企业管理之教练式管理

企业教练式管理的工具与技术许多所谓的管理，反而使我们的工作变得更加困难。——彼得·德鲁克现代管理学之父的感慨多少管理者在毫无能力地追求永远达不到的管理目标。命令和指示并不能带来忠心耿耿，领导力却可以。——美国陆军领导力训练手册管理模式演进农业时代土地工业时代信息时代机器人脑经验型管理质量管理人本管理管理者管理者管理者领导者领导者教练新模式过渡模式旧模式掌控式管理为主教练式管理为主掌控式管理与教练式管理不信任本能防御、退缩或抗拒发现问题批评、指正关系紧张压力信任释放潜能、面对和突破发现问题教练、引导关系和谐轻松掌控式管理掌控领导者每天都要面对的选项放手教练式管理我我们它它们内在外在内在外在个体个体集体集体我它我们它们思考看法、感受、价值行动可以做哪些创造性的事互动怎样在更深层次上考虑最多的人影响环境如何影响选择选择如何影响环境教练式管理的指南针与地图Y理论关注心理体验X理论关注个体行为文化管理关注企业文化系统管理关注社会系统及环境我们训练的是一种能力，能让团队的领导者面带微笑地处理工作中遇到的难题，并获得团队成员足够的尊重和爱戴。我们的愿景互动教练通过对自我状态、心理地位、角色认知、内部驱动力、限制性信念的觉察，提高团队互动效能。组织教练依据组织系统6大原则和5大动力，洞悉企业组织自我化解问题，不断走向成功的途径。教练型领导企业经营管理者成为教练型领导者，推动企业组织持续提升和改进。成为教练型领导者的途径团队绩效教练个人教练学习20-30个引领个人化解矛盾、困惑、冲突、陷阱、束缚等问题的工具和技术。通过8个维度检测与教练，不断提升团队整体建设质量。文化管理教练通过8个维度检测与教练，不断提升企业文化的整体建设质量。自我教练自我觉察、自我认知、自我调整与改变。技能教练构建团队能力训练模型，从而把问题转换成可以学习的技能。确定问题、确定目标、空间链接定锚、从逻辑层次上获得资源、直觉决定管理法、聚焦关键问题、推动执行教练矩阵、风险管理技术、时间线技术、计划于目标车轮矩阵、领导者的卓越性矩阵……团队整体建设质量的8个检测维度：赋能领导力、基于才干的工作分配、充满热情的行为、功能完善的组织结构、激动人心的文化、自我完善的成长力、客户至上的市场营销、相互信赖的人际关系。从了解我们的大脑开始本能脑（爬虫脑）进化超过1亿年，位于脊髓顶部。凭本能自动化反应，保证个体安全。情绪脑（边缘系统）5000万年前，人脑进化出情绪能力。记忆方式由内而外，投入式记忆；提供维持习惯的意愿；凭感觉判断“对”与“错”；关注群体的生存。大脑皮层（新皮质）200---250万年前，人类视觉大脑系统得到进化，并掌控着绝大部分智力，拥有16万亿相关联的神经元。+本能脑本能脑=求生存——自动化反应（当个体感受到危险时，本能脑和情绪脑就会联合接管对身体的控制权。它们关注当下的欲望，遵循习惯，阻止改变的发生。）以分离图像的方式思考，约束了情绪脑的控制力，看到更多选择和可能性。

