2020年目标管理目标管理讲稿

【最新卓越管理方案您可自由编辑】（目标管理）目标管理讲20XX年XX月多年的企业涔询顾问经验，经过实战验证可以落喇j亍的卓越亶鲂盍值得您下载拥卸第一部分目标管理概述1.1目标管理产生的背景及其理论基础目标管理产生的背景二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时之间，各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“整体管理”理论、史雷的“成果管理”理论、李卡特的“管理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。目标管理的理论基础1．拉克的“整体管理”理论杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、员工的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何管理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价这样，在全公司的每一个角落，大家都有目标的经营管理体制，一经建立，就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营。2.梅里格的“人性丫理论”所有经营者和管理者，对于事情都有假设，其中最多的恐怕是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要管理控制。心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶说”为其理论基础，梅里格称此种“性恶说”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他说：“X理论”对于人性的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。乂理论与丫理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。3．史雷的“成果管理”理论史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。所以，目标管理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。况且，主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上，主管的领导才能够真正的发挥。每一个人都有目标，它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海，逼得做事要灵活、动脑筋。4．李卡特的“管理新模式”理论李卡特认为：高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标）因此，新的经营管理，须具备下列四个条件：整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分的调和。员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。1.2目标管理内涵目标管理同各种基础理论的关系目标管理理论同“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”等各种基础理论间有密不可分的关系。就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与，让员工自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。综合前述，可将目标管理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下：目^管理实施程序目标设定目标执行目标考核理论基础整体管理人性管理成果管理操作技术整体分析、战略规划、目标体系图参与、自主管理、沟通、辅导、授权、反馈、激励、例外管理效果、效率目标管理理论及其发展目标管理观念的发展，主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出目标管理的概念，该书关于目标管理的主张主要有三点：首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。因此，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。单地说，它就是引导标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。单地说，它就是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。除了彼得杜拉克之外，还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义。在此不一一详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。分析以上目标管理定义，可得出以下结论：目标管理是一种制度。目标管理是以提高绩效为目的。目标管理是以设立目标为手段。目标管理是行为科学之运用。目标管理是上下两级人员共同合作。目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。较为具体地说，目标执行者针对未来之特定时间内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作计划与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行计划工作之蓝本，按计划如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。目标管理的原则、内容和程序目标管理的基本原则从目标管理本身及其理论基础来看，企业实施目标管理须遵循以下几点基本原则：以人为本——尊重员工，尊重下属。把下属当“人”，而不是工具。强化员工的自主工作、自我管理、自我监控和自我激励。责权利相联——责任：每人承担明确责任，每人有自己明确的工作目标；权力：权与责配，授予下属履行职责基本权力，让下属拥有做好工作的自主权；利益：员工利益与自身工作直接挂钩，依绩效论功过、论赏罚。员工参与——员工参与拟订自我工作目标，对工作自我进行过程监控（上司亦进行监控），参与对自己工作绩效的考评。信息共享——与员工相关的信息向员工开放、公开（公司总目标、上一级目标，公司运行状况，有关部门、同事工作开展状况，对员工本人考评的结论等）。这一点要求企业建立良好的反馈机制。目标管理的内容绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅相成，形成一个整体：设定目标——在对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。执行目标——目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正。绩效考评——在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作实绩，对目标实施过程、目标达成结果及责任人本身，作出客观、公正的评价。