企业战略管理教材 三一

企业战略管理

EnterpriseStrategicManagement山东经济学院教授顾天辉战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。目录第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施的计划与组织第九章战略实施的领导与控制为什么学？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。

怎样学？上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论参考书《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001《现代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004第一章企业战略管理导论第一节企业战略的基本概念第二节企业战略的构成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论的演变第一节企业战略的基本概念一、企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。

愿景Vision用文字字描绘绘的企企业未未来图图景1.从质和和量的的角度度陈述述沃尔玛玛（1990年年）：：到2000年年成为为1250亿美美元的的公司司索尼（（50年年代））：成成为在在世界界范围围内改改变人人们认认为日日本产产品质质量差差的看看法的的最知知名的的公司司波音，，1950年：：成为为世界界商业业飞机机的主主角并并将世世界带带入喷喷气时时代从战胜胜竞争争者的的角度度陈述述菲利普普，50年年代：：击败败RJR，，成为为世界界第一一烟草草公司司耐克，，60年代代：粉粉碎阿阿迪达达斯本田，，70年代代：摧摧毁雅雅马哈哈愿景的的例子子从相关关角色色的角角度陈陈述一家办办公设设备公公司：：用20年年的时时间成成为像像今天天的惠惠普公公司一一样受受人尊尊敬的的公司司斯坦福福大学学，40年年代：：成为为西部部的哈哈佛从内部部改造造的角角度陈陈述通用电电器，，80年代代：通通过把把大公公司的的优势势与小小公司司的精精干与与灵敏敏结合合起来来，使使公司司成为为所服服务的的市场场中第第一或或第二二位的的公司司罗可维尔尔，1995年年：将我我们的公公司由国国防领域域转变为为世界上上最好的的多样化化的高科科技公司司企业使命命Mission使命是企企业存在在的目的的和理由由目前和未未来将要要从事的的经营业业务范围围界定使命命,必须须包括以以下内容容：顾客的需需求顾客技术和活活动麦当劳在全球范范围内向向一个广广泛的快快餐食品品顾客群群“在气气氛友好好卫生清清洁的饭饭店里以以很好的的价值提提供有限限系列的的、美味味的快餐餐食品””。惠普的使使命设计、制制造、销销售和支支持高精精密电子子产品和和系统，，以收集集、计算算、分析析资料，，提供信信息作为为决策的的依据，，帮助全全球的用用户提高高其个人人和企业业的效能能。创造信息息产品以以便加速速人类知知识进步步，并且且从本质质上改善善个人及及组织的的效能。。英特尔公公司的使使命英特尔的的产品一一向被看是“建建筑街区区”，被被用来为个人人电脑用用户建立立高级的的计算机机系统。英特特尔的业业务使命命就是要要成为全全球新计算机机行业最最重要的的供应商商。微软公司司的使命命这样一个个战略展展望左右右我们的的一言一一行：每每个家庭庭、每台台桌子上上都有一一台电脑脑，使用用着伟大大的软件件作为一一种强大大的工具具。