汽车行业绩效管理培训讲座

PerformanceManagement绩效管理主办：青岛人才网主讲人：郑力子高级咨询顾问绩效管理的流程：1.目标设定

ObjectiveSetting2.执行

Engagement3.评估

Appraisal4.奖励RewardPositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理控制监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡衡计分卡卡将企业业的远景景目标，，战略转转换到可可衡量的的，可付诸行行动的指指标使命--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度度客户的角度度内部流流程的角角度度学习与与发发展的角角度度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来来已已经被被很很多跨跨国国公司司所所采用用，，并证证明明有效的平平衡衡记分分卡卡，作作为组组织织绩效效管管理的的工工具，，使使绩效管管理理成为为企企业战战略略管理理体体制的的一一部分分。。平衡记记分分卡常常用用考核核指指标财务指指标标收入增增长长成本下下降降投资回回报报率资产回回收收率创利能能力力学习与与发发展指指标标员工满满意意度技术创创新新能力力客户指指标标市场占占有有率客户保保有有率客户创创利利能力力客户满满意意度内部流流程程指标标质量提提高高能力力流程改改善善能力力对市场场需需求的的反反应时时间间生产率率用户满意意设备中断断时间产品质量量工程安装装合格率率客户关系系（客户户投诉率率）用户培训训次数用户服务务板卡返修修率现场发现现BUG数如何将KSF转变为KPI（（如何设立立关键绩绩效指标标）客户纬度分组讨论论：从四四个方面面设定关关键成功功因素案例练习习！：这是一家家全球性性的连锁锁超级市市场公司的使使命是：：让所有的的人都买买得起有有钱人能能买的起起的商品品和服务务远景：成为全球球最大的的超级市市场在中国的的战略：：5年内渗渗透到所所有省会会级以上上的城市市，并在在当地成成为最大大的超级级市场，，给投资资人以满满意的回回报。讨论：用用鱼骨刺刺的方法法把关键键成功因因素转化化为关键键成功指指标请选择其其中的某某一个关关键因素素，运用用鱼骨刺刺的方法法分解出出KPI通常，每每项成功功因素一一般只需需两至三三个KPI就能准确确地表达达涵义指标分析析滞后指标前置指标定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持

平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析析---财务纬度度的各项项指标超过50%的企企业认为为财务指指标的重重要性要要大于其其他指标标，它位位于战略略的最末末端通常情况况下，财财务指标标多为滞滞后指标标（结果果性指标标）不足之处处今天组织织的大部部分价值值是有无无形资产产创造的的，仅使使用各种种财务指指标与当当今的经经营环境境不符各种财务务指标只只是过去去业绩的的“后视视镜”，，缺乏预预测力财务信息息的汇总总趋向于于少数部部门大多数高高层的财财务指标标并不能能为基层层的员工工日常工工作提供供指导信信息短期财务务业绩可可能与公公司的长长期经营营和价值值创造活活动相冲冲突指标分析析---财务纬度度的各项项指标总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度附件：各各种常用用财务指指标指标分析析---客户纬度的的各项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下下,客户纬纬度的指标标大多为前前置指标指标分析---客户纬度的的各项指标标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指指标样本指标分析---内部业务流流程纬度的的各项指标标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分析---客户纬度的的各项指标标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流流程纬度的的各项指标标指标分析---员工学习与与成长纬度度的各项指指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：：员工为了了在他们所所处的企业业或组织中中取得成功功必须展现现的态度和行为指标分析---员工学习与与成长纬度度的各项指指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与与成长纬度度的各项指指标确定评价指指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各各项指标的的工作底稿稿KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√

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利润目标达成率√

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销售额

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费用预算目标达成率

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客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

