烟草行业绩效管理体系与薪酬分配体系

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

王子健二OO二年七月讨论版序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估估工作要要项（二二）——依意意义属性性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗岗位职责责的考核核2）对预预定目标标的考核核（结果有有可比性性的基础础）3）对工工作的导导向作用用4）管理理的工具具绩效考核核指标的的作用制定指标标的要点点绩效考考核核是对对工工作真真实实表现现的的考核核，，考核核指标标的的制定定应应全面面1）根根据岗岗位职职责和和计划划的2）被被考核核人和和其主主管领领导认认可3）于于销售售年度度开始始前制制定好好，以以保证证导向向作用用4）工工作的的核心心环节节5）考考虑可可控度度和重重要性性6）指指标要要简洁洁精练练为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应

审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成：考评委委员会会由总总经理理、各各部门门经理理及管管理骨骨干组组成（（5人人左右右）。。绩效考考核执执行机机构及及人员员考评委委员会会考评委委员会会绩效考考核执执行机机构及及人员员人力资资源部部审批考考核流流程、、内容容、指指标及及审查查考核核结果果审批薪薪金、、奖金金、职职位改改动决定考考评委委员会会成员员经理主管/员工工协助考考评委委员会会进行行考核核工作作。建议考考核流流程及内容容统筹考考核工工作分解考考核指指标到到个人人对下属属员工工进行行考核核建议员工薪薪金，奖金金及职位改改动对被考核人人考核及反馈工作作表现协助被考核核人做好绩绩效改善计计划对员工表现现作汇报总经理理人力资源部部在考核方方面负责流流程、考核核内容及统统筹工作。。同时为配配合绩效考考核流程，，使绩效评评定工作公公开、公正正、公平，，主持设立立考评委员员会。考评委员会会人力资源部部评估总总流程程中层干部绩效评估流流程的设计计重点在于于保证资料料的全面性性，给予受受评估人自自我解释的的机会，以以及上级向向下级提供供发展所需需要的反馈馈。※含业绩绩指标标及综综合素素质测测评人力资源部部汇总处理并建议议奖惩方案总经理面谈谈及反馈考评委员会会讨论、审审批员工自评业绩考核日常考核月考核考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议议奖惩方案员工自评部门经理组组织本部门门360度度考核（综综合素质））日常考核月考核普通员工360度考考核（综合素质质、满意度度）年终考核根据结果计计算绩效工资资及改善方案根据结果计计算绩效工资资及改善方案部门经理面谈及反馈馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主主要职责辅佐上司激励士气与与培育下属属善尽管理之之责，确保保任务达成成解决问题，，创造竞争争优势强化组织运运作，建立立合作体制制战略目标体体系制定方方法：树型型分析树型分析的的分解原则则：逐顶向向下、逐步步求精，相相互独立、、力求完整整要达到龙之之杰的长期目标标，我们应该该制定一套目目标体系指引我我们的日常工作作按时间分解解长期目标标按空间分解解长期目标标按要素分解解长期目标标2002年年我们应应该达到什什么目标？？2003年年我们应应该达到什什么目标？？2004年年我们应应该达到什什么目标？？人力资源部部的目标是是什么？市场部部的的目标是什什么？研发部的目目标是什么么？生产部的目目标是什么么？我们应该建建立什么样样的组织结结构？我们应该建建立什么样样的管理体体系？我们应该建建立什么样样的控制系系统？……承接性完整性配合性系统分析，，整合执行行战略目标体体系的成功功原则：系统、完整整、承接、、配合，在正确的时时间用正确确的方式作正确的事事。