奖惩激励——将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。目标管理程序绩效管理基本流程图目标管理的贡献目标管理的优点与传统的管理制度相比，目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式。由于没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可以评价及可行动之方案；因此目标管理强迫经理人员必须设法计划出欲达到的效果，而不只在于行动或工作。经理人员除了须考虑达成目标的方法，以及达成目标所需的资源外，尚须考虑达成目标所需的他部门的支持，以及目标实施过程的关键控制点，以保证目标的实现。目标管理的优点概述如下：（1）预测公司成长及早制定因应措施目标管理强调上下协商以制定未来目标，可以使高阶层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化，促使公司的成长，并能因应环境的迅速变化。（2）确定组织努力目标，提高工作效率在企业组织架构复杂的今天，个人不容易认清组织的目标，致使自己的部门或使自己的工作和整体目标脱节，出现纵使大家热心工作，但企业之效率却无法提高的情况。目标管理不但订出一套全体员工共同努力的目标，更借着绩效的评估与考核，使公司上下所有人员均能有效的贡献其能力，作有利于公司目标达成的工作。（3）降低生产成本，增加生产力一个企业效率之高低，与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系。目标管理的推行，使员工做有利于公司整体的工作，减少劳力浪费，提高组织效率。有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门，因此在降低生产成本提高生产率方面就有显著的进步。其实，目标管理的推行并不是仅偏重于生产部门，若将目标管理推行于其他部门，如营销部门、管理职能部门等都可以收到良好的效果。（4）目标管理是计划与执行的有效工具传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而忙。”目标管理则强迫经理人员了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细的规划。目标管理能创造一种气候，强迫人们从事于计划的工作，因此在目标的订定方面，必须要能反映出经理人员将面临的未来工作环境所需要的有效资源与协助，更要能显示出经理人员的地位，甚至其他部门能透过目标之执行而获得由自己的贡献而得到的益处。（5）目标管理使组织所扮演的角色更明确在目标管理制度下所订立之目标，务必反映主要的成果，同时反映职位之权责。认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，因而提高经营绩效。（6）激发员工潜能，提高员工士气企业若不能以“高效率，高工资”的少数精锐员工，发挥有效的经营效果，难以再继续成长。实行“精兵主义”，要靠全体员工产生努力奋发的意念，发挥自己之潜能，才能发生效果。目标管理强调高阶层管理者应创造有利的环境和条件，使员工能在此环境下发挥其创造力。在实施目标管理的过程中，上级必须赋予部属为达成目标所必须的权力，使部属能发挥潜能，达到预期目标。（7）促进沟通，全员参与，增进团结传统的管理徒然只造成本位主义，剥夺了企业组织的潜能，使企业组织之效率大为降低。目标管理强调上司与部属（其他部门的同事）间的双向沟通，要求大家在组织内坦诚相见、团结合作，因此常能及时消除内部潜伏的冲突，增强团结，有效的达成目标。（8）消除各部门的本位主义现代的企业组织具有高度专业化的特征，规模愈来愈大，人员众多、组织庞大、性质复杂。由于缺乏参与，引起“沟通瓶颈”的现象；更由于管理上的阶层结构，及其工作性质与职责上之不同，彼此观点与做法亦常不一致，因而时常造成误解，出现了本位主义。为了要消除本位主义，现代企业组织有必要建立协调与合作的制度与方法。为达成协调与合作的首要措施，就是确立企业组织的目标管理制度，使各级主管基于企业组织的共同目标，明确列举本单位的目标，既预期的成果并列举为协助其他单位达成目标，本单位应做何种贡献，用以强调团队工作及团队成果。（9）鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划目标管理利用协商会议来设定目标，在协商中鼓励部属踊跃提出建设性意见，并由上司与部属共同协商，讨论各种不同意见，可收集思广益的效果。（10）激励员工自动自发的精神，提高工作效率在传统的管理下，上司只要求员工顺从，努力工作，无法促使员工主动工作；并且由于主管规定各人之工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生反抗之心理。在这种情况下，个人就不会集中全力于目标上。目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达成本身的目标。（11）诱发员工之承诺，并诱导工作之执行目标管理可以诱导人们为达到成果而采取有效的行动。因为在目标管理的制度下，人们不再是盲目做事或一味奉行上级指示，他们已参与目标之设定，并且有机会对计划提供意见，也知道自己有做决策与运用资源之职权。目标管理使员工感觉到自己本身是命运的主宰令员工造成一种靠自己完成更多工作的欲望。（12）目标管理使管理评估具体可行传统的管理方式对于单位部门及人员的考核，是采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工，如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。目标管理要求员工实际从事于目标之订定与成果的设定，因此对于人员之能力，可以用其预期达成目标与实际完成情形作一比较，来评价员工之绩效。换句话说，就是目标管理提供了一套绩效评估之设定，使员工之绩效得以做客观之评估。（13）有助于经营者评核自己或下属的绩效传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理。目标管理的推行，有助于客观的考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或上司考核下属，均有标准可以依据，如此员工的不满可以消弭于无形，更积极促使员工努力达成更高目标。（14）目标管理提供企业控制之道目标管理提供了最佳的控制之道，且使主管的人格及工作能力渐趋成熟，进而训练干部成为独当一面的人。长久以来，经理人员由于不能清楚了解其所要注意的是什么，以至于大部分之控制制度由于缺乏具体的控制要点与情报而未能产生控制效果。有了目标管理，经理人员就知道应该控制的是什么，同时对于控制衡量也有具体的评价基准。目标管理的作用目标管理作为企业经营管理的一种有效的控制手段，同时也是企业绩效考核的一个有力工具，其主要目的在于企业经营绩效的提高。不过业绩的提高并非只订一个目标就能达成目标管理的目的也并非只有业绩提高而已，一般而言目标管理对企业的作用主要体现在以下三个方面。（1）业绩的提高提高经营业绩可以使企业得到实质上的利益，因为目标管理制度，既有明确而具挑战性的目标，又有客观的评价基准与奖励制度辅佐，所以其成效较大（2）个人能力的提高由于目标管理所订的目标，是以个人能力为主，要达成这个目标，必须努力一番。因此，每一期的目标达到时，就等于个人能力比以前提高了。