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客户保有率

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营销计划目标达成率

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内部营运书面的流程和制度所占百分比√

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文书档案归档率√√

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报告、建议提案质量

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学习成长个人培训参加率

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公司、部门培训计划达成率√

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员工流失率

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员工满意度√

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合计100100100100100100100100100100KPI指标的分解解（首先分解解至部门））要取得出色色的财务状状况，我们们必须如何何出现在股股东面前？？要使得我们们的客户满满意，我们们必须在何何种流程上上作得出色色？为了达成我我们的愿景景，我们应应如何保持持学习和发发展的能力力？为了达成我我们的愿景景，我们必必须如何出出现在客户户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换换成可执行行的目标6，目标管管理（MBO）目标管理又又叫成果管管理，其目的在于于结合员工工个人目标标和组织目目标，改进绩效考考核，形成成有效的激激励。1954年年 彼得得徳鲁克克 《管理理的实践》》“每一项工工作都必须须为达到总总目标而展展开”1960年年 道格格拉斯麦麦格雷戈《《在企业业中的人的的因素》“综合与自自我调节管管理”---自下而而上制定管管理目标1961年年 爱德德华施来来 《成成果管理》》“自上而下下制定目标标管理”后来乔乔治奥迪迪奥恩《《管理目目标的决定定》“管理组织织的上下层层人员一起起辨别他们们的共同目目标，根据据每个管理理人员对自自己的成果果的预想来来规定每个个人的职责责范围，并并用这些价价值标准来来指导推进进这个单位位的工作，，来评价它它的每一个个成员的贡贡献。”绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting什么是目标标目标是指在在今后一定定时间里所所要产出的的结果目标描述要要说明：目标是什么么？2.完完成每项目目标相应的的行动计划划3.怎样样衡量产出出的结果？？4.目标标完成的时时间绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting目标的两个个来源职位说明书书商业计划及及预算商业环境岗位职责优先资源配配置影响机会工作目标(短期/长长期)团队工作目目标目标一致五种主要的的绩效衡量量指标数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率率市场渗透新客户数量量新产品投资回报率率每股收益率率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技技术数据可靠性-返工率-使用寿命命服务-服务规范范绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting五种主要的的绩效衡量量指标成本Cost单位成本预算与实际际之别人为成本与与销售额之之比时间Time按时交货新产品到市市场的时间间单位产出额额响应时间其他方面反反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度度员工满意度度员工流失率率360度考考核?绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting实施/行动动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法法程序序步骤骤资源人员技术财政实施/行动动计划绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting练习：为自自己的工作作设定一个个目标绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting设定合理目目标的基础础工作表现数数据收集事实、、相关数据据(历史数据据延伸法)调查现状及及发展方向向(Benchmark最佳实务比比较研究)3.预测测和假设1)预测和和估计将要要发生及时时可能发生生的事情2)研究和和预测3)依据公公司战略SMART衡量法绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSettingSMART目标Specific(具体的、明明确的)目目标集中；；准确地定定义相关工工作Measurable(可衡量的)可度量、、可衡量；；评价产出出Actionorientation(行动导向)完成每项项目标需要要相应的行行动/计划，关注注目标完成成的过程Realistic(现实的)现现实、可行行的；可接接受但可延延展的挑战战Timebound(时限)有时时限性的；；确定目标标完成最后后期限和检检查日期Cost(成本)注重重成本、注注重回报、、注重效率率绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目目标+管理理目标)绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting工作目标确确定的步骤骤第一步--主管向下下属说明团团队和自身身的工作目目标第二步--下属草拟拟自己的工工作目标、、行动计划划、衡量标标准、完成成时间第三步--主管与下下属一起讨讨论并达成成共识第四步--确定工作作目标协议议并签定第五步--明确考核核标准和时时间绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示示意图绩效管管理：：目标标设定定ObjectiveSetting目标确定讨论论会1）一家公司司的背景资料料和他的商业业目标2）某职位的的职位说明书书根据所提供资资料，以小组组形式去设定定该任职人的的目标、行动计划、衡衡量标准以及及所利用资源源。