制定目标管管理体系目标管理体体系制定是是一个明确确怎样达致致目标的过过程企业目标体体系关系示示意图战术术目目标标体体系系年度度目目标标中期期战战略略目目标标长期期战战略略目目标标企业业愿愿景景促成成1、、由由战战略略层层逐逐渐渐向向战战术术层层转转化化，，逐逐级级分分解解2、、目目标标体体系系按按时时间间维维度度、、空空间间维维度度、、要要素素维度度逐逐渐渐展展开开3、、目目标标逐逐渐渐明明晰晰化化、、指指标标化化4、、执执行行、、考考核核时时段段逐逐渐渐缩缩小小公司司目目标标各部部门门目目标标经营营运运作作单单位位目目标标（职职能能部部门门下下各各单单位位））目标标管管理理体体系系的的建建立立应应采采取取以以自自上上而而下下的的目目标标分分解解法法信息息反反馈馈目标标修修正正个人人目目标标实施施考考核核龙之之杰杰时时装装有有限限公公司司部部门门月月工工作作任任务务安安排排表表部门门：：负负责责人人：：填填表表日日期期：：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效效考考核核操操作作方方案案日常常考考核核操操作作体体系系操作作说说明明月工工作作记记录录卡卡月工工作作绩绩效效考考评评表表专项项工工作作绩绩效效考考评评表表操作作说说明明日常常考考核核是是为为了了在在平平时时工工作作过过程程中中对对员员工工的的工工作作表表现现进进行行及及时时真真实实的的记记录录和和考考评评，，为为月月份份及及年年终终考考评评提提供供最最确确凿凿、、最最详详实实的的依依据据，，避避免免年年终终考考评评时时因因考考核核者者易易受受近近因因或或其其它它主主观观因因素素的的影影响响而而导导致致的的偏偏差差，，从从而而维维护护整整个个考考评评的的客客观观性性和和公公正正性性。。普通通员员工工日日常常考考核核包包括括周周记记录录和和月月考考评评，，各各部部门门主主管管每每周周应应对对其其员员工工工工作作表表现现进进行行如如实实、、详详尽尽的的记记录录，，月月底底以以周周记记录录为为主主要要依依据据，，对对员员工工每每月月工工作作情情况况进进行行考考评评，，并并客客观观公公正正地地填填写写月月考考评评表表，，得得出出员员工工每每月月考考评评总总分分，，进进行行排排名名后后计计算算月月绩绩效效工工资资，，在在年年终终考考评评时时，，主主管管应应以以每每月月考考评评得得分分为为依依据据。。管理理人人员员日日常常考考核核包包括括月月考考评评和和专专项项任任务务考考评评，，由由其其主主管管负负责责考考核核（（专专项项任任务务考考核核由由专专项项任任务务的的主主管管负负责责）），，年年终终工工管管理理人人员员考考评评时时，，每每月月考考评评总总分分的的平平均均分分应应占占其其关关键键业业绩绩得得分分的的40%，，年年终终对对关关键键业业绩绩的的考考评评得得分分占占60%的的权权重重。。专专项项任任务务考考评评得得分分用用于于修修正正管管理理人人员员绩绩效效考考评评最最后后得得分分（（其其操操作作方方法法见见专专项项任任务务考考评评表表备备注注））。。普通通员员工工每每月月工工作作表表现现记记录录卡卡姓名名部部门门2002年年月月日日————月月日日出勤勤情情况况旷工工迟迟到到早早退退病病假假事事假假工作作表表现现员工工签签字字工假假完成成岗岗位位工工作作情情况况工作作态态度度工作作质质量量工作作效效率率与他他人人协协调调情情况况完成成特特殊殊任任务务情情况况在工工作作中中的的创创新新能能力力表表现现独立立处处理理问问题题的的能能力力遵守守公公司司规规章章制制度度情情况况流程程标标准准完完成成情情况况填表表人人：：NO：：说明明：：主主管管每每周周要要与与下下属属进进行行工工作作反反馈馈，，并并让让下下属属在在记记录录卡卡上上签签字字，，签签字字并并不不代代表表同同意意记记录录内内容容，，只只代代表表已已经经参参加加了了工工作作反反馈馈。。绩效评评估中中可能能出现现的错错误没有落落实日日常工工作辅辅导不懂得得如何何收集集、记记录并并分析析绩效效问题题没有协协助部部属克克服障障碍不知道道如何何纠正正部属属错误误凡事都都等到到考核核时才才算总总帐不能贯贯彻要要求与与追踪踪执行行状况况不会执执行工工作晤晤谈与与即时时回馈馈舍不得得给予予赞美美与激激励绩效评评估中中常见见的人人为偏偏差晕轮效效应居中趋趋势偏松或或偏紧紧倾向向个人偏偏见近期行行为偏偏见我同心心理绩效面面谈的的定义义与目目的定义：：指主主管与与部属属共同同针对对绩效效评估估的结结果所所做的的看法法交换换与研研讨。。目的：：透过过双向向沟通通，共共同齐齐心协协力的的解决决问题题，让让部属属工作作绩效效更好好，让让组织织的发发展更更健全全。