公司司贝恩其他国国内中中小咨咨询公公司埃森哲哲安达信信中国咨咨询业业的领领导者者海外战战略兵兵团IT咨询公公司科尔尼尼罗兰贝贝格竞争态态势(3)–竞争对对手能能力与与战略略分析析SCM010727BJ-strategicplan(GB)33关键外外部因因素权重评分加权分分数机会威胁1、五五年计计划进进入第第二年年，经经济将将进入入高速速发展展2、国国家必必然出出台缓缓解金金融机机构资资产质质量问问题的的解决决方案案3、竞竞争对对手对对XXX场重视视程度度不够够4、电电子化化银行行的发发展给给中小小银行行的生生存和和发展展创造造了机机会5、客客户对对服务务的方方便性性非常常看重重6、中中国目目前金金融产产品还还很不不成熟熟1、XXX金融机机构受受地域域限制制，发发展受受到影影响2、XXX地区经经济欠欠发达达3、金金融秩秩序的的进一一步规规范将将使我我们的的资产产问题题成为为非常常严重重的问问题4、储储蓄客客户对对银行行的商商誉非非常看看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机机构的的EFE总加权权分数数为2.86分分，高高于2.5分分的的临界界水平平，说说明我我们面面临外外部环环境的的现状状或可可转变变因素素较好好，对对于我我们来来说，，外部部环境境提供供的机机会大大于外外部环环境的的威胁胁，关关于这这一点点，我我们将将在战战略决决定中中进行行进一一步的的说明明。结论：：外部部因素素评价价矩阵阵（EFE).（.....）专专业提提供企企管培培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)34EFE矩阵可帮助助我们明确确经济、社社会、环境境、政策、、技术等外外部因素进进行一个综综合评价，，建立EFE矩阵的步骤骤如下：1、列出外外部分析过过程中，足足以影响金金融机构战战略发展的的外部因素素，因素不不应多于10个，，包括我们们所面对的的机会和威威胁。2、对每一一个因素确确定权重，，权重意味味着该因素素对我们在在产业发展展中取得成成功影响的的相对大小小。3、按企业业面临这些些因素的现现状以及可可改进程度度进行打分分评价，范范围为1~4分分，4分意意味着我们们可以很好好的面对这这种现状，，1分则意意味着我们们在这种现现状面前很很糟糕，甚甚至改进的的程度也不不乐观。4、每个因因素的权重重乘以它所所对应的评评分，我们们得到每个个因素的加加权分数。。5、将所有有因素的加加权分数相相加，得到到XXX金融机构的的总加权分分数。总加权分数数意味着外外部环境对对我们的经经营的综合合影响，如如果高于平平均分2.5分分，说明外外部环境对对于我们来来说，机会会大于威胁胁，相反，，则说明我我们处于一一种较为恶恶劣的经营营环境当中中。SCM010727BJ-strategicplan(GB)35结论：关键键成功要素素分析注释行业关键成成功要素是是指在竞争争中取胜的的关键环节节，例如日日化行业中中品牌销售售和市场推推广就是其其成功关键键要素企业可以通通过判别矩矩阵的方法法来定性识识别行业关关键成功要要素具体操作过过程需要采采用集中讨讨论的形式式对矩阵中中每一个格格子进行打打分，其一一般采用二二二比较的的方式，如如果A因素比B因素重要则则打2分，，同样重要要打1分，，不重要打打0分在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进行行横向加总总，以此来来进行科学学的权重分分配一般列在权权重前列的的因素则成成为行业关关键成功因因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分内部分析.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)37竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5从当前的CPM矩阵分析，，金融机构构因竞争能能力、运行行机制、财财务状况、、内部有效效运作均优优于竞争对对手而处于于有利的竞竞争位置，，但是，必必须认识到到，竞争对对手在这些些方面的暂暂时落后，，都是因为为体制上、、行政上的的原因，一一旦国际竞竞争压力促促使竞争对对手在这些些方面进行行改进，CPM分析结果可可能发生很很大变化。。竞争态势矩矩阵（CPM）内部分析———比较分分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)38CPM矩阵用于确确认我们的的主要竞争争者及相对对于我们的的战略地位位，这些主主要竞争者者的特定优优势与弱点点。CPM与EFE中的权重和和总加权分分数含义相相同。但是是，CPM中的因素包包括内部和和外部两方方面的问题题，评分则则表示相对对的优点和和弱点。