你可以做任何何假设（前提提是合理）请一位代表上上来做汇报讨论时间：20-30分分钟汇报时间：5分钟团体工作目标标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事事处销售后4个月月内回款95%，10个月内100%职责范围销售、回款指指标完成控制经营费用用开拓销售渠道道(办事处)策划促销活动动员工管理与辅辅导大区信息反馈馈营业条件/环环境大区属经济发发达地区，其中有3个开开发城市居民保持健康康身体观念强强，愿意投资。有15个甲级级医院，著名名医药专家100名名医药学会有2个同行业医药公公司有8个费用预算在300万内大区经理工作目标及行行动计划？绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting目标分解之二二目标分解的核核心：上级的的行动计划就就是下级的目目标绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting目标来源之一一:目标分解解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting目标来源之一一:目标分解解举例我(人力资源源经理)招聘简化招聘程序序雇佣15个管管理职位6/2001取得政府批批准7/2001调查、选择择猎头/中介介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序序雇佣15个管管理职位6/2001取得政府批批准7/2001调查、选择择猎头/中介介公司分散招聘6/2001备齐文件、、取得批准7/2001接触公司，，调查：可信度、价格格、提供建议议8/2001培训部门经经理面试技巧8/2001初选应聘人人员材料8/2001参加与部门门经理的面试试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)我(人力资源源经理)建立有效的薪薪酬政策建立薪酬结构构保持对外竞争争性保持对内公平平性控制人工成本本公司100个个岗位评估掌握政府规章章、了解市场场对手(行业)薪酬状况人工成本与预预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员员)我的下属B(人力资源专员员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例例绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting目标分解举例例(我)总经理理在华南地区增增加市场优势和服服务支持开设州办事处处10/2001选聘办事事处经理11/2001取得政府府批准12/2001开设办事事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理绩效管理理：目目标设定定ObjectiveSetting确立目标时注注意：目标是否配合合整体政策(将个体目标标和组织目标标联系起来)目标是否真实实可行目标是否明确确介定(目标标具体)目标是否易于于衡量(如不不能量化，至至少将所要结结果描述清楚楚，可核实)目标是否只包包含单一变数数目标是否具有有挑战性可根据衡量标标准来定义目目标应具体明确完完成目标的时时间目标应具有灵灵活性，只要要条件允许，，就可以进行行变更目标应同时包包括达到结果果的行动计划划目标应该具有有优先性潜在的问题与与风险目标设定窍门门总结根据战略和长长期计划确定定CSF根据CSF和行业特点确确定KPI将KPI转化成可执行行的目标分解公公司目目标至至部门门，部部门目目标分分解至至个人人确定个个人目目标、、行动动计划划、衡衡量标标准、、时间间绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调调研专专员(业业务目目标+行为为目标标)绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服服务工工程师师(业业务改改进型型目标标+行行为改改进型型目标标)绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部门门工程程经理理(管理理目标标)公司/组织织客户(外部部)客户(内部部)生存利润市场占占有股价生产率率质量水水平按时交交货可靠性性服务水水平价格技能行为薪酬发展环境我们的的期望望绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting业务目目标完完成员工成成长如何建建立能能力模模型动机社会角角色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模模型我们需需要哪哪些能能力？？如何把把能力力转换换成行行为BARS行为锚锚定法法BOS行为观观察法法BES行为期期望法法良好行行为标标准的的要求求衡量可可靠应该以以客观观的方方式衡衡量行行为和和结果果内容有有效同工作作绩效效活动动合理理地联联合起起来定义具具体包括所所有可可识别别的行行为和和结果果独立立重要要的的行行为为和和结结果果应应该该包包括括在在一一个个全全面面的的标标准准之之中中非重重叠叠标准准不不应应重重叠叠全面面不应应忽忽略略不不重重要要的的行行为为或或结结果果易懂懂应以以易易于于理理解解的的方方式式对对标标准准加加以以解解释释和和命命名名一致致标准准应应与与组组织织的的目目标标和和文文化化一一致致更新新应根根据据组组织织的的变变化化而而定定期期对对标标准准进进行行审审查查绩效管管理理：目目标标设定定ObjectiveSetting行为定位位等级评评价法(BARS)--举例：客客户关系系BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键键事件建立绩效效评估等等级关键事件件重新分分配关键要素素评定建立工作作绩效评评估体系系行为定位位等级评评价法(BARS)--举例：软软件技术术文档编编写水平平BehaviorallyAncho编写非常常规范，，非常及及时，随随时可以以查阅任任意相关关文档；；编写非常常规范，，较及时时，随时时可以查查阅近期期文档，，文档编编写滞后后3天以以内编写较规规范，较较及时，，一般可可以查阅阅近期文文档，文文档编写写滞后3~6天天；编写较规规范，但但不及时时，常常常难以查查阅，文文档编写写滞后6天以上上；编写不不规范范，不不及时时，常常常难难以查查阅，，甚至至没有有编写写相关关文档档行为观观察法法(BOS)例子评分范围行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