（3）向心力的提高实施目标管理后，公司的成长等于表示有所进步；而且目标的订定或执行，必须先有良好的上下沟通，因此能够改善人际关系，在加上适当的奖励办法就可以使员工的向心力大为提高。理论与现实的矛盾综观各种目标管理的理论，我们不难得出这样一个观点，即目标管理的各种理论都是基于“人性为善”的一个假设，认为人是积极、主动要求工作的，人是渴望挑战和自我实现的。在这种假设前提下，目标管理主张授权，主张例外管理和自我控制，主张在设定目标之后，由员工自行负责计划、执行、控制和考核。问题是中国目前大部分企业的从业人员的素质，是不能符合目标管理对于“人性为善”这样一个假设的，特别是在作业层，人员素质和能力恐怕均无法满足目标管理对于人性的要求。但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们又不能因为自身有这样的不足而放弃不用。因此应该寻找一种符合目前中国企业从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。在这方面，海尔的OEC管理模式是值得很多企业借鉴的。OEC的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己应得的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第二部分设定目标设定目标的作用和前提条件设定目标的作用“目标”——是人们期望的成果，是组织和个人努力的方向。设定目标的作用：（1）为企业经营、发展指明方向，使企业远景明确清晰化。目标有时也是企业的一中远景规划，使企业的经营管理不致陷于混乱和无序之中。（2）为企业经营管理决策和人、财、物、信息等资源配置提供依凭。达成目标需要许多资源的支持，目标设定过程也是资源的配置过程。（3）使企业内各级组织和不同岗位有明确的工作职责。（4）目标使过去传统的只注重过程的管理变为结果与过程并重。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。（5）目标使你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们很容易陷入跟理想无关的现实事务中，成为琐事的奴隶。（6）为绩效考评、公正奖惩提供依据、标准目标不仅告诉你要做什么，同时告诉你必须做得怎么样。（7）形成合力，促进团队协作。目标设定的参与、沟通过程，将改善人际关系，使组织内部的协作与配合更加紧密。（8）凝聚人心，激励努力。目标达成，使人产生成就感和满足感，激发人产生新一轮更大的斗志。设定目标的前提条件1．组织结构设置合理，部门职能清晰组织结构是企业的权责结构、控制结构、反馈结构和资源配置结构，组织结构的有效建设和部门职能的清晰划分，对目标管理的运行具有不可估量的保障作用：确保目标的设置、分解都经过严格的途径和程序确保目标的整体感和层次感确保目标执行过程的有效控制和信息反馈确保目标管理中的资源合理配置2．岗位职责明确岗位职责包含职位职责（即企业设立该职位的目的）、工作内容、任职条件和行为准则等几方面内容。明确岗位职责，将有助于：为各项工作目标的制定提供依据明确岗位职责是员工实现自我管理的基础3．工作流程标准化工作流程标准化，就是要将企业经营管理当中反复出现的、有一定结构、可以通过一定程序予以解决的活动，制定相应的作业流程进行规范，而对不能程序化的工作则一定要规范决策权限。从而达到工作程序标准化、工作标准科学化及变结果控制为过程控制的目的。工作流程标准化对目标管理的作用体现在：•为各项工作标准的制定提供依据，有助于目标绩效考核的公开、公正和公平明确各项工作的关键控制点下属充分尽责，主管可放心进行例外管理2.2确定目标目标的确定包括4个关键要素：确定目标项目；确定目标具体内容；确定目标重要程度；确定考核方式。确定目标项目1．组织目标项目基本类型一个以赢利为目标的组织主要有三重目标：经营、管理、顾客（客户）三方面目标。•经营方面目标主要包括——利润、成本、质量、销售、产品科研开发、技术改造、投资项目开发、工程建设等方面目标。目标来源：根据组织职能。•顾客方面目标主要包括——优质服务体系建立、顾客满意度、顾客挽留、新顾客开发、获利能力、目标市场所占份额等方面目标。目标来源：根据组织职能。企业靠顾客而生存、发展。顾客是企业发展之本，是企业最重要的资源。顾客方面的目标亦可以归入经营方面目标。顾客方面目标的基本衡量方法有：市场份额、顾客保留率、顾客获得率、顾客满意程度、从顾客处所获得的利润率等。市场份额反映各销售片区在其销售市场上的业务比例（以顾客的数量、售出商品的单位量来计算）市场份额顾客保留率销售部门保留或维持顾客现有关系的比例顾客获得率各销售片区吸引或赢得新顾客或新业务的比例、开拓新客源市场的比例顾客满意程度根据具体服务顾客的标准评估顾客的满意度从顾客处所获得的利润率在扣除支持某一区域顾客所需的独特的开支外，评估一个区域顾客或一个经营单位的净利润顾客也包含内部顾客。企业所有部门都负有为其它部门的内部顾客服务的使命。直接为外部顾客服务的部门，既负有为外部顾客服务的职责，也负有为内部顾客服务的职责。如营销部，应为企业企业管理、生产、财务等部门提供信息服务，将销售过程中所获信息与其它相关部门共享。管理方面目标主要包括——费用控制、管理规范健全与实施、机制更新（如组织结构调整，薪酬机制调整）、人力资源管理与开发（包括用人机制、员工满意度、员工挽留率、员工培训、员工参与等）、纪律管理、企业文化建设（包括企业核心价值观建立与灌输、员工精神文化生活丰富等）等方面目标。目标来源：根据组织职能。在一个公司里，有些部门是综合管理部门，主要履行的是管理职能。如人力资源管理部，主要对公司人力资源事务进行管理。确定管理目标的意义在于：让管理人员和一般员工认识管理的重要性，注重企业管理质量的提升，为企业持续、健康、高效发展提供管理、机制的依托。

附——国外其它做法：类型项目基本内容上亚j卡普兰和诺顿平衡记分卡•财务•运作•顾客•学习与成长希曼和林格尔战略记分卡•市场顾客、竞争者、中间客户、最终用户•财务包括股东或企业中其它财务上的风险承担者，如管理者。投资收益率、资产报酬率等。•人力企业劳动力。量化人力管理。如目标、绩效、培训、满意度。•运作包括促进高水平运作的因素、技术、成果•环境政府、社区、各种社会关系•伙伴/供应商劳动力和材料的供应商、联盟或合作伙伴2．个人目标项目基本类型•业务工作目标依据不同的岗位而定。目标来源：根据岗位工作职责。依据：工作说明书、工作职责书等。•自我管理目标如考勤、学习、能力发展、团队维护、企业忠诚度等确定目标具体内容例如：目标项目目标具体内容经营• 收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年^析度公司经营管理分析报告确定项目重要程度（权重）为每个具体目标项目标上权重。例如：目标项目目标具体内容权重经营^析•收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告3确定权重的作用：•通过权重的高低，显示目标项目的重要性程度；•是对目标进行量化的一种方式，为考核提供量的依据。确定考核方式例如：目标项目目标具体内容权重考核方式经营^析• 收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告3•未提交经营管理分析报告每次扣3分•视分析报告质量酌情给分好目标十大要素目标设定是否科学合理，直接影响员工士气，并会最终体现在整个组织的绩效上。我们认为好目标必须具备以下十个条件。1．