使命的例例子美国红十十字会：：改善人人们的生生活质量量；提高高自力更更生的能能力和对对别人的的关心程程度；帮帮助人们们避免意意外事故故，为意意外事件件做好充充分的准准备，处处理好意意外事故故。经营哲学学一个组织织为其经经营活动动方式所所确定的的价值观观、信念念和行为为准则。。企业提倡倡的共同同价值观观念企业对相相关利益益者的态态度所有者、、员工、、顾客、、政府、、供应商商、销售售商、一一般公众众美国的本本─杰瑞公司司生产和分分销高质质量、全全天然、、多品种种、新风风味，用用佛蒙特特奶场生生产的各各种新原原料制成成的冰淇淇淋及相相关产品品。要不不断增加加盈利，，在良好好的财务务基础上上进行经经营，要要为我们们的股东东增加价价值，为为我们的的雇员创创造职业业机会和和经济回回报。要要充分发发挥企业业在社会会结构中中应起到到的中心心作用，，要以创创新的方方式改进进当地、、国家及及全球人人民的生生活质量量。确定企业业宗旨的的意义1.使公司司的高层层管理者者对公司司的长期期发展方方向和未未来业务务结构有有一个清清晰的认认识。2.可以以降低公公司的管管理部门门在缺少少企业宗宗旨指导导的情况况下制定定决策时时的风险险。3.它传传递着公公司的目目标，激激励企业业员工做做出承诺诺，激励励员工竭竭尽全力力为实现现企业的的宗旨做做出自己己的贡献献。4.低层层的管理理部门可可以依照照它来制制定部门门的宗旨旨，设置置部门使使命和目目标体系系，制定定与公司司的发展展方向和和与总体体战略协协同一致致的职能能部门战战略。5.它有有助于为为公司规规划未来来做好充充分的准准备。二、企业业目标概念：建建立目标标体系，，使公司司的管理理者作出出承诺，，在具体体的时间间框架下下达到具具体的业业绩目标标。对于你测测量不了了的事情情，你是是管理不不了的，，那些能能够被测测量的东东西才能能被完成成。（惠惠普的合合伙创始始人比尔尔.休利利特）目标目标的企企业宗旨旨的具体体化目标由四四个部分分组成：：目的衡量实现现目的的的指标企业应该该实现的的指标实现目标标的时间间表企业长期期目标(战略目目标)企业的目目标是一一个体系系，可分分为长期期目标和和具体目目标。长期目标标是企业业在战略略管理过过程中所所要达到到的结果果一般从两两个大方方面考虑虑建立长长期目标标财务目标标战略地位位目标长期目标标的例子子通用电气气公司：：在公司司进入的的每一项项业务上上，占有有第一或或第二的的市场份份额，成成为全球球最具竞竞争力的的公司。。在９８８年之前前，达到到存货周周转率１１０倍、、营业利利润率１１６％的的目标。。3M公司司：每股股收益平平均年增增长率10%或或10%以上，，股东权权益回报报率20%-25%，，营运资资金回报报率27%或27%以以上，至至少有30%的的销售额额来自于于最近四四年推出出的产品品。如何确定定长期目目标⑴根据环环境预测测和内部部评估，，确定长长期目标标的期望望水平；；⑵预测企企业未来来的绩效效水平，，并找出出目标期期望水平平和未来来预测水水平的差差距；⑶探讨弥弥补差距距的战略略方案；；⑷综合调调整各项项战略，，并修改改对企业业未来绩绩效水平平的预测测。衡量长期期目标的的质量标标准⑴适合性性；⑵可度量量性；⑶合意性性；⑷易懂性性；⑸激励性性；⑹灵活性性应注意两两点⑴把握好好战略地地位目标标与财务务目标的的关系⑵长期目目标应具具有挑战战性长期目标标的层次次：总公司长长期目标标；经营营单位的的长期目目标；职职能长期期目标年度目标标年度目标标是指实实施企业业总体战战略的年年度作业业目标。。它与企企业的长长期目标标有着内内在的联联系，为为监督和和控制企企业的绩绩效提供供具体的的可以衡衡量的依依据，具具有较强强的可操操作性。。企业主主要从两两个方面面考察其其年度目目标：第一，与与长期目目标的联联系。第二，职职能部门门年度目目标间的的协调。。战略strategy

