企业赢利模式

赢利模式与管理中国人民大学劳动人事学院付亚和*企业的赢利模式1）巨型模式*依据经验曲线的快速移动赢利2）价值链模式*产业价值链角度研究利润与价值如何转移以赢利3）客户模式*从客户决定利润出发以服务于客户价值偏好赢利4）渠道模式*通过建立专业化的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润企业的赢利模式（续）5）产品模式*以产品为竞争立和利润的源泉6）知识模式*从知识到产品和从产品到客户知识以其赢利7）组织模式*通过把外部客户（买方）、内部客户（人才）、企业价值创造、供应商并如统一的组织系统以赢利一、巨型模式巨型模式1、影响力大2、影响范围大3、跨越时间久无利润模式利润复归模式趋同模式中间陷落模式行业标准模式全盘技术转移1、无利润模式利润=1）行业内同样企业设计过剩：*每个企业运用同样的方式竞争，导致经济活动恶化；*由于每位选手的竞争方式都一样，可以区别的唯一途径只剩下降价；*企图用降价增加市场份额而没有努力进行创新，竞争对手以同样的降价做回应；*利润空间一再被压缩，直至为0。∑景气年利润+∑不景气年亏损=0（或〈0）1、无利润模式（续）2）利润支柱或支持系统意外撤离（竞争者一直用来补偿使用同样设计所造成的风险）。支柱形式有：形式一：所有船只共同沉浮（房地产等待利率下降，零售业等待下一个消费潮流，旅游业等待黄金周等）；形式二：希望成本不断下降（通过不断大规模的合并）；形式三：避免真正竞争（政府的竞争保护，反倾销，政府的价格管理，政府价格补贴等）；形式四：希望有人离开本行业（总会有人先熬不住，他们会尽快被淘汰出局）；形式五：理智的客户（好的产品和服务应该得到可持续性的利润）。1、无利润模式（续）3）无利润模式产生的原因：根本原因：传统支柱已经不能有效支持行业的参与者*效率提升而供应过剩（农业、钢铁业、家电业、个人电脑业等，等待进入五利润模式的有汽车业、传统银行和公共事业）；*竞争国际化，网络技术的全球报价，使价格越来越难以控制；*客户越来越挑剔，甚至到了难以相信的程度；*新进入者往往通过“拉拢”手段向领先者发起进攻，导致丧失有利润的客户等。1、无利润模式（续）解决方案：放弃！——或者发明一种新的做生意的办法！2、利润复归模式无利润行业中：转移行业标准，改变游戏规则，而产生原行业中以前不存在的新价值。*星巴克：把饮料变成一种体验。*成功的原因：客户的多样性为本行业提供了传统模式之外思定势之外的无穷机会。*利润复归模式成功的关键：在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。结论：努力寻找那些尚未开发和尚未满足的需求，用新的企业设计来满足这些领域！3、趋趋同模模式趋同模模式：：以前前界限限分明明的不不同行行业，，现在在开始始互相相争夺夺客户户。竞竞争正正在使使边界界消失失！*供供应商商趋同同*产产品趋趋同1）供供应商商趋同同每个供供应商商都极极力为为客户户提供供一站站式购购买服服务，，而不不是在在某个个特定定的专专业领领域内内，因因而产产生供供应商商趋同同。*银银行：：存储、股票票交易、保保险*邮政：：送信、报刊刊、送奶、、图书、送送餐*网络：：至少毁灭灭了10个行业业*成功功3要素素：1）正确确定义产产品和服服务范围围2）在规规模经营营中占领领一个客客户可区区分的产产品或服服务“高高地”3）在规规模经营营的其他他方面提提供和改改善“低低地”活活动的产产品和服服务高地：自自己所擅擅长的低地：自自己所不不擅长的的2）产品品趋同由于产品品和技术术的长期期发展，，导致不不同产品品功能互互相重叠叠，并满满足同样样的客户户需求，，导致利利润转移移。