坚持顾客导向坚持以企业内外顾客的需求为导向，创造顾客、员工和投资者三个满意。2．趋向业绩拟订目标、进行绩效管理的目的就是要提升经营业绩。好的目标必须趋向业绩，有利于提升企业经营业绩目标。3．目标协调重点突出目标项目包括了企业经营、管理、顾客服务的重要方面；兼顾了企业投资者、顾客、员工诸方面利益；兼顾了长期利益和短期利益、局部利益和整体利益；各部门、各单位、各岗位的目标与企业总目标相协调、支持企业总目标；各组织、岗位之间目标协调，不冲突。企业和各部门可以罗列的目标很多，应当突出重点列举目标。应从企业和部门的整体进行抉择，决定目标相对的重要性，决定目标的优先顺序。重点目标选择的合理性表现为：经过慎重思考、选择的重点目标能够达成，企业、部门的整体目标必将能达成。4．量化、具体、可衡量目标要尽可能量化，以数量、百分比、比率、时间、权重等表示，以提高目标的清晰度和易于考评。5．可达成、具挑战性目标不能太低，要具有挑战性，经过努力才能实现，能激起员工突破现状、拼搏向上的意愿；但也不能设定太高的目标，目标太高，会使目标流于形式，挫伤士气。6．参与、认同责任人要参与自身岗位目标的制订，认同自身工作目标。一般做法：企业管理部或人事部拟出责任书样本一培训主管以上人员主管与下属说明责任书目标任务拟法一下属拟初稿（或主管拟初稿）一主管与下属商议、主管审核完善定稿（必要时，主管的上司审批）一主管与下属签订目标责任书7．目标绩效与薪酬激励直接挂钩拟订目标时，明确、事先规定：目标绩效与目标责任人薪酬激励的关系。8．明确时间目标达成有明确的时间要求。9．形成文字订好的目标要形成成文的材料，制成“目标卡”或“目标责任书”。目标叙述要简明扼要，不产生歧义。10．适时修正预先订明目标修改程序、条款，注明特殊情况或情况发生重大变化时修改目标的权限与程序。目标修改的权限、程序与目标下达的权限、程序相同。目标量化的基本方法对所有的目标（包括经营目标、业务目标、管理目标），应尽可能量化。目标量化的基本方法1．细分项目，确立权重细分目标项目，并为每项目标项目确立具体的权重。如，产品质量，权重为“4”。2．为目标项目规定具体的达成时间如，“每月5日前向企业提交企业经营管理分析报告”。3．为目标项目设定具体的数字要求如，“降低销售成本7%”；“销售收入提高6%”；“改进服务，使所有电话在响2次内接听”；“顾客满意率达到92%”，“顾客投诉处理率达到100%，投诉处理满意率87%”；“员工满意率达到70%”等。目标量化与非量化比较量化非量化比较量化举例非量化举例•厨房用具破损保持在2%以内。•来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。•在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。厨房用具破损保持在最小范围内。接电话要迅速，必要时要记录电话信息。尽量提高男用手表销售量。经营管理目标衡量基准衡量目标达成程度的尺度即为衡量基准。它是目标量化的工具。下列几种

基准可作为目标衡量的基准。目标衡量基准表类型适用范围^例达成率•利润、销售收入、货款回笼、市场占有份额、成本控制、新区域市场开发、新顾客开发、新业务开发等•市场占有份额达到26%绩效增长率•顾客满意度提升、利润增加、销售额增加、市场占有份额扩大、市场价值份额扩大、工作数量增加、工作质量改善、工作效果增强等•顾客满意度提升5%降低率或减少率•工作失误、顾客投诉、处理事务时间、不良工作结果、工作成本、费用、人员、损耗、迟到早退、加班等•顾客投诉降低4%提升率•产品品质、服务品质、交货期、出勤、工作效率、工作效益等•出勤率提高3%周转率•产品库存、总资产、资金等•资金周转率提高75%目标责任书基本内容目标责任书可以是——图表式、非图表式。图表式比较直观，易于形成统一格式。目标责任书3大核心内容1．谁（由谁来完成工作）——责任人责任人企管部经理责任期2002年1月1日至2002年12月31日2．什么（该完成什么工作）——目标例：按公司费用预算进行本部门成本控制。例：12月下旬拟订各中层单位年度目标责任书。3．何时（什么时候完成工作）——特定时间明确界定责任期2002年1月1日至2002年12月31日例：11月下旬拟订完公司年度经营管理计划书（送审稿）2.4.2目标责任书其它内容（依据需要采用）1．责任人义务• 在总经理领导下，按照国家法规和公司管理规范行使职权，全面完责任人义务成本责任书所规定的各项目标任务和领导布置的其它工作任务。做良好表率，起模范带头作用。公正管理，开拓创新，有效使用人财物信息资源。当好“教练”，培训下属。2．责任人基本权限• “人”方面权限：责任人有任用中层副职和下属主管的建议权；在定员定编的前提下，责任人有权聘用和解聘本单位一般工作人员；具有对直接下属进行考评和一定的奖惩权（重大奖惩由公司领导审批）等。责任人权限“财”方面权限：责任人有在本部门内部依据员工绩效进行绩效工资分配的权力。其它财务方面权限按公司有关规定办理。“物”方面权限：责任人有对部门内物质资源进行调配使用、监控使用的权力。“事”方面权限：责任人有在部门内调配使用工作人员的权力，有给直接下属分配工作、下达指令的权力等。•其它权限按公司有关规定办理。3．上级支持条款人力支持：增配——企业管理主管一名•财力支持：设备、设施支持：公司支持条款信息支持：营销信息、生产信息及与营销有关的财务信息汇集企管部；参加公司高层与经营有关会议。公司支持条款培训支持：对责任人所在单位管理人员进行管理技能培训，组织必要的观摩学习。其它支持：按公司管理规范，对责任人所在单位工作提供部门间协调和督促检查服务。4．奖罚条款（另见第四部分内容）5．变更条款变更•目标内容的变更程序与目标下达程序相同，目标的变更需依据公司条款 有关程序报总经理批准。6．行动措施目标行动措施3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字3月1日前购进新电脑，进行设备更新。3月5日前送责任人参加一周短期电脑训练。7．其它其它（本栏目填写特别事宜如计划生育处罚等）8．签名责任人签字：公司分管领导签字：公司总经理签字：日期：日期：日期：2.5目标责任书示例格式目标责任书责任人单位责任期

项目类型目标项目目标具体内容权重考核方式业务目标内部管理目标责任人义务责任人^利考核与奖惩企业支持条款其它部门主管签字：日期：企业分管领导签字：日期：企业总经理签字：日期：2.6企业“年度经营管理计划书”的拟订“年度经营管理计划书”是企业年度经营管理最重要、最基本的文件，是企业年度目标管理的基础性文件，应列入企业领导重要日程抓紧、抓好。“年度经营管理计划书”主要包括4方面内容：企业内外部基本状况分析；系统表述企业年度经营管理目标；企业年度经营管理基本方针；实现企业年度经营管理目标的基本对策。2.6.1年度经营管理计划书拟定基本程序（1）企业年度经营管理计划书拟定基本程序流程图（2）基本程序流程图说明每年10月底，企业各部门拟订年度工作总结计划书，并于11月5日前上交企业（工作总结计划书样表）。每年11月上旬，企业成立企业年度经营管理计划书拟订工作小组（组长为分管企业管理的副总经理，企管部人员为主参与、其它部门派人参与，小组成员4~6人）。11月底以前，工作小组向企业领导提交企业下年度经营管理计划书（送审稿）。企业高层初步审核后，于12月上旬召开企业高中层负责人研讨企业下年度经营管理计划书（最好选择一个环境幽静之地专心研讨2~3天）。企业内外部基本状况分析。将在下节详述。拟订企业年度经营管理目标基于企业内外部基本状况的分析，根据企业中长期企业发展目标的要求，参照各单位提交的部门经营管理计划书草案，提出企业新年度经营管理目标。