绩效面面谈（（工作作反馈馈）注注意事事项以补强强教导导功能能为目目的针对特特定事事件具具体而而明确确切不可可置身身事外外积极的的聆听听不要拿拿他与与其他他部属属相比比较成功与与失败败的回回馈并并重注意说说话技技巧与与态度度，不不可讽讽刺威威胁惩罚赢赢家抱怨处处理技技巧（1））面对部部属抱抱怨应应有的的态度度不逃避避不忌忌讳正面的的肯定定重视感感受与与事实实认清角角色立立场与与目的的勇于自自我检检讨（2））抱怨怨处理理的要要点绝对避避免敌敌对或或防御御的反反应设法获获得完完整的的抱怨怨内容容并仔仔细倾倾听体谅员员工的的感受受平静地地表明明你的的立场场明确地地告知知你将将采取取的措措施与与行动动安排追追踪日日期纠正部部属的的沟通通策略略策略式式沟通通认同同情情感感鼓励励发发言言了解解想想法法发问问告知知指导导批评评面谈效效果评评价面谈是是否达达到目目的？？是否否帮助助了部部属？？怎样样做才才能更更有效效？如果重重新评评估面面谈，，方式式如何何改进进？有有什么么遗漏漏？有有哪些些无用用的讨讨论应应予以以删除除？我学到到什么么新东东西？？关于于辅导导技巧巧？关关于我我自己己？关关于我我的机机构？？谁说话话较多多？是是否真真正注注意部部属所所说的的话？？是否满满意这这次面面谈？？是否否与部部属有有了更更深的的了解解？是否觉觉得下下次面面谈会会更有有效？？部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部部经理理月月份份关键键业绩绩指标标考核核表单位姓名日期干部专专项任任务考考评表表姓名名考评评标标准准专项任任务完完成情情况管理能能力体体现本月考考评总总分评分标标准优（91-100））良（76-90）中（61-75）差（60以以下））得分权重完成工工作质质量及及效率率超过计计划10%以上上超过计计划5-10%介于计计划+5%之之间低于计计划5%以以上能够高高质量量地完完成工工作任任务，，效率率很高高，能较好好地保保证工工作质质量，，且效效率较较高，，基本上上能保保证工工作质质量，，效率率一般般工作质质量低低下，，且效效率很很低体现了了很强强的管管理能能力，，为专专项任任务的的完成成发挥挥了至至关重重要的的作用用体现了了较强强的管管理能能力，，为任任务的的完成成发挥挥了较较重要要的作作用管理能能力一一般，，基本本能配配合任任务的的完成成管理能能力低低下，，在一一定程程度上上阻碍碍了任任务的的顺利利完成成具有很很强的的创造造能力力，为为任务务按时时或超超额完完成提提出了了非常常有创创建性性的建建议具有一一定的的创造造能力力，偶偶尔能能提出出一些些有创创意的的建议议且效效果较较好创造能能力一一般，，虽有有时能能提出出一些些建议议，但但未被被采纳纳。创造能能力低低下，，很少少能提提出有有创意意的建建议。。30%20%15%部门门职务务创新能能力15%专项任任务内内容与其他他员工工的协协作精精神有很好好的协协作精精神，，能够够积极极配合合其他他部门门或员员工的的工作作，保保证整整个任任务的的顺利利进行行协作精精神较较好，，能配配合其其他员员工的的工作作协作精精神一一般，，能做做好本本职工工作，，但与与其他他员工工的配配合不不够积积极协作精精神差差，阻阻碍了了其他他员工工的工工作，，导致致专项项任务务拖延延20%注：干部专专项任任务只只在干干部参参与重重大的的、非非日常常专项项任务务时由由专项项任务务的直直接主主管进进行考考核，，并填填写此此表，，作为为干部部年终终考核核的依依据，，其中中总分分得优优的，，在年年终考考评总总分中中加上上1分分(特特别优优秀的的可加加1.5-2.5分分)；；得良良的，，加0.5分；；得中中的，，不加加分也也不减减分；；得差差的，，扣0.5至1.5分。。当干干部参参与一一项以以上专专项任任务时时，其其加分分或减减分可可累计计。综合素素质A业绩测测评C中层管理理干部考核核的主要内内容中层管理理干部考考核的主主要内容容关键业绩绩指标（考核以以上级主主管打分分为主12个月月考核平平均分占占40%，年终终业绩考核核占60%）管理能力力个人品德德（权重70%））（权重20%））满意度B（权重10%））采用360度测测评上级打分分权重占占50%同级打分分权重占占10%直接下级级打分权权重占40%综合素质质指标体体系操作说明明:综合素质质测评主主要是为为了测评评领导干干部的个个人品德德、领导导素质以以及管理理能力。。