同同时，他们们还有些重重要的区别别：首先，CPM中的关键因因素更为笼笼统，它们们不包括具具体或实际际的数据其次，CPM可能集中于于内部问题题、经营能能力的评价价再次，CPM的因素不分分为机会和和威胁两类类，它更重重于对一个个行业中的的几个主要要竞争对手手进行一个个定性的评评价，因此此，它涉及及的因素基基本上反应应了在这个个行业中取取得成功所所应具备的的一些要素素第四，CPM注重的结果果在于和竞竞争对手的的横向比较较，并明确确我们在竞竞争中的优优势和劣势势。.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)39企业资源与与能力分析析将把各竞竞争要素按按重要程度度以及企业业拥有程度度进行综合合分析，以以此揭示出出企业真正正的竞争实实力分析内容资料来源行业重要性性分析企业拥有程程度分析行业重要性性—企企业拥有程程度综合分分析各项资源与与能力优劣劣势分析内部研讨会会内部分析———资源与与能力分析析SCM010727BJ-strategicplan(GB)40企业资源与与能力分析析(1)分析方法注释关键因素分分析主要分分析各要素素对行业竞竞争的重要要性以及本本企业拥有有程度通过将各因因素根据两两维指标在在矩阵中定定位后，企企业可以直直观地分析析出企业对对关键因素素的拥有程程度企业应将其其核心能力力构建在行行业关键成成功因素上上企业资源投投入应从拥拥有程度高高，但本身身重要性不不高的那些些因素中转转移出来，，转而投到到那些目前前拥有程度度低，但对对行业竞争争成功意义义重大的那那些因素中中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程程度平均市场推广重点改进区区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量SCM010727BJ-strategicplan(GB)41企业资源与与能力分析析(2)由上表可以以看出，在在电视行业业，品牌、、市场推广广、销售、、技术、售售后服务、、人力资源源是企业竞竞争的重要要因素。行业关键成成功要素是是指在竞争争中取胜的的关键环环节，例如如日化行业业中品牌销销售和市场场推广就就是其成功功关键要素素企业可以通通过判别矩矩阵的方法法来定性识识别行业业关键成功功要素具体操作过过程需要采采用集中讨讨论的形式式对矩阵阵中每一个个格子进行行打分，其其一般采用用二二比比较的方式式，如果A因素比B因素重要则则打2分分，同样重重要打1分分，不重要要打0分在对矩阵中中所有格子子进行打分分后，企业业可以进进行横向加加总，以此此来进行科科学的权重重分配一般列在权权重前列的的因素则成成为行业成成功关键键因素举例行业关键成成功要素分分析.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)42企业资源与与能力分析析(3)资源优劣分分析某项资源：：例如技术术…改进方式式优劣紧密的技技术跟踪踪较长的开开发周期期较差的成成本控制制企业拥有有程度分分析竞争对比比优劣衡量量指标拥有程度度优势拥有程度度劣势技术品牌市场推广广质量政府关系系物流生产成本采购销售资金人力资源源开发速度度快、技技术领先先知名度高高、品牌牌形象好好市场分析析能力强强、市场场推广能能力强质量稳定定且合格格率高良好的与与地方政政府及行行业主管管部门的的关系快速的物物流服务务、低成成本满足需要要的生产产能力、、灵活的的生产方方式低成本低采购价价格、稳稳定的构构货齐套套快速分销销能力、、有力的的销售控控制强大的资资金实力力丰富且高高素质的的人力资资源举例SCM010727BJ-strategicplan(GB)43关键内部部因素权重评分加权分数数优势弱点1、财务务结果较较为合理理，在国国内同行行中比较较突出2、密集集的网点点、优质质的服务务能够比比较好的的满足顾顾客3、地缘缘优势比比较明显显4、员工工凝聚力力较高5、我们们开始了了大规模模的产品品推广活活动6、运营灵活活、反应速度度快是我们的的明显优势1、资本结构构不太合理2、资产结构构不太合理3、存款稳定定性不够，使使得内部规范范过程比较艰艰难4、国家对我我们的支持力力度不够大5、内部运营营能力尚有比比较明显的缺缺陷6、人力资源源结构有待提提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的IFE总加权分数为为2.50分，刚好好等于2.5分的临临界水平，说说明我们基本本属于运营正正常的金融企企业，同时可可以看出，我我们的优势大大多数是“先先天性”的，，而劣势是可可以通过提高高而避免甚至至转化为优势势的，关于这这一点，我们们将在战略决决定中进行进进一步的说明明。结论：内部因因素评价矩阵阵（IFE)SCM010727BJ-strategicplan(GB)44IFE矩阵用于总结结和评价XXX金融机构各职职能领域的优优点和弱点，，并为确定和和评价这些领领域间的关系系提供基础。。