极具合作性，可以将战略路径视觉化，从而解决群体中最重要的问题。所有的事物都先在头脑里（图像），然后在现实中被创造出来。大脑皮质和情绪脑、本能脑只有部分结合，在数百万年的进化过程中，彼此协调交互功能。20万年前，人类大脑发展出来语言功能，5万年前，形成了较复杂的语言系统。在意识和描述深层思考和感受时，具有局限性。海伦凯利利7岁时，盲盲文老师师在她手手心里写写了40多遍“水水”这个个词。让让她意识识到了词词汇是什什么。从从此她超超越了那那个情绪绪化、像像动物一一样生活活的人，，获得了了人类的的理解力力。“没有眼眼睛和耳耳朵是小小事，没没有愿景景的生命命才最糟糟糕！””“生命命要么是是一次勇勇敢的冒冒险，要要么什么么都不是是！”一切有价值的的改变都都与管理理大脑（（思维系系统）相相关。本能脑（（爬虫脑脑）——触发器凭本能地地做出直直接反应应比有意意识地提提醒更快快。情绪脑（（边缘系系统）——过滤器以是否有有好处、、是否有有危险、、是否是是熟悉、、是否感感觉好过过滤每一一个决定定是否执执行。（大脑脑每秒钟钟接收200万比特的的信息，，却只能能处理其其中的2000比特，其其中198万比特的的信息被被过滤掉掉了。））大脑皮层（（新皮质））——调节器基于目标和和愿景，向向情绪脑、、本能脑询询问和协调调采取什么么行动。自我管理的的本质——管理大脑结论：本能脑提供供保证个体体安全的方方法；情绪绪脑提供情情绪上的动动力；大脑脑皮层提供供规划和愿愿景。只有有三个脑协协调配合，，才能达成成预期效果果。恰当的运用用语言、图图像、感觉觉是影响人人的三个脑脑沟通协作作重要的工工具。愤怒对抗恐惧逃避基本情绪不懂优先负面结论不懂得优先先选择行为和和意图冲突突重复习惯依据过去经验脱离实实际无效果果重复同样的的行为希望望不同的结结果求生存本能能自动化反应应大脑操作系系统：生物物机器——自动化反应应装置管理大脑的的关键——升级你的““系统”……教练式管理理重点：从从激发到行动动0201不懂优先03渴望对现状的不不满及对改改变的渴望望愿景第一步以价值为基基础的清晰晰愿景行动步骤与与意愿关键键的第一步步1.激发愿景2.实施步骤4.完成满足3.价值驱动延续习惯负面结论穿越三重迷迷雾行动能源方向启动激发因素待激发状态态思想能量存在的基础础，一切事事物的本源源和实质。。意识创造力人类对事物物的体验和和认知方式式+创造将能量和意意识投入到到思想中，，才会创造造物质实相相。创造美好生生活的三要要素放松冒险使命课程目录1逻辑框架3245语言模式赋能领导挖掘潜能推动行动环境、行为为、能力、、信念价值值观、身份份定位、愿愿景。米尔顿语言言模式、梅梅塔语言模模式、教练练式问话技技术。赋能要素、、赋能导向向技术、多多重赞美。。基于才干的的工作分配配模型与分分层次教练练。从目标到行行动计划、、价值驱动动、突破障障碍、终极极时间管理理、执行力力和卓越性性矩阵。信念、价值值观：信什什么，重要要的是什么么？身份定位：：我是谁？？愿景:能成就什么么，影响什么么？能力：有什什么技能和和素质？行为：具体体的行动是是什么？学习、沟通、改变变的逻辑层层次环境：在什什么地点，，什么时间间？1.1学习、沟通、改变变的逻辑层层次1.2从逻辑层次上上获得资源源从下到上核心提问答案答案核心提问从上到下愿景有怎样的影响？