其考评评的结果果主要用用于绩效效考评总总分的计计算；另另外在““二维分分析———绩效与与能力力综合分分析”也也将用到到该结果果，以确确定干部部的发展展方向。。在综合素素质测评评中，每每一个被被考核人人将由其其直接上上级、同同级和下下级进行行考评，，同级和和下级为为多人的的情况下下，取其其平均分分（简单单平均数数）。考考评表格格的发放放、收集集以及初初步计算算整理将将由人力力资源部部负责组组织实施施。干部综合合素质测测评表姓名部部门职职位任任职职时间评分项目目评分标准准优（100-81）良良（80-61）中中（（60-41））差差（40以下下）影响力与与号召力力正确适度度授权的的能力有非常强强的影响响力与号号召力，，能够对对周围的的人发挥挥极强的的领袖力力量在任何时时候和条条件下都都能充分分地与他他人协作作，有很很强的协协调和适适应力，，同时能能够组织织协作事事务有相当的的能力，，但有时时无法使使他人主主动服从从，需要要借用其其他手段段（如行行政手段段）有一定能能力，但但大多数数情况下下不能使使他人服服从并需需要借用用其他方方法对授权要要求能够够全面、、精通地地理解与与执行，，并通过过授权达达到非常常好的管管理效果果（提高高积极性性）能够正确确、清晰晰地划分分权限，，并能够够进行适适度、有有效的授授权与管管理基本能够够清晰地地划分权权限并进进行授权权，但有有授权后后无法掌掌握等管管理不力力的现象象只能做到到部分权权限划分分、授权权和管理理协调能力力在任何时时间和条条件下都都能充分分地与他他人协作作，有很很强的适适应和协协调能力力，同时时能够组组织协调调事务能够充分分地与他他人协作作，有较较强的协协调能力力在正常情情况下能能充分与与人协作作，但对对特殊情情况适应应能力不不够在正常情情况下基基本能与与人协作作，但不不具备对对特殊情情况的协协调能力力管理力度度能紧抓所所有控制制项目，，任何时时间都能能掌握全全盘状况况，使组组织井然然有序，，完全杜杜绝发生生任何过过失的机机会能够掌握握多数的的控制项项目，组组织运作作顺序，，无过失失发生能掌握重重要的控控制项目目，使部部属不会会出现有有意或无无意的过过失不能掌握握多数的的控制项项目，有有意或无无意的过过失经常常发生运筹帷幄幄能力统筹规划划能力能够高瞻瞻远瞩，，对所辖辖组织的的战略规规划作出出超前、、正确的的远景规规划具有相当当的能力力，制定定规划基基本无偏偏差具有相当当的能力力，但有有时在某某些方面面会有偏偏差有一定能能力，但但存在战战略规划划错误的的现象对组织内内部了解解的能力力能够对所所辖组织织有全面面、精确确、及时时的掌握握能够及时时、准确确地了解解整个公公司的优优缺点及及其他情情况尚具有准准确了解解整个公公司的能能力，但但不够全全面及时时具备局部部了解公公司内部部的能力力，但不不够准确确和及时时应变能力力具有超常常的判断断能力有准确、、及时的的判断能能力一般情况况下能有有准确、、及时的的判断，，执行尚尚算果断断对判断的的准确和和及时性性不够，，执行时时有犹豫豫现象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被被考核人的的级级（（请选择上上、平或下下），此表表为不记名名测评表干部综合素素质测评表表（续）姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）总分权重打分注：你是被被考核人的的级级（请选择择上、平或或下），此此表为不记记名测评表表组织发展能能力发掘并培养养有潜能下下属的能力力能够全面准准确及时发发掘有潜能能下属，了了解起发展展方向并适适当培养能及时、准准确发觉有有潜能的下下属，并能能帮其发展展能够发觉有有潜能的下下属，但培培养与指导导不够不能发掘有有潜能的下下属或培养养与指导不不足推动组织学学习与发展展的能力能妥善推动动组织学习习与发展新新技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果较差不能推动组组织学习与与发展新技技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果一般学习与运用用新知识提提高管理能能力具有学习新新知识的热热情与能力力，并能够够学以致用用，辅助管管理具有学习新新知识的热热情与能力力，并能加加以运用具有学习热热情，但学学习及运用用能力一般般思维僵化、、落后，不不能学习，，更不能运运用品德行为品行端正，，正直诚实实，能为人人楷模品行端正，