*数码技技术发展展：导致摄象象机与照照相机功功能相互互重叠，，手机集集通讯、、娱乐一一体化，，集复印印、传真真、打印印为一体体的打印印机*材料业业：塑料替代代了金属属材料，，使钢铁铁业的利利润转移移到了塑塑料业*足球彩彩票：集体育和和博彩一一体化*家庭安安全系统统：集门镜、、门铃和和保安一一体化*茶餐厅厅：集餐饮、、品茗一一体化*高低端端产品趋趋同：生物技术术与制药药4、中间间陷落模模式产品形式式：既没没有得到到较高的的成本效效益，也也没有经经济收益益和优质质产品。。三种价值值选择：：1）成本本效益：：以最低价价格提供供质量可可接受的的产品或或服务2）以优优惠价格格提供不不同功能能的产品品：品牌与实实用性实实现客户户价值3）以同同样或优优惠价格格提供优优质针对对性产品品或服务务：在特定范范围和新新市场适适应客户户需求和和提供最最佳价值值期望*沃尔玛玛：产品集中中和低成成本相结结合（品品牌与低低成本））*戴尔电电脑：全球采购购与低成成本相结结合（品品牌、实实用性、、低成本本）*伊利集集团：低成本领领先（品品牌与低低成本））*4、中间间陷落模模式（续续）信息形式式：产品品功能的的差异在在减少，，信息的的差异在在扩大产品为中中心低成本价价格追求求和以客客户为中中心问题解决方案问题解决方案低成本价价格追求求和以客客户为中中心以产品为中心内部信息息为主外部信息息为主外部信息息为主信息的两两极打败败了信息息的中间间地带！！5、行业业标准模模式标准：标标准是为为防止商商业渗透透的，但但是谁能能兼容就能创造造价值。。建立标准准：防止商业业渗透，，提高进进入的门门槛，维维护自己己地位提高标准准：重新分配配利润，，清理市市场打破标准准：利润集中中（自己己生产并并授权他他人）兼容标准准：扩大客户户资源，，重新分分配利润润，因为为它不仅仅便利而且且保护了了过去投投资的价价值在价值链链的某一一个环节节建立标标准，会会使自己己处于局局部垄断断地位。。如微软软！努力：创创造下一一个标准准！！！！6、技术术转移模模式技术改变变战略格格局：对对竞争领领域的实实力进行行重新分分配电视机：：改变了人人们的休休闲方式式，使利利润从娱娱乐业转转移到电电视机生生产商；；使报纸纸广告利利润转移移到电视视台录象机：：将权利从从电视台台转移回回好莱坞坞互联网：：将电视台台的利润润转移到到网络公公司，并并引发了了大规模模的价值值和利润润交换和和转移二、价值值链模式式原材料零部件产品渠道客户。。。社会价值值链：在在不同模模式下，，价值在在各个环环节上的的分配不不同，价值值会在价价值链的的上游动动。价值链模模式价值链分分拆模式式价值链压压缩模式式强化价值值链薄弱弱环节模模式价值链重重新整合合模式1、价值值链分拆拆模式价值链模模式：纵纵向一体体化战略略，在很很多行业业中居主主导地位。如汽汽车、钢钢铁、纺纺织、化化工等。。价值链分分拆使得得价值和和利润从从一体化化的公司司转移到到只控制制一两个个环节的的公司！！*外包：：价值链分分拆的第第一步。。保留自自己有战战略核心心竞争力力的环节节，外包包其他环环节（如如耐克））*放弃：：由于价值值链一个个环节或或完全断断裂，使使企业放放弃价值值链中一一个或多多个环节节（如电电讯业软软件和硬硬件）*专注：：关注那些些具有高高速成长长的价值值链片段段，致力力于更小小、更能能赢利的的价值链链部分（（如微软软）！2、价值值链压缩缩模式客户。。。客户。。。原因：*相对匮匮乏（如如人才））*两端业业绩快速速增加（（如英特特尔计计算机机制造商商微微软））（全行行业价值值的70%为两两端所有有）*两端能能力加强强（如职职业运动动员特特许权权拥有者者体体育馆））2、价值值链压缩缩模式（（续）避免价值值链压缩缩的对策策：*在模模式变革革时时，，进入价价值链相相邻环节节*采取取鼓励措措施奖励励新进入入者进入入价值链链相邻环环节，以以削弱价价值链上上下游企企业*开发发价值链链环节之之外的机机会*更好好的商业业运做和和产品创创新以摆摆脱危险险，比你你的上下下游企业业更快地地提高业业绩3、强化化价值链链薄弱环环节模式式价值链上上下游企企业业绩绩较差，，限制了了企业提提高对客客户的增增值和本本身价值值增长，，严重时时引起价价值链紊紊乱。