拟订企业年度经营管理基本方针经营管理基本方针是企业年度经营管理的指导准则。围绕企业年度经营管理目标的实现，拟订企业年度经营管理基本方针，作为实现新年度经营管理目标的基本原则、基本要求、总的指导思想。经营管理方针一般有几条、包括几个方面。如果企业在新年度重视顾客满意度提升，可提出“顾客满意度第一”作为经营方针之一；如果企业认为在新年度应提升企业的利润、经营重点要实现由注重市场份额向注重价值份额转变，可提出“注重利润，提升价值份额”、或“效益年”的经营管理方针；如果企业认为管理成为企业发展的制约，新年度应加强对管理的重视，可提出“管理年”、或“强化管理，优化机制”作为经营管理方针；如果企业认为服务是企业的弱项或是企业发展的重大增长点，可提出“服务提升年”作为经营管理方针；如果企业认为人员素质是企业的弱项或是企业发展的重大增长点，可提出“全员学习，提升素质”作为经营管理方针；等等。拟订确保年度经营管理目标实现的基本对策为确保企业年度经营管理目标的实现，应全面、系统、具体地拟订企业年度经营管理的基本对策，设定——确保实现年度经营管理目标的基本措施、基本途径、基本步骤和基本的方式方法等。基本对策可以从以下12个方面去寻找、设定：——顾客服务、财务控制、成本控制、质量控制、工程建设、销售、安全、人力资源管理与开发、科研开发、新投资项目开发、管理规范建立与健全及机制更新、企业文化建设等。编制年度预算必要时，可以把编制年度预算纳入拟订企业年度经营管理计划书的工作程序，把年度预算列为年度经营管理计划书正式内容或作为计划书的附件。2.6.2企业内外部基本状况分析(1)企业内部诸要素分析・现年度经营管理计划实施状况分析计划目标达成基本情况概述；主要成功经验；主要问题点及原因分析。财务状况分析。由企业各种财务报表分析企业经营实绩，发现企业的优势、机会与不足，从财务层面分析——企业应选择的经营方向、提升企业效益的增长点。企业产品与市场实际状况分析。基于过去年度经营实绩，按顾客别、销售渠道别、销售区域别等分别分析——发现存在的问题，发现市场开拓的机会，发掘市场的潜力。(2)企业外部环境分析企业的经营，受着外部环境的重大影响。环境对企业经营有双重影响：一是为企业发展提供机会；一是形成阻碍企业发展的威胁和限制。外部环境分析要点：选定环境要素。企业所面对的环境复杂多变。在进行环境分析时，必须选准对企业经营发展有重大影响的主要素素，这是环境分析成功与否的决定性因素。可拟订“环境要素查检表”，以防遗漏对企业发展有重大影响的主要因素。环境要素查检表编号环境要素主项目环境要素子项目影响度影响方向影响内容1国家宏观政治经济环境A全国宏观政治经济环境B区域政治经济环境2业界动向A业界总需求B业界结构变化（企业之间兼并、联合等）3产品需求动向A主要产品需求动向B其他产品需求动向4重点区域市场动向AA区域市场动向BB区域市场动向5重点顾客需求动向AA顾客需求动向BB顾客需求动向6主要竞争企业战略动向AA企业战略动向BB企业战略动向7原材料供应动向AA材料价格动向BB材料价格动向8OOOOOO•收集资料。围绕影响企业发展的主要环境因素搜集各种资料，必要时进行专题调查。分析研究资料，进行环境变化预测。对收集的资料进行分析、研究，预测各环境因素未来的变化，把握未来环境变化基本趋势。就环境变化对本企业的影响进行评估，分列——有利影响、不利影响、影响度的强弱、影响方向与影响内容等。⑶企业长处、弱点、机会与威胁分析（5川01分析）企业内部： 长处（strength）企业内部： 长处（strength）弱点(weakness)外部环境：机会（opprtunity）威胁(threats)分析外部环境机会与威胁——掌握企业要做什么，该向何处分析企业内部长处与弱点——掌握企业能做什么，能向何处•分析外部环境机会与威胁机会与威胁分析要素图机会与威胁分析基本要素机会或威胁国内外政治经济环境、区域硬环境、区域软环境、产业环境科学发展、技术发展竞争对手的产品、服务、机制、管理与策略顾客需求（显在、潜在）替代产品或新的服务新的可能的进入者顾客要价能力供货商要价能力••评估资源认清企业长处与弱点企业的长处、弱点来源于企业资源。企业的资源有两类——资产（有形资源），能力（无形资源）。企业资源表资产（有形的人财物，可量化，看得见，摸得着）能力（无形，大多难以量化）资金厂房设备管理力生产力营销力产品经销网客户数服务力垄断经营力成本控制

力人力专利•创新力融资力•企业长处与弱点评估表企业资源你是否满意优于竞争者劣于竞争者资产能力2.7目标分解部门目标确立、分解基本程序部门目标确立、分解基本程序图程序说明（1）确立部门目标企业年度经营管理目标确立后，企业领导向各部门下达经营管理目标任务，确定部门目标。部门年度目标一般在年初下达。季度和月份目标可在季初、月初下达。（2）中层主管签订部门目标责任书目标责任书签订人：部门主管企业分管领导企业总经理目标责任书一式6份，企业总经理、企业分管领导、部门主管各执一份；另2份送企业管理部门、财务部，作为工作进度检查、绩效评估的依据。责任书签订时间：年度部门目标责任书一般在年底或年初签订。季度月度目标责任书则可在季初、月初签订。（3）部门内目标分解部门目标分解主要有两种形式：•一是时段分解：将部门年度目标分解到季度、月度，拟订分月预定目标进度。该项分解主要涉及生产、营销及科研、供应等部门，由这些部门领导主持拟订，并报企业领导审批，同时报企业管理部门。例：目标进度月度分解卡单位目标类型目标项目目标具体内容预定分月进度（数量或百分比）123456789101112•一是逐级分解：将部门目标逐级分解到部门内各单位、各岗位，形成部门内各层次组织、各岗位的目标责任。使：每一个单位组织有明晰的职责和年度工作目标；每一个岗位、每一个人有明晰的职责和工作目标。（4）部门内部逐级签订目标责任文件部门内各层级或下属单位可参照中层部门主管目标责任书格式制作目标责任书，上一级主管与下级主管签订目标责任书，以文件化的方式明晰下级单位年度目标责任。员工个人与其直接主管签订有关目标责任文件（可以目标责任卡的方式，见附件），以文件化的方式明晰员工个人年度目标责任。2.8拟订行动方案为实现经营管理目标、有效履行目标责任，各组织在本单位目标确定后，应拟订本单位（包括整个公司、各部门单位。重要岗位或个人必要时也可拟行动方案或行动措施）实现经营管理目标的行动方案，行动方案涉及以下基本要素：达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；工作重点与难点把握；工作进度和日程安排；工作的监控和激励；工作地点的选择和工作场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，见下表：如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施