绩效效管管理理：：目目标标设设定定ObjectiveSetting与岗位位职责责重复复计划赶赶不上上变化化不SMART，尤其是是定性性的目目标原始数数据统统计不不准确确、完完整新员工工何时时制定定目标标员工目目标和和部门门、组组织目目标是是否完完全一一致个人目目标设设定时时的主主观性性以结果果为导导向；；以行行为为为导向向目标设设定的的难点点：第二部部分执执行行Engagement激励(Motivating)反馈(Provid辅导(Coaching)最容易易被忽忽略的的步骤骤!第二部部分执执行行Engagement正规的的激励励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆庆典调动责任扩扩大接班人人计划划参与第二部部分执执行行Engagement非正规规的激激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人人员亲临感谢当众宣布命名第二部分执执行行Engagement正规VS非正规正规较好规划的的遵守公司制制度有限多与钱有关关员工未必““Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风风格无限未必与钱有有关员工“Feeladifference”第二部分执执行行Engagement如何使用与贡献挂钩钩注意个人特特点及时具体结合使用(忌重复使使用)第二部分执执行行EngagementGraham调查经理个人祝祝贺员工书面表达感感谢以个人绩效效作为依据据经理当众对对个人的认认可经理举办士士气大会庆庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执执行行Engagement反馈Feedback反馈时注意意：倾听Listen要问，不要要告诉Ask,don’’ttell要描述，不不要判断Description,don’tjudge侧重表现/事实，而而非性格BehaviournotPersonality要有所特指指Bespecific注意反馈频频率Feedbackfrequency第二部分执执行行Engagement反馈Feedback怎样积极的的倾听:站在对方的的立场上,听清对方方的全部内内容和声音音倾听对方谈谈话的情感感将对方的意意思和情感感作必要的的反馈不要打断要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义第二部分执执行行Engagement反馈Feedback倾听的技巧巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声声音”身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize第二部分执执行行Engagement反馈Feedback反馈类型二二：建设性性反馈1““汉堡””原则HamburgerApproach先表扬特定定的成就，，给予真心心的肯定然后提出需需要改进的的“特定””行为表现现最后后以以肯肯定定和和支支持持结结束束建设设性性反反馈馈2““BEST”原则则描述述行行为为Behaviordescription表达达后后果果Expressconsequence征求求意意见见Solicitinput?STOP!着眼眼未未来来Talkaboutpositiveoutcomes-客客观观具具体体，，只只对对行行为为而而非非性性格格、、动动机机-表达你的感感受或反应，，以及此行为为为别人带来的后果和和影响-询问对方意意见，征求对对方改进的建建议（具体、、只针对个人人行为的改善善）-共同探讨下下一步骤/方方法，尽快产产生结果第二部分执执行Engagement反馈FeedbackBEST反馈例子B：MARY，，这是第二应收收帐出错E：这不但影响你你这季度的表表现，而且销销售部对财务部部的意见更大大了。S：你觉得应该这这么改进呢？？STOP!!!T:这样对你和部部门的形象都都有帮助，值值得考虑。改进对对我们来说很很重要。第二部分执执行Engagement面谈反馈要点点FeedbackKeyPoints1、建立双方方信任的谈话话气氛，明确确评估面谈不不是为了追过过去，而是为为了改进未来来2、明白告之之本次面谈的的目的3、对照目标标/标准逐一一讨论，并说说明评估分数数的依据，一一切以数据/事实说话4、肯定下属属优点，共同同确认贡献及及需要，改进进目前/未来来的不足之处处5、面谈是双双向沟通的过过程，倾听是是沟通的最好好方法6、勿将评估估与工资混为为一谈7、避免算旧旧帐8、不要与他他人作比较9、给下属发发言及说明的的机会，不要要制止下属发发言10、尽量不不要罗嗦，不不要说教11、具体指指出与你要求求接近的事例例12、谈话中中心应是绩效效本身而不是是其他，例如如下属的“性性格”等13、客观提提供下属建设设性的改进方方法14、让下属属了解把重点点放在对未来来的展望，共共同制定新的的工作15、谈话结结束应是鼓励励，使下属满满怀信心离开开人力资源部门门的职责建立公司内部部的价值观明确绩效评估估的目的提供绩效评估估的方法和工工具提供绩效评估估的指导和帮帮助接受员工的投投诉，监督各各级经理绩效效评估的公正正和公平性记录绩效评估估的结果改进绩效评估估的方法各级经理的职职责建立公司内部部的价值观明确绩效评估估的目的学习绩效评估估的方法和工工具组织所属部门门的绩效评估估，对直接下下属进行绩效效评估。