，正直诚实实，能从己己做起品行基本端端正，正直直诚实品行不端，，不正直诚诚实原则性原则性强，，立场坚定定原则性比较较强，立场场比较坚定定能坚持原则则，立场还还算坚定原则性不强强，立场不不够坚定全局观念全局观念强强，整体利利益高于一一切全局观念比比较强，整整体利益优优先有全局观念念，能维护护整体利益益全局观念不不够强，较较少考虑整整体利益廉洁自律廉洁自律，，公心为上上，敢于同同不良作风风作斗争廉洁自律，，公心为上上能廉洁自律律，基本出出于公心不够廉洁，，私心较重重事业心有强烈的事事业心，工工作积极向向上有较强的事事业心，工工作积极向向上尚有事业心心，有一定定工作积极极性事业心较差差，缺乏进进取精神企业文化理理念对企业文化化有深刻理理解，能身身体力行，，积极宣传传与推广对企业文化化有一定理理解，较能能身体力行行对企业文化化有了解，，并能认同同其理念对企业文化化不了解或或不能认同同公司的企企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意度指标标体系操作说明：：本满意度指指标体系主主要是考核核职能部门门间在相互互配合、相相互协调、、处理内部部事务方面面的工作质质量。满意度调查查的结果经经处理后将将进入部门门经理的考考核总分。。其操作实实施主要由由人力资源源部负责。。在年末考考核时，由由人力资源源部负责将将调查表发发放到除被被考核部门门以外的所所有员工。。每个部门门要对调查查结果初步步处理，形形成两份表表格，其中中一份是部部门经理所所填，另一一份由部门门内员工所所填表格计计算而成（（计算平均均数）。将将这两份表表格上交人人力资源部部，人力资资源部再将将结果进行行处理。人人力资源部部把这两份份表格合并并成一份表表格。合并并后的表格格即为该部部门对另一一部门的满满意度评价价。其他所有有部门对某某一部门的的满意度评评价加总平平均即得到到该部门的的满意度的的分。满意度调查查流程示范范：人力资源部部财务部满意意度调查表表生产部员工员工所填表表格员工经理所填表表格商品部加总平均......交人力资源源部人力资源部部AB计算（A*60%+B*40%）生产部对财财务部的满满意度评价价得分商品部对财财务部的满满意度评价价得分...加总平均财务部的满满意度评价得得分人力资源部部满意度调调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：NO：7、厂区安安全保卫6、人员安安置的效果果总经办满意意度调查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源源部组织完成普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重重60%））部门内其他他员工B1（权重40%）绩效测评表普通员工考考核的主要要内容包括工作业业绩、综合素质及工作表现现等岗位考核标标准完成情情况40%工作质质量30%工作效效率30%评分项目目(权重重)评分标标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以以下超额/提前前完成原计划按时完完成原定计计划完成原定计计划80%-99%以下下完成原定计计划60%-79%以下下完成原原定计计划60%以远优于同事事创造丰厚利利益略优于同事事带来明显利利益质量平平平甚少失失误工作失误次次数或程度度在合理理范围之内内或在平均均水准之上上工作失误次次数或程度度在合理范范围之外或或平均水水准之下工作效率特特别高远超过一般般水准工作效率特略超过一般水准工作效率普普通近于一般水水准工作效率低低略低于一般般水准工作效率非非常差远低于一般般水准积极研研究显著改进工工作主动工作有创意完成现有工工作尚能进行改改进满足于现在在，不改进进，但能接接受改进创创新墨守成规没没有且不能能接受改革革创新工作创创新10%工作责任感感20%智能技技能20%勤勉程程度15%忠诚服服务锐意进进取处事稳稳健需极少少督促促尚称负负责需督促促工任懈懈散、、被动动推诿责责任工作不不力能胜任任工作作有发展展潜力力能胜任任工作作尚能胜胜任勉强胜胜任有待加加强不能胜胜任工作勤奋奋积极改改进工作尚算勤勤奋且且能改改进工作缺缺乏主动和积极极性工作中中有懒惰迹迹象工作懒懒散、、态度度敷衍衍知识经验丰丰富判断分析准准确知识经验较较丰富判断较准确确具有一定知知识判断尚算准准确在较小范围围内