最理想画面是什么？愿景身份想成为什么人？

愿景中你是谁？身份价值观什么是重要的？能带来什么？相信什么？

什么重要？意味着什么？相信什么？价值观能力拥有什么能力？缺少什么能力？

需要什么能力？能力行为在做什么？需要做什么？还能做什么？

如何拥有能力？如何行动？计划方案是什么？行为环境现在情况如何？发生了什么？有什么资源？目标是什么？

关键资源是什么？具体目标是什么？感知到什么？何时、何地实现？环境1.3从逻辑层次上上获得改变变的资源有意识语言言的表层结构构无意识语言言的深层结构构普遍化删减扭曲说出选择的的语言回忆内在表象储储存在记忆忆中的感觉觉信息经验2.1语言的表层结构构和深层结结构“米尔顿语言模式””“梅塔语言模式””提示：过度使用这这两种歧义义语言模式式可能会破破坏关系的的和谐。教练型领导者的的“米尔顿顿”语言米尔顿语言举举例……也许你可以……很显然，你已已经意识到到……我的朋友对我我说：有时时间多学习习学习，为为自己充点点儿电吧……我不知道……我问我自己：：要怎样才才……你一定在想这这是否合适适……当你……你会发现你你很容易……我对我自己说说：……事实上……当我……总是可以……我不想让你现现在就决定定……事情总是这样，，当我们愿愿意去尝试试时，就会会……“我们都有有庆幸自己己在某些时时刻做出了明智的决定的体验。在在新的机遇遇面前，如如果你回想想每次把握机会的情境，你你可能会意意识到你拥拥有足够的的勇气和智智慧在这个个当下做出决定。”梅塔语言模模式梅塔语言模模式梅塔语言模模式23451提问的价值值没有人比自自己更了解解自己。人们对自己己做出的决决策更有执执行力。增强被询问问者的信心心。增强彼此的的信任。增强被被询询问者的领领导力和责责任意识。。提问的价值值从封闭式到开放式用“如何……”或“是什什么……”提问。010203040506提问的技术术从建议性提提问到好奇性提提问从诱导标准准答案到重视启发发过程从阐释型提提问到原话提问问从反问到探寻从“为什么么”到“是什么么”把“能不能能……”换成“怎怎样才能……”使用“然后后呢……”和关键词词提问：““刚才你提提到了……再讲讲是怎怎么回事？？”“你所说的的……指的是……”把“这难道不不是在逃避避？”换成成“你怎么么看自己现现在的状况况？对自己己有什么感感觉和期待待？”把“你为什什么不和他他谈谈？””换成“你你需要和他他谈什么呢呢？”三人小组练练习：A讲述最近遇遇到的一件麻烦事；B教练式提问问；C观察。然后后轮换角色色。11.“最近有什什么高兴的的事？”2.“有什么特特别难忘的的事和我分分享？”3.“你最喜欢欢和家人或或朋友一起起做什么？？”4.“这次……有什么收获获？”破冰提问25.“目前你最最关心什么么？”6.“你最想改改变的是什什么？”7.“你最想和和我谈论什什么话题？？”价值提问38.“对你一生生影响最大大的人或事事是……”9.“如果可以以回到过去去，你最想想见到的人人是谁？想想见他的原原因是什么么？”10.“你最擅长长什么？””身份提问411.“如果一切切都由你做做主，你最最想做什么么？”12.“如果你拥拥有足够的的资源，你你最想用它它们最什么么？”13.“目前你最最渴望的是是什么？””渴望提问514.“你希望生生活或工作作哪些方面面得到改善善？”15.“你和团队队最需要的的是什么？？”16.“目前的工工作如何让让你发挥自自己的潜能能？”现实提问展开深入交交谈提问二人练习：：做16提问索引号号，每人抽抽取8张，并向对对方提问。。然后在互互换卡片提提问。1“针对这个问问题，如果有5种解决方案，可可能是什么？？”“还有哪些可可能的方案？？你能再列出3种吗？”多项选择法2“你需要什么么资源？哪些些人可以帮到到你？”“如果这些困困难可以得到到解决，你接接下来会怎么么做？”“以前遇到这这样的情况，，你是怎么做做的？”障碍法3“想象一下三三个月后有怎怎样的进展？？”“如果你实现现了愿望，你你会有怎样的的感受？”“为实现目标标，你需要关关键的第一步步是什么？”憧憬法4“你如何通过过改变自己，，来改变现状状？”“如果你是……你会怎么做？？”“如果这是你你要完成的功功课，而且可可以因此得到到珍贵的礼物物，你会怎么么做？”转变法5“如果你有足足够的自信，，会怎样？””“哪些资源和和优势被忽视视了？”“如果换一个个环境，你会会怎么做？””“没有这些限限制，你会怎怎么做？”突破法选择方案提问问010203“你能做哪些些？”