难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表^人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源现代企业经营环境变化速度加快，很多成功企业计划管理的内容变更为：拟订——长期目标、短期计划（一年内）。要有长期目标，但不拟长期计划。第三部分执行目标目标管理的运作在实施阶段要注意掌握三个关键环节，既：执行目标行动方案一在计划期内依照计划阶段所拟订之各目标工作计划与进度，按期执行各项工作计划。追踪管制——衡量工作进度，改正偏差，确保达到目标。目标修正——因时应势，修正目标。3.1目标管理的执行在这一阶段，目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。那么，在目标实施阶段，目标责任人应该如何做，目标责任人之主管又当如何协助部属执行目标及其行动计划，他们应该注意什么？1．在目标执行阶段组织内所有成员应注意之事项须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达成目标。凡未列入目标中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。除日常管理工作外，上级主管须定期与部属接触，调整目标的达成状况，使业务能平衡发展。在完成目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。在目标管理的原则上，除非下属要求上级人员指导或协助，否则，工作上的细节应由下属亲自处理，上级避免作不必要的干预。2．目标责任人本身如何执行目标要了解整体目标、上级目标、个人目标作为目标责任人本身，只有在了解公司整体目标及上级目标的基础上，才能更加深刻地理解自己的工作目标，才能明确自己的工作目标或工作职责对实现整个组织的目标的帮助，也才能清楚一旦自己的工作目标没有达成，将给组织造成什么样的损失。自我管理自我管理是目标管理有效实施的前提和基础。目标责任人在了解了自己的工作目标、工作职责、工作程序及其关键控制点后就应该能够做到自主工作、自我监控。自由裁量目标责任人在自己的工作职责和权限范围内，应该能够自主决策，非到万不得已的时候不将压力上传。自我激励目标责任人应该学会自我激励和自我启发。外来的激励其作用和时间毕竟有限，只有自我激励和自我启发，才能产生源源不断的动力。3．主管如何协助部属执行目标・适当的授权按照权责对等原则，目标设定后，主管应将完成工作所需要的权限充分授予下属，给部属以充分发挥能力的机会和成长的空间・提高部属的工作意愿部属工作意愿和工作满意度的提高，将使身为主管者减少大量的协调和监督工作，也使目标的执行更加有效。为提高部属的工作意愿，身为主管应注意以下几点：♦对部属的态度：“朋友关系”取代“主从关系”♦对部属的领导：“诱导”代替“干预”或“命令”信息的获得：“交换意见”代替“质问”♦对工作的分配：“启发”代替“命令”或“给予”・给予部属支援与协助在部属工作遇到困难时，及时地伸出援助之手，提供必要的指导、咨询、服务和资源支持，主要应考虑的支援项目有：人、财、物和信息等资源。•适时适地的交换意见适时适地的交换意见，一方面有助于主管掌握充分的信息情报，及时地发掘问题，同时激励部属；另一方面，下属则可从主管的反馈中得到有用的信息，及时调整计划和部署。•适当的控制“工作可以下放，责任不可下移”，主管应按照例外管理原则，在整体目标的指引下，对部属做合理的督导与控制。3.2目标管理的追踪追踪的目的、原则1．追踪的目的目标管理虽以人性假设的性善说为其理论基础，追求员工的自我管理，但这并不意味着主管对下属的目标实施过程可以放任不管。相反主管或上级部门应对下属的目标达成的成败负责，这就意味着，主管或上级部门必须对下属的目标实施过程，进行必要的监控和追踪管制其目的有三：发现目标执行过程中的偏差，以做适时、及时的修正。订定目标时或由于有某些因素未考虑，或由于未来的环境改变，须修正目标。以考核的手段来激发员工的责任意识。可提供上司与部属间定期的正式联系机会，如，以会议方式加强沟通。2．追踪的原则确保目标原则——贯彻工作目标，指出执行偏差，及时采取行动效率原则——越早发现偏差越好责任原则——自我管理，控制系统的最高境界标准原则——依标准进行控制关键因素原则——注意对重点、关键因素进行管制例外原则一一掌握“二八定律”行动原则一一追踪管制的效果如何取决于纠正偏差的行动有效追踪系统的特点有效的追踪系统能够发挥控制、激励、反馈等管理功能，能及时发现偏差，并采取纠偏行动。为实现这些功能，有效的追踪系统应该满足以下要求：目标之设定一一上下协商讨论制定目标，变他控为自控。建立授权制度一一权责相当，减少不必要的请示。反馈系统的建立一一目标管理执行过程中，追踪管制与意见沟通的渠道。目标绩效评分基准之确立一一考核有标准可依，营造公平管理氛围目标管理成绩与考绩、奖惩的连接一一赏罚分明，是激励的一种手段。追踪工作的几大要素1．谁负责追踪目标管理的执行，常采用分层负责原则，实施逐级执行，逐级管理，逐级考核，因此可依下表确定各级目标的管制单位或管制人目标名称设定人核定人执行人管制单位备注总目标总经理董事会总经理董事会部门目标部门主管总经理部门主管总经理单位目标单位主管部门经理单位主管部门经理个人目标各位员工直属主管各位员工直属主管2．追踪的时间目标因为有层次上的区别，不同的目标轻重缓急的程度也有差异，为了增加追踪管制的效度，应该根据目标的层次，决定追踪管制的强度。在追踪时间的安排上，可以有定期追踪和不定期追踪两种方式。定期追踪一一依目标层级确定追踪时间频率，如每日，每周，或按月、季、年进行不定期追踪一一以抽查方式进行，在需要时即可实施追踪。3．追踪的工具这里介绍三种主要的追踪工具•月份目标追踪单 填表日期：目标项目权重本月进度累计进度目标达成率自评分备注预定实际主管： 责任人：•目标管理记录卡目标管理记录卡 责任人 年月日编号工作目标工作要点重要程度工作实绩•目标管理周报表年月第周目标项目权重本周状况当月累进当月目标目标达成率工作重点、难点预定实际主管：责任人：3.3目标的修正1．为什么要修正目标因为外界环境发生变化企业内部情况发生变化意外事件如金融风暴、石油危机及自然灾害等2．目标修正卡责任人：填表日期：原订目标原订工作计划原订进度修正原因最高管理层意见企管部|、门意见主管意见3．目标修正程序流程图最高管理层核准

修正目标第四部分目标管理的绩效评估绩效评估——是企业改善业绩，提升绩效，获得竞争优势的重要手段绩效评估的目的和原则绩效评估的目的1．通企业内部意见交流渠道，促进上下级间的情报交换检查目标达成情况，发现问题和偏差，及时采取纠正行动，为新一轮的目标设定提供信息；有助于上级指引雇员的行为趋向组织的目标。加强责任观念，保障目标管理的正常功能绩效评估用于衡量责任人的短期绩效，上级对他们绩效的正式反馈及对他们工作困难的关心，有助于满足个人需求和成就感；同时也有助于管理者改进管理技巧。为企业各项人事决策提供依据绩效评估系统经常为制定雇佣决策提供信息，如加薪、升职、解雇、降级、调动、培训和试用期结束。以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气和动机去增强竞争优势；通过确保被升职的雇员有能力承担新岗位的职责并干得出色，使用一个有效的评估系统作升职决策，可增强竞争优势。把工作不满意和流动减到最低程度如果雇员得到他们认为不准确和不公平的评分，他们就会十分气愤和失望，未经深思熟虑的评估系统能够引发士气和流动问题，大多数雇员相信，诸如加薪和升职得奖励应以绩效为基础。当使用其他的一些依据时，如宠信，雇员可能变得十分不安，并可能开始寻找其他工作的地方。目标绩效评估能够帮助雇主留住其雇员，特别是最好的雇员，为什么呢？因为，这样的雇员口望在一个他们认为公平进步和有朝气的气氛中工作，目标管理绩效评估系统有益于这种感觉的形成。4.1.2绩效评估的原则目标绩效评估须遵循以下原则公开则：绩效标准、考评程序以及目标执行人的职责须明示。客观原则：避免“运动员”、“裁判员”集于身现象，要达到这一原公开则：绩效标准、考评程序以及目标执行人的职责须明示。客观原则：避免“运动员”、“裁判员”集于身现象，要达到这一原则，笔者以为可以考虑以下三点：a)绩效考评方案及考评职责分工由人力资源部提出。