IFE矩阵建立步骤骤与EFE矩阵相似：1、列出内部部分析过程中中，足以影响响金融机构战战略发展的内内部因素，因因素不应多于于10个，，包括我们所所具备的优势势和存在的弱弱点。2、对每一个个因素确定权权重，权重意意味着该因素素对我们在产产业发展中取取得成功影响响的相对大小小，权重总和和应当为0。3、为各因素素进行评分，，范围为1~4分，，4分以为着着我们在这个个因素上具有有非常重要的的优点，1分分则意味着我我们在这个因因素上很糟糕糕。4、每个因素素的权重乘以以它所对应的的评分，我们们得到每个因因素的加权分分数。5、将所有因因素的加权分分数相加，得得到XXX金融机构的总总加权分数。。SCM010727BJ-strategicplan(GB)45优势/劣势绩绩效分析检查查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)46优势/劣势绩绩效分析检查查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺SCM010727BJ-strategicplan(GB)47优势/劣势绩绩效分析检查查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力SCM010727BJ-strategicplan(GB)48人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略5增长战略15紧缩战略1收割战略8组合战略7竞争战略成本领先战略5差异化战略8目标集中化战略11行动战略进攻性战略14防御性战略8国际化战略9战略联盟7高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论：资源现现状所支持的的启动战略——“富有有进攻性的以目标集中化树立竞争优势势的增长性战略”结论：资源评评价.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)49考虑通过管理理提升、核心心竞争力培育育与调整资源源配置等释放放与积累资源源引起的变化化。暂不考虑通过过吸收、合资资合作、并购购等方式获得得资源引起的的变化。人力资源物资资源财务资源技术资源网络资源隐性资源评分经营战略稳定增长战略8增长战略15紧缩战略1收割战略9组合战略16竞争战略成本领先战略8差异化战略11目标集中化战略13行动战略进攻性战略14防御性战略9国际化战略12战略联盟15高度支持（3分）支持力度较弱弱（1分）不支持甚至有障碍（0分）结论:资源发发展和优化后后所支持的后后续运营战略略———““以以战略略联联盟盟为基基础础的的富富有有进攻攻性性、、开开拓拓性性的以以目标标集集中中化化树立立竞竞争争优优势势的的组合合性性战略略””.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料SCM010727BJ-strategicplan(GB)50分析析产生生梳理理筛选选评估估匹配配战略略制制定定战略略执执行行战略略评评估估检讨讨与与调调整整战略略管管理理知知识识体体系系.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料SCM010727BJ-strategicplan(GB)513.行业业分析析行业业分分析析主主要要包包含含集集中中度度分分析析、、价价值值链链分分析析和和成成功功要要素素分分析析等等行业业分分析析(1)：：集集中中度度分分析析行业业分分析析(1)：：集集中中度度曲曲线线不不同同状状态态所所蕴蕴含含的的策策略略导导向向行业业分分析析(2)：：价价值值链链分分析析行业业分分析析(3)：：关关键键成成功功要要素素分分析析行业业分分析析(4)：：产产品品生生命命周周期期分分析析行业业分分析析(5)：：产产品品创创新新行业业分分析析(6)：：价价格格-市市场场份份额额曲曲线线分分析析机会会/挑挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变额额潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争争对对手手将将有有什什么么举举动动？？化工工公公司司SWOT分析析把把公公司司内内部部竞竞争争力力与与外外部部环环境境结结合合起起来来利用用机机会会发挥挥优优势势对付付威威胁胁弥补补弱弱点点优势势/弱弱点点公司司靠靠什什么么资资产产/能能力力来来保保持持与与加加强强目目前前的的竞竞争争地地位位？？削弱弱公公司司竞竞争争力力的的资资产产/能能力力有有那那些些？？可用用来来作作内内部部能能力力评评价和和竞竞争争分分析析从各各种种外外部部因因素素中中找找出潜潜在在的的机机会会于于挑挑战战.