重大大的、全全局性的的、左右右胜败的的谋划。。企业战略略广义：迈克尔·波特：战略是是公司为为之奋斗斗的一些些终点与与公司为为达到它它们而寻寻求的途途径的结结合物。。狭义：霍弗和申申德尔：战略是是企业目目前的和和计划的的资源配配置与环环境相互互作用的的基本模模式。该该模式表表明企业业将如何何实现自自己的目目标。计划性、、全局性性和长远远性现代的战战略定义义明茨伯格格把战略略定义为为一系列列行为方方式的组组合计划：一一种有意意识有组组织的行行动方案案计策：作作为威慑慑和战略略竞争对对手的一一种手段段；模式：最最终体现现为一系系列具体体行动及及其实际际结果定位：使使企业根根据环境境的变化化进行资资源配置置，从而而获得有有利的竞竞争地位位和竞争争优势；；观念：作作为经营营哲学的的范畴体体现其对对客观世世界的价价值取向向包括刻意意安排的的（或计计划性的的）和任任何临时时出现的的（或非非计划性性的）战战略。应变性、、竞争性性和风险险性企业战略略的定义义企业战略略是指企企业面对对激烈变变化、严严峻挑战战的经营营环境，，为求得得长期生生存和不不断发展展而进行行的总体体性谋划划。它是是企业为为实现其其宗旨和和目标而而确定的的组织行行动方向向和资源源配置纲纲要，是是制定各各种计划划的基础础。三、企业业战略的的构成要要素经营范围围：从事事的经营营活动领领域协同作用用：企业业从资源源配置和和经营范范围的决策中所所能寻求求到的各各种共同努力的的效果竞争优势势：优于于竞争对对手的竞竞争地位位资源配置：：对资源和和技能进行行配置、整整合的能力与方方式。战略层次总体战略：又称公司司战略，是是企业的战战略总纲，，是企业最最高管理层层指导和控控制企业的的一切行为为的最高行行动纲领。。经营单位战战略：经营单位位是战略经经营单位的的简称，是是指公司内内其产品和和服务有别别于其他部部分的一个个单位。一一个战略经经营单位一一般有着自自己独立的的产品和细细分市场。。职能战略：又称职能能部门战略略，是为了了贯彻、实实施和支持持总体战略略与经营单单位战略而而在企业特特定的职能能管理领域域制定的战战略。职能能战略一般般可分为营营销战略、、人力资源源战略、财财务战略、、生产战略略、研发战战略等。战略的层次次多元化公司司战略事业单单位战略事业单单位战略事业单单位研发生产营销人力资源财务公司层战略略事业层战略略职能层战略略几个概念之之间的关系系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案四、企业战战略管理（一）战略略分析1.明确企企业当前宗宗旨、目标标和战略。。2.外部环环境分析。。3.内部条条件分析。。4.重新评评价企业的的使命和目目标。（二）战略略决策１.产生战战略方案。。２.评价战战略方案。。评价战略略备选方案案通常使用用两个标准准：一是考考虑选择的的战略是否否发挥了企企业的优势势，克服了了劣势，是是否利用了了机会，将将威胁削弱弱到最低程程度；二是是考虑该战战略能否被被利益相关关者所接受受。对战略略的评估最最终还要落落实到战略略收益、风风险和可行行性分析的的财务指标标上。３.最终选选出供执行行的满意战战略。（三）战略略实施与控控制战略实施与与控制过程程就是把战战略方案付付诸于行动动，保持经经营活动朝朝着既定战战略目标与与方向不断断前进的过过程。这个个阶段的主主要工作包包括计划、、组织、领领导和控制制四种管理理职能的活活动。