b)则，笔者以为可以考虑以下三点：a)绩效考评方案及考评职责分工由人力资源部提出。b)工作标准由执行部门提出。c)实际业绩由财务部门提供3.反馈原则：要能肯定成绩，指出不足并提出改进措施或建议。4.培训原则：4.培训原则：要对各级考核的实施者进行培训，使之掌握考核目的、原则、考核技术及考核结果的应用。则、考核技术及考核结果的应用。5.差别化原则：5.差别化原则：考核结果要有明显的差别，形成正态分布，以达到有效应用考评结果的目的。目标绩效评估方法与传统绩效评估方法的比较1．评估内容侧重点不同传统的绩效考评方法其评估内容不外德、能、勤、绩，而且考评过程的关注点主要集中在员工的工作态度上，常常使用员工的个人品质为考评业绩的标准；而目标绩效评估方法的考评内容是业绩目标和管理目标，考评过程的关注点转移到工作业绩上，工作业绩和贡献是考评的标准。2．理论基础不同传统的绩效考评方法大多以人性假设的X理论为基础，认为人是懒惰而需要严格控制的；而目标管理则以人性假设的Y理论为基础，认为人是自我实现的人，是渴望挑战和实现自我目标的。3．追踪管制方式不同因为理论基础的不同导致追踪管制方式的差异，传统的绩效考评趋向于主管对下属实施严格的监督和管制；而目标管理则以自我管理为基本原则，上级对下属的控制则遵循例外管理原则。传统的绩效考评方法“主管是法官”，目标管理“主管是教练”4．对管理控制的贡献不同由于传统的绩效考评的关注点集中于员工的工作态度，其考核标准的设置基本上不会改变，所以是一种静态管理，容易导致考评功能丧失；而目标管理则通过不断地设置新目标和新标准来达到动态管理。目标绩效评估基本要素和基本程序目标绩效评估基本要素目标绩效评估要解决以下几个关键问题：1．由谁来评估目标管理的评估有三个当事人：责任人、主管、负责推动全公司目标管理的单位（如企管部门、人力资源部门、财务部门和绩效评估工作小组等）。为使绩效评估的有效进行，须先进行机构设置和权责分工，如：领导机构成立公司绩效考评领导小组，成员为公司总经理和其他所有公司领导，总经理为领导小组组长。领导小组主持、领导公司绩效考评工作，具体负责对各中层主要负责人的考评。■工作机构成立公司绩效考评工作小组，成员由企业管理部、财务部、人力资源管理部派人组成。一位公司领导任工作小组组长。工作小组具体组织实施对中层主要负责人的绩效考评工作。■权责分工A.绩效考评基本权限与职责：各级主管考评其直接下属。B.公司领导确定公司中层主要管理人员年度经营管理目标，审定绩效考评方案，主持对公司中层主要管理人员的绩效考核。C.综合管理部门职责：♦公司企管部负责公司绩效考评日常工作，草拟公司绩效考评方案，具体组织对公司中层主要管理人员的考评事宜，为公司领导考评中层主要管理人员提供有关数据、资料，指导各中层单位进行单位内部的绩效考评；♦人力资源部依据考评结果落实人事劳动管理方面的奖惩。♦公司财务部参与绩效考评工作，为公司领导考评中层主要管理人员提供有关数据、资料。D,对一般员工和主管的考评职责：♦主管主持对直接下属（一般员工）的考核，中层主要负责人核定主管对一般员工的考评。♦中层主要负责人主持对部门副职和下属主管的考核2．评估什么目标绩效评估项目主要从以下三方面进行：达成结果评价（目标实绩高低）达成过程评价（目标运作的顺利程度、进度情况）对责任人的评价（管理者的组织内部管理能力、员工的自我管理能力）3．评估时间绩效评估的时间可分为以下三类：日常评价（当目标进展到某种程度时）定期评价（周期性的评价，如按周、月、年定期进行）总评价（目标或项目实施终了时进行）4．如何进行评估评估方法的关键在于设定绩效标准、目标权重和考核方式如：目标项目目标具体内容权重考核方式经营^析・收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告3・未提交经营管理分析报告每次扣3分・视分析报告质量酌情给分开始就决定“游戏规则”，将使考评有法可依，避免考评的不公。5．评估结果处置评估结果的处置涉及奖惩设计，将在第五部分详细讨论这一问题4.3.2目标绩效评估基本程序流程图为使考评工作顺利有序进行，免使考评工作陷于混乱，必须制定绩效考评

的行进步骤，如月度绩效的行进步骤，如月度绩效评估程序流程图：4.4目标绩效评估的关键环节考评后的面谈1．考评后面谈的几种形式和目的考评后面谈的目的和形式如下表：考评面谈的类型目的业绩优秀尚有潜能可挖制定发展计划业绩基本达到要求保持成绩业绩较差提出改进措施和建议2．面谈的心理运用技巧•免受干扰一一选择安静的会谈场所激励部属一一明示部属达成目标的使命、意义与公司的密切关系心情放松一一可先从与工作无关的话题入手明示本次面谈主旨让部属先发言善于适时地给员工以赞美——不只限于工作上善于倾听，并注意使用身体语言始终站在协助者的立场来进行——给部属充分思考的时间和空间该特别批评时，应明确提出，但须注意对事不对人意见不合时切忌争论3．考评面谈的要领面谈准备——收集资料、安排时间、选择面谈场所、准备面谈记录表有效面谈——创造轻松气氛、说明评估理由及根据、描述行为客观具体、善于倾听、下属不足之处要能帮其找出原因并提出改进措施、运用激励

•面谈整理和评价•面谈整理和评价面谈是否达到目的、下次面谈如何改进、面谈双方是否都感到满意、自己从中学到了什么。4．考评面谈的几种技巧对待处于自卫状态的被考评者——创造和谐气氛、用客观数据事实说话、鼓励对方发表自己的意见、对对方表示信任并提出相应要求批评下属——不伤及自尊、切忌人身攻击、注意“规过私室，扬善公堂”、批评的内容是建设性的而不是破坏性的确保面谈会带来工作行为的改善——澄清所有与工作有关的问题、帮助被考评者确立改进的目标、帮助被考评者拟订达成目标的行动计划绩效考评结果的评议和公布1．考评结果的评议绩效考评结果的评议，指的是在一次考评结束后，采用诸如会议等形式，对上期各单位或各岗位的业绩进行检讨。要注意的是，考评结果的评议是对业绩的评议，而不是对考评结果的评议。比如中层主管月度绩效检讨会，通过业绩的检讨，可以总结成功的经验或失败的教训，肯定成绩，指出不足，发现工作中的困难和问题及其发生的原因，以期更好地指导下一期目标的运作。同时，绩效检讨会也为单位之间或岗位之间提供了一个正式沟通的机会，有利于人际关系的改善，加强凝聚力。2．考评结果公布考评结果经过面谈评议之后即应将其公布，同时公布的还有针对这种考评结果的相应的奖罚措施，以激励先进，鞭策后进；将考评结果公布，也是激励理论中的强化理论的运用，以期通过考评结果的公布，达到指引员工行为的目的。制定绩效提升计划对绩效考评为不及格的人员，其管理者应采取特别的行动，以帮助其改善和提升绩效。行动可依以下程序进行：1．讨论要改善令人不满意的绩效，绩效的讨论是关键的一环。讨论的目的是要让员工明白公司对他的期望、实绩与目标的差距、绩效令人不满的原因，同时提出改进措施和相应的行动方案。•回顾目标、实绩以及他们之间的差距•存在的问题♦需改进的具体缺点（未完成的工作，或对业绩产生负面影响的不当工作习惯与方法）；♦缺点的性质与程度；•分析原因。员工绩效低，通常有三类原因：