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料SCM010727BJ-strategicplan(GB)52SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---SCM010727BJ-strategicplan(GB)53机会会威胁胁1、、五五年年计计划划进进入入第第二二年年，，经经济济将将进进入入高高速速发发展展2、、国国家家必必然然出出台台缓缓解解金金融融机机构构资资产产质质量量问问题题的的解解决决方方案案3、、竞竞争争对对手手对对XXX场重重视视程程度度不不够够4、、电电子子化化银银行行的的发发展展给给中中小小银银行行的的生生存存和和发发展展创创造造了了机机会会5、、客客户户对对服服务务的的方方便便性性非非常常看看重重6、、中中国国目目前前金金融融产产品品还还很很不不成成熟熟1、、XXX金融融机机构构受受地地域域限限制制，，发发展展受受到到影影响响2、、XXX地区区经经济济欠欠发发达达3、、金金融融秩秩序序的的进进一一步步规规范范将将使使我我们们的的资资产产问问题题成成为为非非常常严严重重的的问问题题4、、储储蓄蓄客客户户对对银银行行的的商商誉誉非非常常看看重重优势势1、、财财务务结结果果较较为为合合理理，，在在国国内内同同行行中中比比较较突突出出2、密密集的的网点点、优优质的的服务务能够够比较较好的的满足足顾客客3、地地缘优优势比比较明明显4、员员工凝凝聚力力较高高5、我我们开开始了了大规规模的的产品品推广广活动动6、运运营灵灵活、、反应应速度度快是是我们们的明明显优优势弱点1、资资本结结构不不太合合理2、资资产结结构不不太合合理3、存存款稳稳定性性不够够，使使得内内部规规范过过程比比较艰艰难4、国国家对对我们们的支支持力力度不不够大大5、内内部运运营能能力尚尚有比比较明明显的的缺陷陷6、人人力资资源结结构有有待提提高S-O战略：：发出出优势势，利利用机机会抓住竞竞争对对手的的忽视视，突突出我我们在在服务务上的的优势势，大大力开开发金金融产产品，，更好好满足足客户户需求求，最最好是是长期期的客客户需需求，，锁定定客户户资源源。W-O战略：：利用用机会会，克克服弱弱点1、抓抓住两两年难难得的的发展展机会会，尽尽快解解决不不良资资产问问题。。2、完完善内内部管管理机机制，，重点点放在在内部部运营营的统统计、、分析析、监监控、、完善善上，，抓住住发展展机遇遇，使使金融融机构构的经经营规规范化化、理理智化化。W-T战略：：减小小弱点点，回回避威威胁将内部部管理理的完完善作作为我我们的的根本本大事事来做做，尽尽量减减轻不不良资资产对对我们们持续续经营营的影影响，，期待待时间间解决决问题题。S-T战略：：利用用优势势，回回避威威胁1、突突出我我们在在专业业、金金融上上的优优势，，扶持持地方方经济济，成成为XXX地区经经济成成长的的发动动机。。2、突突出我我们在在客户户方面面、财财务方方面的的优势势，尽尽量减减轻不不良资资产对对我们们持续续经营营的影影响，，努力力提高高企业业价值值，为为未来来的合合作经经营作作好准准备。。结论：：战略略的提提出———（（SWOT））配比SCM010727BJ-strategicplan(GB)54S-O战略：：发出出优势势，利利用机机会抓住竞竞争对对手的的忽视视，突突出我我们在在服务务上的的优势势，大大力开开发金金融产产品，，更好好满足足客户户需求求，最最好是是长期期的客客户需需求，，锁定定客户户资源源。W-O战略：：利用用机会会，克克服弱弱点1、抓抓住两两年难难得的的发展展机会会，尽尽快解解决不不良资资产问问题。。2、完完善内内部管管理机机制，，重点点放在在内部部运营营的统统计、、分析析、监监控、、完善善上，，抓住住发展展机遇遇，使使金融融机构构的经经营规规范化化、理理智化化。W-T战略：：减小小弱点点，回回避威威胁将内部部管理理的完完善作作为我我们的的根本本大事事来做做，尽尽量减减轻不不良资资产对对我们们持续续经营营的影影响，，期待待时间间解决决问题题。S-T战略：：利用用优势势，回回避威威胁1、突突出我我们在在专业业、金金融上上的优优势，，扶持持地方方经济济，成成为XXX地区经经济成成长的的发动动机。。2、突突出我我们在在客户户方面面、财财务方方面的的优势势，尽尽量减减轻不不良资资产对对我们们持续续经营营的影影响，，努力力提高高企业业价值值，为为未来来的合合作经经营作作好准准备。。.