可自行判断断单纯操作机械性地执执行分析判判断10%团结合合作15%工作纪纪律10%部门负负责人人签字字团结合合作协调相相融主动合合作协调较较好合作尚尚好合作一一般尚能团结他他人拒绝合合作很难相相处模范，严格格遵守纪律自觉地地遵守守纪律律能服从纪律律纪律性性较差差需督促促有违规规行为为部门内内名次次其它要要说明明的问问题：：其它扣扣分(此项由由人力资源源部填写)总计分分{=分项项分数数X权权重}部门室名称姓名普通员工综综合评估表表注：你是被被考核人的的级（请选择择上、平或或下）工作绩效60%）综合素质（（40%））得分分单项小计备注：其中岗位考考核标准完完成情况一一栏的具体体内容视各各部门不同同情况确定定。绩效考核结结果处理系系统操作说明中层干部排排名与结果果处理普通员工排排名与结果果处理评估结果报报告操作说明：：在前面的流流程中已经经得出中层层干部的考考评结果，，包括关键键业绩得分分、综合素素质得分和和满意度得得分。对普普通员工的的考核结果果即为该员员工在部门门内的得分分。在该部分中中将针对中中层干部进进行二维排排名分析和和总排名，，这两种处处理的结果果将用于后后面的薪酬酬分配体系系中。二维维排名分析析将为晋升升、加薪及及确定培养养方向提供供依据；总总排名将决决定年终奖奖金的分配配。对员工工的考核结结果进行调调整处理后后在总公司司范围内排排名，为员员工的晋升升、加薪和和年终奖提提供依据。。人力资源部部在完成考考评结果的的处理和初初步分析后后，将排名名情况公布布。过了申申诉期后，，撰写干部部评估报告告，由部门门经理会同同人力资源源部撰写员员工评估报报告。由人人力资源部部将评估报报告上交考考评委员会会讨论决定定并将最终终考评结果果公布或反反馈给本人人。中层管理干干部的排名名姓名名工作绩绩效考考核名名次综合素素质排排名ABCD12341234年终二维排排名总排名名姓名考考核总总分名名次A1B2C3D4年终时时针对对工作作绩效效、综综合素素质及及满意意度考考核结结果计计算总总分（（计算算方法法参前前），，并进进行排排名备注：：各考考评对对象如如被发发现有有重大大违纪纪事件件，则则根据据公司司有关关规定定和领领导指指示，，对考考核结结果予予以扣扣分（（主要要由考考核委委员会会主持持）考核后后应结结合被被考核核者能能力与与业绩绩综合合设计计其发发展方方向综合素质优秀差工作作绩绩效效低中高针对需需要提提供培训培培养机机会根据具具体情考虑进进一步步重任任，升升级找出原原因，，提供供机会会改进进二维分分析———绩效与与能力力综合合分析析经综合合分析析，根根据考考评结结果决决定………综合素素质高中低低中高工作绩绩效有欠缺缺者暂停加加薪及及晋生生机会会要求努努力工工作提提高绩绩效轮换岗岗位给给予第第二次次机会会优秀者者奖励：：加薪薪及较较多的的奖金金鼓励：：争取取更大大绩效效机会：：具有有晋级级的条条件非常优优秀者者各种机机会和和奖励励：高额加加薪及连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题题者停止一一切机机会与与奖励励在绩效效方面面严格格要求求，并并要求求参加加培训训和学学习进入观观察期期，考考虑下下一步步如何何处理理考虑减减薪失败者者（5%））立即淘淘汰有欠缺缺者暂停加加薪及及晋升升机会会给一年年的机机会要要求其其提高高能力力和素素质要求其其参加加培训训和学学习有问题题者停止一一切机机会与与奖励励在能力力和素素质方方面严严格要要求求，并并要求求增加加绩效效进入观观察期期，考考虑下下一步步如何何处理理考虑减减薪优秀者者奖励：：加薪薪及较较多的的奖金金鼓励：：继续续提高高素质质机会：：具有有晋级级的条条件表现尚尚可者者对加薪薪和晋晋级均均需慎慎重考考虑提出绩绩效要要求培训提提高能能力/技能能，但但不要要让他他们阻阻碍部部门中中有才才华的的员工工发展展普通员员工整整体排排名方方法只进行行部门门内部部排名名员工较较少，，不利利于拉拉开档档次，，鞭策员工工；无无法体体现部部门工工作成成绩；无无法体体现部部们工工作成成绩对对员工考评评结果果的影影响进行简简单公公司整整体排排名部门领领导打打分标标准宽宽严不不一的的主观观影响；；用权权重拉拉开部部门间间的考考核结结果，，但合适适的权权重不不好确确定；；工作作量较较大两难问问题较好的的方法法全体员员工排排名解决1.宽宽严标标准的的主观观影响响2.合合适的的部门门权重重定位位3.工工作量量的扩扩大4.