“能做——想做——要做”行动模模式“你想选择哪哪种方案？””“你有哪些具具体行动步骤骤？何时完成成？”做可能的，成成就不可能的的。挖掘潜能：选择可行性方方案：体现行动意愿愿：二人练习：针针对一个实际际问题，从““5项选择”到““能做、想做做、要做”提提问。赋能对自身的可控性、能力力、工作效率、、胜任力、动机、身身份匹配性等等特定因素的的自我评估。。构成了是否有有意愿采取行动，实现目标的基本要要素。（内在力量））个人内在要素素与外界互动要要素行为要素3.1赋能领导技术术了解自身改变变所需要的资资源，如何获获得资源，以以及如何使用用资源。这些些是自我控制制感与采取相相应行为的桥桥梁。（外部条件））采取可以实现现目标的行动动：参与社会会，参与团队队，应对压力力，发展或练练习技能、扩扩展自己的支支持系统等行行为。（行为动力））赋予能量人们们才会行动。。3.2赋能导向技术术5振奋性鼓舞7.改变最先出现的迹象3预设性询问6赞许1正常化2询问前期改变4刻度化询问不要过度关注注问题本身，要善于跳出问题题看问题：“事实上，很很多人都有过过……”“每个人都可能……”每个人都能寻寻求改变，教练帮助当事人发发现自身的力力量和资源：：“你做过哪些些有效的尝试试？”对目标、成功经历以以及对解决方方案的思考可以以使当事人获获得信心心和能量量：“一个理理想的结结果是什什么？””一种把抽抽象的概念或对对某种事事物的认认知，用用具体而而形象的方式表表达出来来的评估技技术：“假如最最好的状状况是10分，你现现在的状状况有多多少分？？”“圆满满完成目目标是10分，你现现在完成成的达到到了多少少分？””赞许当事事人所表表现出来来的积极极特征和和内在资资源：“听了你你的经历历，你坚坚忍不拔拔的精神神给我留留下了非非常深刻刻的印象象。从你身身上我学学习到……”对当事人人成功的的部分发发自内心心的欣赏赏和鼓励励：“太棒了了！这真不容易！！你是怎怎么做到到的？””帮助当事事人清晰晰改变最最先可能能出现的的迹象，，可以更更有效地地促使小小的改变变发生，，进而引引发大的的改变：：“如果情情况发生生改善，，我们最最先看到到的会是是什么？？”“你最最先采取取的行动动是什么么？”你戴的是负负能还是是赋能的的“太阳阳镜”？？“他有问问题、没没能力、、不正常常、没救救了……”“他是完完整的、、有智慧慧的、有有能力的的、值得得的……”练习：请请对方讲讲述一件件最近遇遇到的小小麻烦或或难题，，你在倾倾听时，，戴上不不同的““太阳镜镜”……留意对方方的感觉觉、姿态态、语气气、表情情，以及及你自己己思考了了什么？？想要回回应什么么……3选择原则则每个人都都拥有成成功所需需的一切切资源2资源原则则本来的样样子是OK的1OK原则总是做当当下自己己能做的的最佳选选择.4动机原则则伴随每个个选择的的产生和和消失改改变不可可避免5变化原则则深层次沟通的原原则每个行为为都有正正面动机机原则预设体验验，提供供有效的的行动价价值系统统，帮助助人们进进行深层层次沟通通。振奋性“太棒了了！”01艰巨性02询问过程程03“这个真真不容易易！”“你是怎怎么做到到的？””3.4多重赞美美感激他人人“这期间间，有你你要感谢谢的人吗吗？”归功本人人表达感谢谢“关键还还是你自自己努力力的结果果。”“非常感感谢你为为团队做做的一切切！”3.5赋能与推动行动动演讲1开放放松2345价值提问意愿提问分享信息推动行动坦诚开放放自己，，才能让让听者放放松并接接受：“你们想想听我最最真实的的想法吗吗？”实施价值值引领，，连续使使用（5个）：“你们是是不是渴渴望……”“你们是是不是考考虑……强化意愿愿：“你们有有多少人人愿意……”分享核心心信息：：“关于……我发现一一个非常常有效的的……”提出号召召，推动动行动：：“根据以以上情况况，我建建议……看看我们们可以创创造什么么奇迹。。”对领导者的提问或员工自我评估非常符合基本符合基本不符完全不符上下上下上下上下团队成员的工作直接为团队创利。87654321团队成员的工作影响全局。87654321团队成员的工作无人替代且不可或缺。87654321团队成员的工作对客户有直接影响。87654321团队成员的工作对整体具有独特价值。87654321团队成员的工作影惠及团队长远利益。87654321团队成员工作价值=总分÷6÷6=（大于4工作价值高）÷6=（小于4工作价值低）团队成员员工作价值值评估