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)55分析产生梳理筛选评估匹配战略制制定战略执执行战略评评估检讨与与调整整战略管管理知知识体体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)56战略包包括三三个层层次1、公公司战战略：以公司司整体体为研研究对对象，，研究究整个个企业业生存存和发发展中中的一一些基基本问问题，，是企企业总总体的的最高高层次次的战战略，，是整整个企企业发发展的的总纲纲，是是企企业最最高管管理层层指导导和控控制企企业一一切行行为的的最高高行动动纲领领内容分类：：从公司全全局出发，，根据外部部环境的变变化及企业业的内部条条件，选择择企业所从从事的范围围和领域在在确定所从从事的业务务后，怎样样去发展这这些业务，，以实现公公司整体的的战略意图图主要职能：：决定我们们业务是什什么，应从从事什么业业务，这样样发展这些些业务决策人员：：公司高层层管理者2、业务战战略：是在公司总总体战略指指导下经营营某一特定定经营单位位所制定的的战略计划划，是公司司战略的子子战略。主要职能：：主要解决决单位在其其所处的行行业中或某某一特定产产品—市场领域内内如何与对对手竞争的的问题决策人员：：公司业务务部门领导导者3、职能战战略：为实施和支支持公司战战略与业务务战略而在在特定的职职能领域内内所制定的的实施战略略，包括生生产战略、、市场营销销战略、财财务战略、、人事战略略、研发战战略等。由由一系列具具体详细方方案和计划划构成。主要职能：：解决资源源利用效率率问题，使使企业资源源利用效率率最大化，，是公司战战略、事业业部战略与与实际达成成预期战略略目标之间间的桥梁决策人员：：职能部门门经理SCM010727BJ-strategicplan(GB)57市场开发市场渗透产品开发前向一体化化后向一体化化横向一体化化集中多元化化混合多元化化收割合资经营剥离清算一体化多元化加强型扩张型防御型综合战战略SCM010727BJ-strategicplan(GB)58经营战略稳定增长战略每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。增长战略1、集中于单一产品或服务的增长。2、集中的多样化经营。3、垂直一体化。4、水平一体化（或多样化）5、联合多样化。紧缩战略1、转向2、退出3、清算收割战略1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；组合战略1、同时性战略组合2、顺序性战略组合竞争战略成本领先战略差异化战略目标集中战略1、成本领先的目标集中战略2、差异化的目标集中战略行动战略进攻性战略1、重新组合2、重新确定3、投资4、形成进攻联盟防御性战略1、提高结构性障碍2、增加预期报复3、减少进攻的诱因国际化战略1、国际化战略2、多国本土化战略3、全球战略4、跨国战略战略联盟1、交易联盟2、职能联盟3、动态联盟.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)59竞争战略———波特的的三大通用用竞争战略略局部市场成成本领先战战略差异化战略略成本领先战战略局部市场差差异化战略略向客户提供供低价格服务务向客户提供供独特的服务务向特定客户户群提供服务务向各类客户户提供服务SCM010727BJ-strategicplan(GB)60SCM010727BJ-strategicplan(GB)61竞争战略的的新发展大规模定制制战略联盟时基竞争战战略四大创新点点使大规模模和定制化化同时实现现原料与部件件的及时发发送和生产产，消除过过程间断，，降低了库库存减少了准备备和转换次次数，可直直接降低运运行规模和和变化承办办压缩价值链链中所有过过程的循环环周期按订单而不不是预测生生产，订单单可以提供供个性化的的信息该战略的关关键在于创创造新的战战略联盟文文化，战略略联盟的企企业要更新新价值观念念，学习其其他企业的的优点，在在相互了解解和相互信信任的基础础上，有必必要在各个个企业战略略目标的前前提下，重重新确定战战略联盟的的目标时基竞争战战略是指以以时间为基基础的竞争争将时间耗费费列为最重重要的管理理和战略目目标利用反应力力贴近消费费者，增加加消费者对对自己的依依赖性快速将价值值交付体系系转向最为为有利可图图的消费者者，迫使竞竞争者转向向不太有利利的消费者者设定业内的的创新步调调SCM010727BJ-strategicplan(GB)62分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整整战略管理知知识体系.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)63通过对SWOT矩阵的构建建，我们得得到了四种种比较合适适XXX金融机构的的战略，但但是，并不不是所有战战略都应当当得到执行行，SO战略和WT战略甚至是是互相抵触触的，它们们分别代表表了进攻型型战略和防防守型战略略，到底我我们在竞争争当中处于于什么样的的位置，我我们是应当当进攻还是是防守？在在进攻中我我们的重点点方向是什什么？这个个问题的答答案将直接接决定我们们的战略选选择。