客户。。。改善阻碍碍你的薄薄弱环节节：*强大的的上下游游企业直直接或合合伙控制制薄弱环环节的企企业*与其建建立战略略联盟和和合作伙伙伴关系系注意：避免培养养一个价价值链竞竞争对手手而不是是新的竞竞争优势势4、价值值链重新新整合模模式客户。。。客户。。。*当价值值转移到到价值链链上下游游的时候候：企业要扩扩展原有有的经营营模式范范围，参参与那些些过去被被认为是上下下游的经经营活动动。*对于影影响赢利利性、客客户价值值或战略略控制的的价值链链环节：：进行重新新整合。。*除非必必要，否否则不要要兼并：：采取合同同、建立立关系和和持有小小部分股股权的方方式。三、客户户模式客户决定定利润：：客户经经常转变变的决定定，既创创造价值值，也毁毁灭价值值。客户操纵的利利润转移模式式。利润利润00三、客户模式式（续）客户模式利润转移模式式微型分割模式式权利转移模式式重新定位模式式情况在转变：：所有的客户都都有利可图大大部分客户户都没有利润润！原因：1、利润转移移模式竞争导致毛利率不断下下降客户服务成本本上升*衡量每一个个客户目前和和潜在的利润润*选择前景好好的客户*界定在这些些客户身上投投入多少资金金*把没有利润润的客户引向向竞争对手毛利润50%0%时间服务于不同人人群的成本增增加*40%客户户带来利润*20%的客客户持平*40%的客客户吃掉利润润利润的稳步下下降，暴露了了没有利润的的客户，并且且越来越多1、利润转移移模式（续））从绝对或相对对意义上，评估业务部门门吸引或反反映映了业务部门门销售市场赢得新客户或或业务的的的业业务比例（以以客户数量比例。、、销售额额、销售量的的单位来计量）在扣除支持某某一客户所从从绝对或相相对意义上，，记需的独特开支支外，评估录录业务部门门保留或维持持客一个客户或一一个部门的户户现有关系系的比例净利润根据价值范围围内的具体业业绩标准来评价客客户的满意程程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获获得的利润率顾客满意度1、利润转移移模式（续））现实的问题：：*不加区分和和管理的客户户行为可能造造成服务成本本的多样化*短期决策（（保留不赢利利的客户）导导致经济没有有起色（利润润被公司对大大量不赢利客客户帐目的补补贴侵蚀掉））解决方案：*对客户建立立赢利管理系系统，保持不不断更新*挤压不赢利利的客户：不不赢利的客户户需要被转移移（使他们觉觉得你的条件件不如其他竞竞争对手优越越）*对不同的客客户相应改变变定价制度、、服务水平和和投资水平2、微型分割割模式微型分割：从从相同到不同同，从不同到到独一无二*从标准化向向个性化的转转变过程中创创造更大的市市场*有效、充分分服务和满足足于客户的价价值偏好微型分割的成成功条件：*客户的差异异性必须增加加*客户必须更更加成熟，愿愿意为个性化化的服务支付付额外费用*先进的信息息系统和数据据库支持的技技术系统（柔柔性技术）3、权力转移移模式权力的转移：：权力的优势在在买卖双方之之间的交替，，改变着利润和价值值的分配*客户强大时时：客户获得低成成本和高性能能形式的价值值，只留下很很小的价值以以显示供应商商的努力*供应商强大大时：客户几乎没有有选择的余地地，不得不支支付额外费用用为供应商创创造该额利润润*权力的失衡衡会迅速在价价值链上传递递：成本下移的同同时，利润上上移。