明确企业宗宗旨外部环境分分析内部条件分分析提出备选战战略方案评评价备选战战略方案选选择满意方方案职能战略的的匹配组织结构的的选择领导、文化化的激励确定战略目目标战略控制第四节企企业战略管管理理论的的演变一、企业战战略的产生生美国在20世纪上半半叶，经历历了两个时时代:第一个时代代是大批量量生产是时时代（前30年）第二个时代代是大批量量销售的时时代（后20年）从50年代代起，美国国的经济在在经过高速速发展之后后，进入了了一个高度度竞争的阶阶段,其主主要特点是是：需求结结构发生变变化；科技技水平不断断提高；全全球性竞争争日趋激烈烈；社会、、政府和顾顾客提高了了对企业的的要求和限限制；资源源短缺；突突发事件不不断。企业战略管管理就是在在这种条件件下应运而而生的。二、60、、70年代代战略管理理理论的发发展1962年年，美国著著名管理学学家钱德勒勒出版了《《战略与结结构》一书书他被公认为为“环境──战略─组组织”理论论的第一位位企业战略略专家。在此基础上上，关于战战略构造问问题的研究究，形成了了两个相近近的学派：：设计学派以以哈佛商学学院教授安安德鲁斯为为代表。1971年年，出版了了《公司战战略概念》》一书计划学派是是与设计学学派代表人人物是安索索夫。他在在1965年出版了了《公司战战略》三、现代战战略管理理理论企业战略管管理理论的的研究重点点逐步转移移到企业竞竞争方面，，特别是企企业如何获获得和保持持竞争优势势的研究上上。目前，，企业竞争争战略理论论研究可分分为行业结结构学派、、核心能力力学派和战战略资源学学派等三大大学派。（一）行业业结构学派派哈佛大学商商学院教授授迈克尔••波特《竞争战略略》（1980年））《竞争优势势》（1985年））。企业战略的的核心是获获取竞争优优势，而影影响竞争优优势获取的的因素有两两个，一是是企业所在在产业的盈盈利能力，，即产业吸吸引力，二二是企业在在既定产业业中的相对对竞争地位位行业分析——价值链分分析---基本竞争争战略（二）核心心能力学派派1990年年，普拉哈哈拉德和哈哈默在《哈哈佛商业评评论》上发发表了《企企业核心能能力》一文文战略的目标标是识别和和开发竞争争对手难以以模仿的核核心能力内部环境分分析──了了解能力结结构──制制定竞争战战略──实实施战略───建立和和保持核心心能力───赢得竞争争优势───获得业绩绩。（三）资源源学派1984年年，沃纳菲菲尔特在美美国的《战战略管理杂杂志》上发发表了《公公司资源学学说》，提提出了公司司内部资源源对公司获获利并维持持竞争优势势的重要意意义产业环境分分析、企业业内部资源源分析───制定竞争争战略───实施战略略──积累累战略资源源并建立与与产业环境境相匹配的的核心能力力──赢得得竞争优势势──获得得业绩。四、战略管管理理论的的最新发展展美国学者穆穆尔JamesF.Moore1996年年出版的《《竞争的衰衰亡》标志志着战略理理论的新探探索提出“商业业生态系统统”这一全全新的概念念，打破了了传统的以以行业划分分为前提的的战略理论论的限制，，力求“共共同进化””企业战略管管理理论的的演进规律律

和发展展趋势（一）企业业战略理论论演进的基基本规律1、从战略略理论的内内容上看，，是从不同同的角度来来丰富安德德鲁斯所提提出的SWOP模型型2、从竞争争的性质看看，竞争的的程度遵循循由弱到强强，直至对对抗，然后后再到合作作乃至共生生的发展脉脉络3、从竞争争优势的持持续性来看看，从追求求有形(产产品)、外外在、短期期的竞争优优势逐渐朝朝着对无形形(未来)、内在、、持久的竞竞争优势的的追求（二）企业业战略理论论的发展趋趋势1、制定企企业战略的的竞争空间间在扩展。。2、企业的的战略具有有高度的弹弹性。3、不过多多考虑战略略目标是否否与企业所所拥有的资资源相匹配配，而是较较多地追求求建立扩展展性的目标标4、由企业业或企业联联盟组成的的商业生态态系统成为为参与竞争争的主要形形式5、制定战战略的主体体趋于多元元化6、战略的的制定从基基于产品或或服务的竞竞争，演变变为在此基基础之上的的标准与规规则的竞争争六、我国企企业战略管管理的兴起起为什么我国国在近10年来才强强调企业战战略管理，，高等院校校里普遍开开这门课也也不过十几几年的事。。