我们将使用用以下工具具从各方面面对这一问问题进行解解答：战略地位与与行动评价价矩阵———SPACE矩阵大战略矩阵阵——GSM矩阵波士顿矩阵阵——BCG矩阵SCM010727BJ-strategicplan(GB)64战略地位与与行动评价价矩阵（SPACE）ES：环境稳定性性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势势的评价：：最好：+6对竞争优势势的评价：：较好：-2对环境稳定定性的评价价：一般：：-3对产业优势势的评价：：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融融机构应当当采取进取取型战略SCM010727BJ-strategicplan(GB)65市场增长迅迅速市场增长缓缓慢强竞争地位位弱竞争地位位象限Ⅰ1、市场开开发2、市场渗渗透3、产品开开发4、前向一一体化5、后向一一体化6、横向一一体化7、集中化化多元经营营象限Ⅱ1、市场开开发2、产品渗渗透3、产品开开发4、横向一一体化5、剥离6、结业清清算象限Ⅲ1、收缩2、集中化化多元经营营3、横向多多元经营4、混合式式多元经营营5、剥离6、结业清清算象限Ⅳ1、集中化化多元经营营2、横向多多元经营3、混合式式多元经营营4、合资经经营结论：XXX金融机构在在增长迅速速的市场当当中处于强强竞争地位位，比较适适合第一象象限的战略略，根据银银行的经营营特色，可可以选择市市场开发、、市场渗透透、产品开开发战略大战略矩阵阵（GSM）SCM010727BJ-strategicplan(GB)66市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗波士顿矩阵阵（BCG）.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)67GE矩阵分析法法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力力业务优势强中弱投资/成长长选择/赢利利收获/放弃弃SCM010727BJ-strategicplan(GB)68SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的的步骤：将每个战术术在BSC四个方向中中的任意一一个进行归归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新新内部业务流流程客户与市场场财务务.（.....）专业提提供企管培培训资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)69分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)70定量战略计划划矩阵（QSPM）1、环境匹配配性检测2、目标一致致性检测3、能力适应应性检测4、运作可行行性检测财务模拟计算算SCM010727BJ-strategicplan(GB)71分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略执行战略评估检讨与调整战略管理知识识体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)72价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)73基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何销售（损益表下部部）如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具SCM010727BJ-strategicplan(GB)74价值实现(如如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足足价值链的所所有环节还是是仅关注其中中的某些部分分？价值链的哪个个环节具有最最大的价值创创造潜力？价值链重点制造重点研究开发发哪种技术?是否大规模进进入制造业？？如何发掘最大大的客户潜力力，如何进行行有针对性的的营销？什么是最有效效的销售手段段和渠道？提供何种服务务，针对什么么类型的客户户？.（.....）专业提供供企管培训资资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)75具体的实施计计划1.确定组织结构构， 战略方方向及投入对建议进行修修改并决定组组织结构确定战略方向向与产品组合合确认投资预算算及支持2.建立业业务发展确定详细人员员编制及薪酬酬招聘并确定关关键管理人员员完成队伍组建建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例SCM010727BJ-strategicplan(GB)76组织结构要求求组织结构概述述医药业务单元元