资源垄垄断使利润积积聚在价值链链上游；技术术垄断使利润润积聚在设备备供应商；市市场垄断使利利润积聚在渠渠道供应商3、权力转移移模式（续））触发权力转移移的因素：*客户的巩固固*专业采购群群体的形成使使客户对采购购过程的深入入了解*对供应商的的成本和业绩绩的充分把握握*无区别的服服务平衡失去的权权力：*重新定义产产品和服务（（从产品到整整体解决方案案）*重新定义客客户*重新定义资资源和技术4、重新定位位模式重新定义客户户：你希望自己的的客户是什么么样子？*传统客户可可能不是系统统中最重要的的客户*客户是否还还存在细分的的潜在性*最重要的客客户往往没有有介入价值链链，而他们是是权威的来源源（如咨询者者、评论者、、推荐者）*新的客户群群关键：*发现现有客客户群以外的的客户群*在更广阔的的领域内寻找找最重要、利利润最丰厚的的客户*围绕这些客客户设计你的的企业四、渠道模式式渠道模式渠道倍增模式式中间商再生模模式渠道集中模式式渠道压缩模式式不断困扰的价价值链下游1、渠道倍增增模式生产厂商中间批发商零售商客户传统渠道新增渠道客户1、渠道倍增增模式（续））渠道由少而多多：传统渠道：直销、行业分分销、百货店店、批量经销销商、便利店店*消费者类型型增加，满足足的方式增加加，导致渠道道增加*消费者需求求和偏好的变变化，使传统统渠道不满足足挑战传统渠道道*传统渠道功功能不全，当当与客户的购购买方式不匹匹配的时候，，导致效率低下。因此，，满足客户的的成本上升，，利润下降。。*传统购物时时间成本高*渠道倍增侵侵害了现有渠渠道的良好关关系，激怒了了传统合作伙伙伴适应渠道倍增增模式*制造商：尽早采用新的的渠道，并成成为他们的首首选*渠道商：开发适应现有有和潜在客户户希望购买方方式的新渠道道增加客户选择择的机会就等于增加了了市场机会和和市场适应性性！2、渠道集中中模式渠道由多而少少：将成本转移给给客户的同时时，减少客户户购买总成本本，增加客户户价值（商品品价格、购物物时间、交通通成本、一站站式服）。许多行业的传传统渠道特点点是由巨大数数量的小规模模零售点构成成，尽管接近近客户，可以以提供个性化化的服务，但但是由于系统统零碎和功能能不全，导致致管理和服务务成本高：要要么不赢利；；要么客户支支付更高价格格。2、渠道集中中模式（续））客户情景渠道道模式：从产品渠道到到客户情景渠渠道，面向客客户进行流程程重组，即找找出客户喜欢欢集中采购的的流程是什么么，然后为客客户建立集中中采购布局。。规模经营与改改善客户服务务是渠道集中中的特点。*六个沃尔玛玛吃掉半个深深圳（集中））*收购和特许许经营（整合合）3、渠道压缩缩模式渠道压缩模式式：无中间商模式式，即多余环环节消失的模模式多环节分销系系统的功能：：将大批量货物物化整为零的的销售传统分销系统统的代价：*周期长*成本高*对环境变化化适应慢传统分销系统统的现代挑战战：消费者：更大大便利和更低低价格制造商：对更更有效分销的的追求3、渠道压缩缩模式（续））供应商渠道渠道客户供应商渠道客户供应商客户3、渠道压缩缩模式（续））*提高效率（（如鲜花、菜菜蔬、海鲜等等），更加接接近消费者，，或建立供应应商与消费者者的直接联系系*把消费者的的不满和低效效率转化为消消费者满意和和精简的供货货体系*增值低的分分销商消失了了，带来双方方的收益（成成本下降、资资产减少、信信息交流质量量改善等）例：*鲜花：花农农、快递、客客户（花农、、快递公司变变成可替代资资源，减少资资产运营风险险）*邮购：供应应商、快递、、客户*特许经营：：供应商、特特许加盟店、、客户（利用用品牌优势，，特许经营商商可替代）*国际假日旅旅游集团*处方药：医医院、病人、、制药厂*传统经纪人人改变为综合合理财4、中间商再再生模式中间商的出路路：在分销系统中中创造新的增增值服务而获得得再生供应商提供增值服务务客户供应商客户4、中间商再再生模式（续续）*提供客户那那些新的、供供需直接联系系所不能提供供的、重要的的增值服务*向客户提供供更为有效的的交易方式*把支离破碎碎的状态转化化为高度组织织起来的交换换站*旅行社：旅旅行信息行业业（利用定房房系统、票务务系统、为客客户提供优惠惠的旅行咨询询和旅行服务务）*价格在线：：为旅行社和和客户提供增增值的中间服服务环节*交易系统：：便于买卖双双方的信息服服务系统，降降低各自的信信息搜寻成本本互联网的产生生为中间商再再生带来巨大大商机（183、185）五、产品模式式以往，产品是是公司赢利的的中心。