我个人认认为，这与与我国市场场经济的进进程有关，，我们浓缩缩了美国几几十年的企企业发展历历程。第二章外外部环境境研究第一节企企业外部部环境分析析概述一、外部环环境研究的的必要性二、外部环环境的构成成三、企业宏宏观环境分分析第二节企企业行业业环境分析析(上)第三节企企业行业业环境分析析(下)一、外部环环境研究的的必要性企业是一个个开放系统统。企业外部的的对其产生生影响的各各种因素和和力量统称称为外部环环境。外部环境是是企业生存存和发展的的土壤，它它为企业的的生产经营营提供条件件和制约动态的环境境为企业不不断提供机机会和威胁胁要想能动地地适应环境境，就必须须研究外部部环境掌握、预见见、利用、、引导外部环境的的构成宏观环境：：政治环境境（political）经济环境（（economic）社会环境（（social）技术环境（（technological）行业环境：：主要特征----竞竞争力量----变变革驱动因因素----战略群群体----主要竞竞争对手----成成功关键因因素三、企业宏宏观环境分分析(一)政治治环境泛指一个国国家的社会会制度，执执政党的性性质，政府府的方针、、政策，以以及国家制制定的有关关法律、法法规等。(二)经济济环境指构成企业业生存和发发展的社会会经济状况况及国家的的经济政策策，包括社社会经济结结构、经济济体制、宏宏观经济发发展水平、、宏观经济济政策等要要素。进一步又影响响到消费者的的收入水平、、消费偏好、、储蓄状况和和就业程度，，这些因素决决定了企业目目前和未来的的市场规模。。(三)社会环环境社会环境包含含的内容十分分广泛，如人人口数量、结结构及地理分分布、教育文文化水平、信信仰和价值观观念、行为规规范、生活方方式、文化传传统、风俗习习惯等。还包括一个重重要的因素是是企业所处地地理位置的自自然资源与生生态环境(四)技术环环境指与企业生产产经营活动相相关的科学技技术要素的总总和行业环境研究究思路⒈行业中最主要要的特征是什什么？⒉行业中发挥挥作用的竞争争力量有哪些些？它们有多多强大？⒊行业中的变变革驱动因素素有哪些？它它们有何影响响？⒋竞争地位最最强和最弱的的公司分别有有哪些?⒌行业中下一一个竞争行动动是什么？采采取这一行动动的可能是哪哪一家公司？？⒍决定成败的的关键因素是是什么？第二节行行业环境分析析(上)一、行业总体体分析(一)行业的的主要经济特特性(二)行业生生命周期(三)经验曲曲线(四)规模经经济行业生命周期期行业生命周期期是一个行业业从出现直至至完全退出社社会经济领域域所经历的时时间。开发期成成长期成成熟期衰衰退期销售额行业生命周期期的判断市场发展；增长的可预见见性；顾客的稳定性性；产品系列的开开拓性；技术的作用；；定价模式；促促销；竞争者的数量量；市场份额的分分布；竞争的性质；；进入与退出；；投资需求；财务状况等。。经验曲线与规规模经济经验曲线，是是指当某一产产品的累积生生产量增加时时，产品的单单位成本趋于于下降。产品的经验曲曲线与规模经经济往往交叉叉地影响产品品成本的下降降水平。这两两者区别？第一，导致成成本下降的原原因不同第二，在促使使成本下降的的方式上不同同的现象(一)行业的的最主要经济济特性1、市场规模模；2、市场增增长率；3、市场竞争争的地理区域域；4、竞争厂商商的数量及其其相对规模；；5、购买者的的数量及其相相对规模。6、前向一体体化及后向一一体化的普遍遍程度。7、产品工艺艺革新、推出出的新产品及及其技术变革革的速度8、竞争对手手的产品服务务是标准化的的还是差别化化的？9、规模经济济和经验曲线线效应的程度度如何？