接受员工的投投诉，监督直直接下属进行行绩效评估的的公正和公平平性提出绩效评估估方法改进的的建议绩效评估中人人力资源部门门和各级经理理的职责评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见见收集同事、下下属意见员工提供目标标完成报告阅读其他支持持性资料库填写评估表与员工约好面面谈时间员工事先阅读读评估表面谈签字归档计划明年第三部分评评估Appraisal面谈过程注意意事项（一））排除干扰因素素、排除紧张气氛氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一一个总结总体目标总结结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART））不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时时第三部分评评估Appraisal面谈过程中注注意避免的细细节加工资和评估估混在一起资料准备不齐齐全事前标准不明明确平时不做记录录不肯定下属的的成绩,全是是错误(秋后后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比比较经理强迫部下下接受评估结结果第三部分评评估Appraisal评估中要注意意避免的问题题近期效应应光环效应应/晕轮轮效应趋中现象象(低区分分度)宽松与严严格偏见第三部分评评估Appraisal绩效评估的五五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评评估：关注过去，不不重将来针对人，评价价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数数据凭主观印象单向（上下））沟通下达明年目标标科学的绩效评评估：看过去，重视视未来针对事实，评评估行为气氛诚恳，互互相信赖事前让员工有有充分的准备备评估系统的连连续性注重资料积累累，数据充分分双向沟通员工有权了解解结果我是顾问建议具体提出问题并征征求解释聆听，，了解解员工工的想想法共同制制定明明年的的目标标评价回回顾第三部部分评评估Appraisal1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7###.C.下属向更上一级领导反映第三部部分评评估Appraisal评估以以后、、、、、、、、、？？？？？薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize管理奖奖励案例练练习：：Sam绩效较较好，，能力力较强强，态态度一一般Michael绩效好好，能能力一一般，，态度度一般般Jerry绩效一一般，，能力力一般般，态态度较较好Daniel绩效较较差，，能力力一般般，态态度好好10,000元元奖金金如何何分配配给他他们？？Grade最高工工资最低工工资中点工工资（（标准准工资资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结结构幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点点开始始(或标标准工工资)决定幅幅度定最低低工资资定最高高工资资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid通过能能力评评估决决定工工资水水平能力标标准评评估结结果以客户户为导导向32团对协协作33业务技技能33培训与与辅导导32变革与与思考考34平均32.8评估结结果/标标准准=93%其工工资水水平为为标准准工资资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅幅宽为为50%绩效评估结果<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增增长矩矩阵假设薪薪酬增增长比比例为为10%、、假设设幅度度分为为3个个区间间目标支支付的的绩效奖奖金基本工工资基本工工资绩效奖奖金的的作用用目标总总现金金收入入绩效奖奖金机机制实际支支付总总现金金高于目目标激激励的的奖金金低于目目标激激励的的奖金金绩效优优良绩效较较差绩效奖奖金分分配示示意图图公司绩效部门绩效个人绩效奖金体体系的的三个个层面面第三部部分评评估Appraisal薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000假设固固定工工资和和浮动动工资资（奖奖金））的比比例为为7:3假设每每级分分为5个区区间奖金分分配矩矩阵奖金分分配练练习：：有张三三、李李四、、王五五、赵赵六四四人，，在经经过岗岗位评评估后后均在在同一一个职职级里里，该该职级级的中中点工工资为为3000，幅幅宽为为50%；；该级级分为为5个个区间间；张三的基本本工资为2500；；李四为2800；；王五为3000；；赵六为3500；；上诉四人的的工作性质质相近，所所以其基本本工资和浮浮动工资的的比例均为为7:3上诉四人的的考核结果果分数分别别为B等，及“超超过要求””；请各组计算算出他们四四人应该得得到多少工