因为为直接决定公公司赢利能力力的是产品（（产品的功能能是重要的或或是特有的））。而近年来这些些模式的共同同点是将原来来附着于产品品的价值转移移到新的、稀稀缺资产上：：如品牌、主主打产品和解解决方案等。。产品模式从产品到品牌牌从产品到解决决方案从产品到利润润倍增器从产品到金字字塔从产品到拳头头产品1、从产品到到品牌从有形到无形形*太多的选择和和缺乏差异化化（产品的功功能和和服务务的无差异化化），给购买买者带来难以以置信的挫折折感，因而触触发了品牌模模式。*品牌提供了了一个答案：：品牌提供了差差异和消费者者满意度的承承诺。*导致结果：：客户较少注意意产品本身，，而较多注意意在这个产品品上建立起来来的品牌。*将信任引入入买卖双方的的关系中：品牌给客户一一个可以想象象的质量保证证。1、从产品到到品牌（续））品牌的效应：：*品牌导导致销售的不不是一个产品品，而是一个个形象、一个个信念和一个个承诺，而不不是一个产品品。销售不再再是一种交易易，而是一种种相互关系。。*将利润从从产品转移到到它们的品牌牌上。*建立一一整套感知、、信赖、和反反应机制，使使得客户偏离离典型购买行行为*品牌可可以引导和决决定价值偏好好与价格*随着品品牌的树立，，产品利润被被品牌利润所所取代客户需要有价价值的品牌：：硬着头皮也也要创立品牌牌2、从产品到到拳头产品从多个产品到到几个产品：：利润从一个个均衡的产品品组转移到几几个拳头产品品*通过打造造拳头产品，，使赢利机会会和价值与普普通产品相区区分*将资源最最大集中于少少数产品，扩扩大资本投入入的赢利空间间*拳头产品的的打造需要一一个仔细开发发和培养的有有效机制2、从产品到到拳头产品（（续）销售增长率市场占有率高高低低明星摇钱树问题丧家犬3、从产品到到利润倍增器器重复利用优势势资产（产品品、品牌）获获取巨额利润润*利润倍增增器本质是一一个平台战略略，而平台就就是那些被创创造出来、多多次使用的资资产*由于平台台可以重复使使用，因此可可以产生成倍倍的效果*从迪斯尼尼到海尔，从从乔丹到李宁宁*从野生动动物园到夜动动物园把一个优质资资产卖7次*YSL：化化妆品、烟、、服装、眼镜镜、箱包等*如何把人人民大学卖7次？*如何把自自己卖7次（（借助人民大大学的平台））？4、从产品到到金字塔创立一个多层层次的产品体体系产品金字塔：：一个由价格、、品牌、风格格、设计、功功能不同的多多层次产品组组成原因：1、市场上的的客户对象收收入有明显的的层次差异性性2、客户存在在不同的价值值偏好*芭比娃娃、、斯沃奇表、、宝马汽车、、手机、演唱唱会门票、低端产品：适宜所有人，，以排除竞争争，作为防火火墙，以建立立战略控制，，阻止竞争高端产品：带来利润5、从产品到到解决方案改进系统的经经济性产生的原因：：1、客户对其其系统经济性性的理解2、供应商寻寻求差别化因此：产生了把产品品、服务和融融资捆绑在一一起的销售方方式。特点：为客户带来的的不仅仅是产产品，而且可可能是新的理理念、新的思思维方式、新新的衡量标准准、乃至于新新的附加价值值。例如：*ERP是一一个解决方案案，把企业信信息系统建立立在优化的流流程系统上*GE的大型型医疗设备，，可以远程监监控和解决设设备运行问题题*全球卫星定定位系统，可可以反恐、反反劫持、远程程病人监控等等因此：创造一个独特特的解决方案案来改进客户户的系统，将会为你带来