10、生产能能力利用率高高低是否在很很大程度上决决定公司能否否获得成本生生产效率。11、必要的的资源以及进进入和退出的的难度。12、行业的的整体盈利水水平如何？（二）行业竞竞争分析五种竞争力量量潜在竞争者供应方行业内现有竞竞争者需求方替代品影响行业内竞竞争的因素1、竞争结构构。2、需求条件件。3、成本结构构。4、产品差异异和用户转变变费用。5、规模经济济的要求。6、退出障碍碍。7、高度的战战略性赌注。。8、形形色色色的竞争者。。退出障碍⑴固定资产高高度专业化。。⑵退出成本过过高。⑶战略上的相相互关系。⑷感情障碍。。⑸政府和社会会的限制。进入障碍⑴规模经济。。⑵品牌偏好与与客户忠诚。。⑶资源要求。。⑸与规模无关关的成本劣势势。⑹分销渠道。。⑺政府政策。。（三）替代品品⑴是否可以获获得价格上有有吸引力的替替代品？⑵在质量、性性能和其他一一些重要属性性方面的满意意程度如何？？⑶购买者转向向替代品的难难度。（四）供应者者讨价还价能能力1、供应者的的集中程度和和本行业的集集中程度2、供应品的的可替代程度度3、本行业对对供应者的重重要程度4、供应者对对本行业的重重要程度5、供应品的的差异性和转转变费用6、供应者前前向一体化的的可能性7、行业内企企业后向一体体化的可能性性（五）购买者者讨价还价能能力1、购买者的的集中程度。。2、购买者购购买产品的数数量。3、购买者购购买的产品对对其产品的重重要程度4、购买者从从本行业购买买的产品的标标准化程度5、购买者的的转换费用6、购买者的的赢利能力7、购买者采采取后向一体体化的威胁8、购买者掌掌握的信息三、行业中的的变革驱动因因素分析（一）常见的的驱动因素行业增长率的的长期变动，，购买者构成成结构的变化化，产品革新新，技术变革革和营销革新新，大型公司司的进入或退退出，行业的的日益全球化化，成本和效效率的变动，，购买者对产产品或服务的的偏好在标准准化和差别化化之间的变动动，管理条例例的影响和政政府政策的变变动，社会因因素及人们生生活方式的变变化，不确定定性及商业风风险的降低等等。（二）驱动因因素与战略的的联系行业内的战略略群体战略群体是行行业内执行同同样或类似战战略，并具有有类似战略特特性的一组企企业群体AB群体C营销力度地区复盖可考虑以下特特性的组合来来划分战略群群体⑴产品（或服服务）的差异异化程度⑵各地区交叉叉的程度；⑶细分市场的的数目；⑷所使用的分分销渠道；⑸品牌的数量量；⑹营销的力度度；⑺纵向一体化化的程度；⑻产品的服务务质量；⑼技术领先程程度（是技术术领先者还是是技术追随者者）⑽研究开发能能力（生产过过程或产品的的革新程度））；⑾成本定位（（为降低成本本所作的投资资大小等）；；⑿能力的利用用率；⒀价格水平；；⒁装备水平；；⒂所有者结构构；⒃与政府、金金融界等外部部利益相关者者的关系；⒄组织的规模模。主要竞争者分分析（一）识别主主要竞争对手手（二）主要竞竞争对手分析析1.主要竞竞争者目标分分析2.主要竞争争者的假设分分析3.竞争对手手的现行战略略的分析4.竞争对手手的资源和能能力（三）预测主主要竞争对手手下一步行动动三、成功关键键因素分析⑴顾客在各个个竞争品牌之之间进行选择择的基础是什什么？⑵行业中的一一个卖方厂商商要取得竞争争成功必须有有些什么样的的资源和竞争争能力？⑶行业中的一一个卖方厂商商获得持久的的竞争优势必必须采取什么么样的措施？？第三章企业业资源和能力力分析资源评估资源使用与控控制比较研究资源均衡评价价确认关键事件件了解战略能力力（一）资源评评估实物资源、人人力资源、财财务资源、无无形资产资源评估时注注意：第一，资源评评估应该包括括组织能够获获得的支持战战略的所有资资源，而不应应该只限合法法属于企业的的资源。第二，虽然建建立资源和战战略能力之间间的关系是后后面分析的内内容，但是在在进行资源评评估时也要作作一些初步的的判断。