.缺乏能力表现——员工缺乏做好工作的能力，不知道如何完成主管要求他们做的工作。问题的根源——用人不当(被用者不适应从事该项工作)；缺乏培训，或已有的培训不适当。外部原因1)绩效标准不明确、或不合理。2)外部原因1)绩效标准不明确、或不合理。2)主管督导不当不可控因素的出现如天灾人祸等绩效提升建议、措施和行动方案.主管对下属的具体要求——要求采取的具体行动，要求达到的目标；.主管为协助下属进步所要做的事；.下属所建议采取的改进行动；♦改进进度考核时间安排；♦下次特别考评的日期。拟订绩效改进计划书为确保绩效讨论的成果，绩效经过讨论后，就应该拟订绩效改进计划书。绩效改进计划书的内容主要有：工作缺点、期望成果、责任人改善行动、主管支持事项以及改善进度考核。改进进度考核及情况处理绩效改善计划经执行后，会出现两种情况，一是员工的工作成绩达到绩效标准；二则员工依然无法达成工作目标。对后一种情况，可采取以下两种处理措施：调换该员到其能胜任的岗位工作；将该员予以下岗或解聘。4.5目标绩效评估的偏差及避免1．偏差的类型一般的绩效考评方法由于考评者的主观性过强及信息不全等原因，容易产生如：晕轮效应、板块效应、集中趋势、以偏概全、新近性效应、偏见及同好应等偏差，而目标管理作为绩效评估的一种手段，由于其考核标准的客观、具体、准确、可衡量，受以上偏差的影响较小，同时，按目标进行考评，有利于促进组织分担管理的水平，使主管人员知道需要完成什么以及怎样去完成，能够及时获得反馈和帮助，正确签定自己的工作项目，自觉地改进、调节自己的行为，协调组织的管理原则和活动，从而实现组织的目标。因此，目标管理作为绩效管理的一种方法，被越来越多的企业所采用。但是目标管理的考评工作同样存在偏差，主要表现为：结果论——只重视对目标结果的评价，忽略对目标达成过程的评价短期行为——只注重业务目标，忽略发展员工的其他方面运气因素——一项目标的达成与否，有时候取决于非可控因素，如销售额的提前完成，很可能是市场环境的改变，尽管营销经理的营销计划和执行情况非常糟糕，结果却使营销经理显得格外能干。2．偏差避免为了避免目标绩效考评的偏差，进而可以更有效的运用目标管理，笔者认为应该注意以下几点：各项工作目标、工作标准和工作流程的确定，必须严格按程序进行。考评标准应尽可能准确、明了，尽量使用量化客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰。应多层次、多方位、多角度设置目标，不仅要有业务目标，还要有管理目标，这样不但对工作结果可以进行评价，对目标达成的过程也可以进行评价。确定恰当的考评周期。两次考评的间隔要适当，不要过长也不要过短。间隔过长，则不利于及时发现和纠正问题，也不利于及时激励先进鞭策后进；如果考评间隔太短，则不仅会使被考评者产生厌倦的对抗心理，而且被考评者的优缺点也没有机会充分表现，容易流于形式。笔者认为每月考评一次较为合适。对考评者要进行相关的培训，使之掌握考评的各项技能、偏差的类型及偏差产生的原因，使之加深认识，以减少偏差的发生。3．异议处理由于考评中存在偏差，又由于考评者与被考评者所处的位置、扮演的角色不同，思考的出发点不一致，所拥有的信息也不一样，这样，对考评的结果就难免出现争议。既然考评中出现争议是正常而合理的，那么，管理者也好，员工也好，就应该理解这种现象，正视这个问题。关键是出现这个问题后采取什么样的态度、以什么样的方式来解决这个问题。笔者认为这个问题的解决，可以通过程序化的方式来规范，规定异议投诉的受理单位或受理人、投诉处理的程序和方法、投诉处理的时限以及如何反馈投诉人等。

4.6绩效评估表示例下表是笔者为某公司设计的“中层部门主管的月度绩效考评表”。中层主管月度绩效考评表被考评人： 考评期：2001年第月考评项目内容权重自评工作^理考评考评评分依据（可另1附材料）80%20隹合计绩效考评领导小组意见总经理签名：第五部分奖惩激励绩效奖惩的重要性、形式和方法绩效奖惩的重要性奖惩激励是目标管理不可缺少的一项重要措施，须有良好的人事制度配合。若目标管理之推行，没有良好的奖惩激励制度（人事升迁、绩效与薪酬挂钩及精神方面的激励等）相配合，要想雇员竭智尽力，激发潜能，这是不可能的。科学合理、能产生有效激励的人事制度，是目标管理运作的基础，倘在目标绩效考核完毕，即能做到奖优罚劣，按绩分配，则目标管理的激励作用将越来越大，“多做多错，少做少错”的旧观念也就自然消亡。目标管理的设计，就是将员工的个人利益，融入公司的经营内，员工自己搀假计划，自己执行，自我控制，自我评核，自我启发，个个竭智尽力，争先去贡献最佳绩效。当员工在完成目标要求，获得成就感的满足，接受物质奖励，使人的价值产生升华，企业得以发展，经营绩效得以提高绩效奖惩的形式和方法绩效经过评估，得到责任人的在一段时间内的工作成绩的评价后，即应对此评价结果实施相应的奖惩激励，其形式主要从薪酬、职务及精神等三方面考虑。如下表：激励方式奖惩手段绩效优秀绩效不良薪酬挂钩按绩分配发放绩效奖金不享受绩效奖金职务升迁职等晋升降职、免职、解聘精神层面“优秀管理者”、“优秀员工”、“绩效红旗”“黄牌”警告奖惩激励的常见问题1．奖金不与绩效挂钩目前尚有部分企业的奖金，是按不同的岗位以一定的金额发放，奖金多少完全与绩效无关。在员工心目中，奖金只是一种福利，干好干坏、干多干少都要发给我。奖金退化为一项固定收入，丧失其应有的激励功能。2．绩效奖金比例小大部分企业绩效奖金所占比例偏小，占整个工资体系的5—10%。为充分发挥绩效奖金的本质作用，应考虑绩效奖金在员工薪酬中的比重。3．绩效奖金比例全公司统一不分部门，不分岗位，全公司所有员工的绩效奖金在其薪资中所占比例相同。不同部门，业务性质不同；不同层次的岗位，所担负的责任大小不一，绩效奖金的比例当然应有所区别。4．人事异动与绩效无关企业员工的职务升降、免职、解聘等人事决策，不与绩效考核制度相配合，不以员工绩效为参考依据。用人凭关系，凭印象，靠感觉，久而久之，当然会极大地挫伤绩效优秀的员工的工作积极性。5．奖惩与考核存在时间差在对员工的绩效进行考核后，却没有及时地运用奖惩激励，或者说，考核两次或更多次后才进行一次奖惩激励。使奖惩激励的效度打打折扣，影响绩效的改善和提升。6．奖惩激励只承诺，不兑现老板为了让员工替他卖命，奖励措施出台了一大箩，好处说了一大堆，可惜“只见打雷，不见下雨”，等到员工真的实现绩效目标时，当时的承诺都成了过眼烟云，一拖再拖，直至不了了之。老板的短视，预示企业的短命。奖惩激励的基本原则1．绩效原则奖惩激励必须严格同绩效挂钩，个人绩效奖金的确定取决于企业经营目标完成情况、部门绩效和个人绩效三方面，明确绩效奖金是一项浮动工资，而且绩效奖金在整个薪资中占适当比例，体现按绩分配精神。如果奖金不能做到按绩分配，则很容易使绩效奖金退化为一项固定工资，从而丧失其激励功能。2．能力原则绩效的优劣也同时能够反映一个人能力的高低。因此奖惩激励不仅要在薪酬上体现按绩分配的精神，而且要使绩效成为人事雇佣决策的依据，在职务的晋升、异动、降职、免职、解聘等方面体现“能者上，庸者下”的竞争机制。3．对象原则这一原则强调奖惩激励的方法、技术要因人而异，更多地体现个性激励。要依不同的管理层次、不同的职能部门，有针对性的设计相应的激励措施和手段以及不同比例的绩效奖金。4．时间原则奖惩激励的时间要与绩效考核的时间相吻合。有考核就应有相应的奖惩激励，考核一次，激励一次，这样才能真正达到及时鞭策后进、激励先进的目的。5．公开原则奖惩激励的措施和手段一定要事前公开。根据激励理论中的期望理论，实现目标绩效后能不能得到奖励，这种奖励对他有没有吸引力，这些都是员工关心的问题。奖惩激励的事前公开，可以起到三个作用：其一使奖惩激励有法可依；其二促使员工努力去达成目标；其三及时发现丧失激励功能的措施和手段。6．制度原则奖惩激励要形成制度，规范运作，“有功必赏，有过必罚”，而且要按时兑现，不许任何人随意破坏制度。7．结果与过程并重原则这一原则强调不仅要重视对目标实绩的奖惩激励，而且还要重视对目标达成过程的奖惩激励。有时过程做的不错，但由于存在许多不可控因素的影响，也许结果并不好，这时，身为主管者如果仅仅注重对结果的评价，而忽视对其绩效达成过程的考察，则可能极大地挫伤下属的工作