对领导者的提问或员工自我评估非常符合基本符合基本不符完全不符上下上下上下上下团队成员对工作很努力、对自己充满自信。87654321团队成员工作中，注意力集中。87654321团队成员有清晰的工作目标和计划。87654321不用督促，团队成员能自主展开工作。87654321团队成员对取得好成绩有强烈的愿望和创新精神。87654321团队成员能对自己的工作成绩负责，不依赖和怪罪他人。87654321团队成员工作意愿=总分÷6

÷6=（大于4工作意愿强）

÷6=（小于4工作意愿弱）团队成员员工作意意愿评估估8642112468排斥力创造力负面压力力负面压力力发挥潜能能创造价值值关键是承承担重责责要么调整整工作要么调整整心态关键是提提高能力力喜悦、轻轻松、创造力、、价值感感关键是公公平、进进取要么改变变要么离开关键是为为自己负负责管理者的的责任——基于才干干的工作作分配管理者的的责任：：用心观察察员工展展现了什什么才能能，把他他们放在在最合适适的岗位位。如果你不不做自己己热爱的的事，或或者不热热爱自己己做的事事，就不不要指望望你的潜潜能得到到发挥了了。个人喜欢欢、能胜胜任（（B+）公司需要要、有价价值（（A+）缺乏能力的失失望者富有价值值感的创创造者缺乏关爱爱的受害害者缺乏价值值的忙碌碌者1.A-B-:关爱、支支持、辞辞退2.A+B-:培养、训训练、提提升能力力3.A-B+:赋予更多多责任4.A+B+:持续激励励、挖掘掘潜能（A-B-）受害者觉醒者被迫选择无助、无无望、无无价值感感；抱怨、指指责、控诉不公公；活在过去的的阴影里里，把力力量交给给外界，，希望得得到拯救救。有力、憧憧憬、有有价值感感；争取取、承担担、自我我创造；；活在当当下的阳阳光里，，拿回属属于自己己的力量量，为自自己负责责。A-B-者的选择择：被迫迫还是选选择痛苦喜悦我是有前前瞻性的的……我是受到到启发的的……我期待从从自己创创造的价价值中获获得回报报我的灵感、、技能、、创意和和努力是我收入的的来源我是被动动反应的的……我是充满满希望的的……我期待从从工作中中获得回回报我认为他他人是我我的收入入来源创造者的的思考雇员的思思考是雇员还还是创造造者？A-B+者的选择择高情绪低情绪高行动低行动“局外人人”对周边事事物不关关注，不不做任何何努力、、改变、、去创造造结果；；自身压压力小，，把压力力转嫁给给他人或或组织，，工作方方式简单单轻松；；错过精精彩和富富有创造造力的人人生。“狂躁症症者”全力以赴赴投入，，追逐目目标；充充满激情情而过于于冒险，，情感跌跌宕起伏伏；情绪绪郁结，，导致创创造力受受阻。“球迷””做自己无无法掌控控的事，，情绪高高涨，但但参与实实质性的的、有效效行为很很少，无无法影响响和创造造有价值值的结果果。“创造者者”做自己认认为对的的和掌控控范围内内的事，，让结果果自然发发生；不不在情绪绪上投入入过多能能量，专专注当下下有效的的行为，，在创造造性的行行动中体体验快乐乐。工作模式式与结果果A+B-者的选择择：A+B+者的选择择：进取取还是停停滞停滞：邀功、自自满、被被动学习习；活在过去的的辉煌里里，毫无无能力地地迎接未未来的挑挑战。进取：客观、谦谦卑、主主动学习习；活在成长的的喜悦中中，迎接接新的辉辉煌。4.2沮丧和期期待之间间摇摆——潜能的魔魔障沮丧负面感受自我否定受人批评期待负面感受期待认可批评他人做自己不不喜欢和和不擅长长的事不能用自自己的独独特方式式做事让员工用用自己的的方式做做自己喜喜欢而擅擅长做的的事AB突破魔障障关系紧张张、合作作困难领导者的的责任是是帮助员员工突破破魔障释释放潜能能领导者必必须知道道成为什什么，了了解什么么，做什什么。。。——美国陆军军领导力力手册4.3做自己真真正喜欢欢的事而而不不仅仅为为了钱做做事激励绝望我不得不不做……理由因为我我喜欢欢做……因为……我应该该做……动机能做出出积极极改变变的地地方，，就是是有金金钱的的地方方。将自己己打造造成““稀有有资源源”。。