评评定周周期对对员工工积极极性的的影响响达到1.公公平、、客观观拉开开档次次，激激励、、鞭策策员工工；2.部部门业业绩直直接影影响员员工排排名，，促进进部门门内员员工合合作奖金收收入与与考核核指标标挂钩钩理论视视图：：A部门：：7人86分分84分分80分分78分分76分分72分分70分分平均：：78分B部门：：4人80分分78分分70分分60分分平均：：72分C部门：：3人100分96分分92分分平均：：96分D部门：：5人100分96分分88分分76分分60分分平均：：84分A部门：：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：：4人128.57125.35112.5096.42C部门：：3人人126.50121.44116.38D部门门：：5人人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通通员员工工全全员员排排名名计计算算方方法法（（案案例例））计算算过过程程1、、按按部部门门列列出出每每一一位位员员工工的的姓姓名名、、考考评评分分数数S。。2、、一一次次调调整整：：计计算算每每一一部部门门考考评评分分数数的的平平均均分分A，，该该部部门门员员工工分分数数调调整整为为（（100/A））3、、二二次次调调整整：：以以得得分分最最低低的的部部门门分分数数为为1，，按按比比例例求求出出部部门门权权分分；；以以部部门门权权分分乘乘以以员员工工一一次次调调整整得得分分得得二二次次调调整整得得分分4、、重重新新排排序序注：：部门门权权分分不不要要大大于于一一次次调调整整后后（（最最高高分分+最最低低分分））/（（2*最最低低分分）），，如如大大于于概概述述，，将将权权分分开开方方后后重重新新求求得得，，如如：：最最高高分分为为119，，最最低低分分为为71。。4。。则则权权分分不不应应大大于于（（119+71.4））/(2*71.4)=1.33,此此次次权权分分最最高高为为1.214,可可以以直直接接使使用用,如如果果权权分分为为1、、1.21、、1.369、、1.44。。最最高高达达到到1.44，，则则应应将将权权分分全全部部开开方方使使用用，，即即权权分分应应为为1、、1.1、、1.17、、1.2“部部门门得得分分””利利用用部部门门经经理理的的业业绩绩得得分分。。考评评计计算算表表部门门姓名名得分分部门门平平均均分分一次次调调整整比比例例一次次调调整整后后得得分分部门门得得分分部门门权权分分二次次调调整整得得分分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.6980102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121.449295.864116.38100119129.2396114.24124.0688104.72113.737690.4498.226071.477.5478100/78=1.282701.00072.811.15796851.21484761.086100/721.389100/96=1.042100/84=1.190职等工资资制按职等确确定月度度工资水水平按每月考考核结果果分配绩绩效工资资各等的升升降以考考核为依依据年终奖奖金金员工年终终奖金以以考核为为依据员工年收收入=职等工工资*12月+12*每月月绩效工工资+年年终奖金金薪酬分配配的基本本制度龙之杰薪薪酬分配配制度职等工资资：参照照行政级级别将全全公司各各岗位统统一划分分等级的的工资制制度。各岗位职职等工资资额=现现行工资资结构中中减除奖奖金以外外的部分分。为保保证其刺刺激性，，也可以以再加大大其额度度。绩效与工工资挂钩钩方案之之一——根据据排名结结果确定定绩效工工资权数数1、对各各层级进进行排名名2、根据据排名结结果确定定A、B、C、、D、E级A级点总总人数的的10%、B级级点总人人数的20%C级点总总人数的的40%、D级点总总人数的的20%E级点总总人数的的10%3、A级级的绩效效工资权权数为1.4、、B级级的绩效效工资权权数为1.2C级的绩绩效工资资权数为为1.0、D级级的绩效效工资权权数为0.8E级的绩绩效工资资权数为为0.64、根据据权数计计算个人人绩效工工资权数总值值总绩效工工资*个人权数绩效与工资挂挂钩方案之二二——根据销售售业绩控制绩绩效工资总