分类提问答案是/否1“应当”的目标为了“更好”你应该追求什么目标？2“逻辑”的目标因为以前所做的，你会坚持实现什么？3“曾经”的目标如果今年没有实现预期，你会停止做什么？4“他人”的目标他人希望我实现什么目标？5“深层”次需求你最想得到什么？比这还好的是什么？6“魔法”需求如果什么都能实现，你要什么？7“快乐”需求即使达不成预期，你也乐于做的是什么？8“好玩”需求在不违背道德和法律前提下，你最想要什么？9“但愿”需求一直觉得无法实现的目标是什么？10“振奋”需求可以让你振奋的惊呼的目标是什么？5.1真正想想要的的目标计划无论结果如何，都愿意投入时间、精力创造和实现的目标如果结果不好，需要调整的计划5.2目标与与计划划将上面面图表表中““是””的答答案依依据要要求分分别做做如下下分类类5.3障碍与与借口口哪些因因素会会放弃弃目标标：外部障障碍：：心理障障碍：：借口：：可能并并不是是你真真心想想要的的，或或者想想让自自己休休息一一下，，放弃弃或修修改目目标。。讨论解解决之之道真心想想要的的，目目标值值的追追求，，排除除障碍碍，探探索实实现目目标的的途径径。真心想想要的的会如如期而而至目标“遇到到了什什么障障碍？？”“什么么影响响了进进度？？”“要实实现目目标还还需要要什么么条件件？””“关键键资源源是什什么？？”5.4识别障障碍心理障障碍外部障障碍“关于于行动动方案案，你你有什什么想想法？？内心心有什什么感感受？？”“什么么让你你担心心、紧紧张或或有压压力？？”“你做做决定定的依依据是是什么么？””“你害害怕发发生什什么？？”03风暴法法040506讨论法法体验法法情境法法01假设法法“假设设克服服了障障碍，，你会会有什什么感感觉？？你会会怎么么做？？”02回顾法法07追根法法5.5突破障碍的的策略略“以前前遇到到类型型的困困难你你是怎怎么做做的？？”“哪里里可以以找到到你需需要的的资源源？如如果有有5种方法法可以以解决决困难难，可可能是是哪些些方法法？””“谈谈谈你的的想法法和感感受吗吗？””“想象象如果果你按按计划划行动动了，，会有有什么么体验验？””“你会会在什什么情情境下下尝试试新的的做法法？””“能说说说你你这样样做背背后的的原因因吗？？”1责任提提问“在这这件事事上，，你扮扮演了了什么么角色色？””“你需需要承承担什什么责责任？？”“对于于解决决眼前前的问问题，，你需需要承承担什什么责责任？？”235.6归责提提问“假设设你是是唯一一可以以做出出改变变的人人，你你会怎怎么做做？””“你可可以为为团队队做哪哪些建建设性性的贡贡献？？”“要扭扭转现现在的的局面面，你你能做做什么么？””“从这这件事事上，，你获获得了了什么么有价价值感感悟？？”“从对对这件件事的的处理理方式式上看看，你你怎样样评价价自己己？””“以后后，遇遇有类类似的的情况况，你你会采采取哪哪些更更好的的做法法？”将指责责转换换为归归责，，在矛矛盾、、冲突突或逆逆境中中获得得成长长。方法提提问认知提提问010203“如果果这只只是一一个反反馈，，它给给我们们传递递的是是什么么信息息？””5.7逆转““坏消消息””“如果果这些些信息息，可可能带带给我我们一一些新新的机机遇，，会有有哪些些机遇遇？””“我们们正在在做或或已经经完成成的工工作，，如何何帮助助我们们获得得更多多机遇遇？””消息本本身不不会令令我们们沮丧丧，真真正令令我们们沮丧丧的是是我们们对消消息的的评判判。任何一一种反反对、、质疑疑和相相对化化的尝尝试都都可能能产生生以下下一种种情绪绪：5.8引领价价值与与尊重重价值值生气：：伤害害一种种价值值悲伤：：失去去一种种价值值恐惧：：担心心价值值可能能失去去价值本本无意意义，，人赋赋予其其意义义，并并在每每个人人内心心中有有重要要程度度排序序。5.9当价值值不被被重视视时偏偏差行行为就就开始始产生生……01价值未满足02受伤03取得注意04权力争斗05报复06放弃5.10尊重他他人生生活主主题——价值引引领技技术认