第三，注意确确认组织和资资源之间的缺缺口。（二）资源使使用与控制1.价值链分分析。2.效率（Efficiency））与有效性(Effectiveness)分析3.财务分析析（三）比较分分析1、纵向比较，即即将企业的资资源状况与以以前各年相比比从而找出重重大的变化。。2、横向比较较，即将企业业的资源状况况和竞争力与与主要竞争对对手进行对比比。3、与产业成成功关键要素素比较。第二节价值值链分析一、价值链分分析的基本原原理企业每项生产产经营活动都都是其为顾客客创造价值的的经济活动；；那么，企业业所有的互不不相同但又相相互关联的价价值创造活动动叠加在一起起，便构成了了创造价值的的一个动态过过程，即价值值链。企业所创造的的价值>成本，就能盈盈利；企业所创造的的价值>竞争对手创造造的价值，就会拥有更多多的竞争优势势。企业是通过比比竞争对手更更廉价或更出出色地开展价价值创造活动动来获得竞争争优势的。企业基础管理理人力资源管理理利利技术开发采购润原料生产成成品市场场售后供应加工储储运营销销服务二、价值活动动的构成：主主体活动和支支持活动三、企业价值值链与产业价价值链供应商的销销售售渠道顾顾客的价值链的的价价值链价价值链企业四、构造企业业价值链五、价值链分分析（一）关键活活动的成本标标杆学习（二）获得成成本竞争力的的战略选择（二）获得成成本竞争力的的战略选择1、对于产生生于行业价值值链的上游部部分的成本劣劣势，可以采采取以下行动动：⑴通过谈判，，从供应商那那里获得更有有利的价格。。⑵同供应商进进行紧密的合合作，以帮助助它降低成本本。⑶改善供应商商价值链和企企业自己价值值链之间的联联系。⑷尝试使用成成本更低的替替代品。⑸尽力在其他他地方砍掉成成本以补偿这这个地方的差差异。2、对于存在在于价值链体体系下游部分分的成本劣势势，可以采取取以下行动⑴促使分销商商和其他前向向渠道减少利利润。⑵同前向渠道道联盟或客户户紧密合作，，以寻找降低低成本的双赢赢机会⑶转向更具经经济性的分销销战略，包括括前向一体化化。⑷试图削减价价值链体系中中其它阶段的的成本以弥补补这里产生的的差异。3、对存在于于企业内部的的成本劣势，，可以采取以以下行动：⑴简化高成本本活动的经营营和运作。⑵再造业务流流程和工作惯惯例，从而提提高员工的生生产率，提高高关键活动的的效率，提高高企业资产的的利用率，或或者改善企业业对成本驱动动因素的管理理。⑶通过改造价价值链消除某某些产生成本本的活动。⑷对高高成本本的活活动进进行重重新布布置，，将其其安排排在活活动的的展开开成本本更低低的地地理区区域。。⑸分析析自己己的价价值链链，对对它进进行分分解，，看一一看是是否有有一些些非关关键的的活动动由外外部的的合作作商来来完成成比自自己更更为合合适。。⑹投资资于节节约成成本的的技术术改善善，如如机器器人、、柔性性制造造技术术、计计算机机控制制系统统等。。⑺围绕绕棘手手的成成本要要素进进行革革新，，如对对工厂厂和设设备追追加投投资。。⑻简化化产品品设计计，使使产品品的生生产更更具有有经济济性。。⑼通过过价值值链体体系的的前向向和后后向部部分来来补偿偿企业业的内内部成成本劣劣势。。第三节节核核心竞竞争能能力分分析核心竞竞争能能力是是某一一企业业内部部一系系列互互补的的技能能和知知识的的组合合，这这种组组合可可以使使企业业的业业务具具有独独特的的竞争争优势势。核心竞竞争能能力的的特征征独特性性、、扩散散性、、增值值性、、可可变性性核心竞竞争能能力、、核心心产品品与最最终产产品二、对对核心心竞争争力的的管理理（一））找出出现有有的核核心竞竞争力力（二））制定定获取取核心心竞争争能力力的计计划（三））培养养新的的核心心竞争争能力力（四））核心心竞争争能力力的部部署（五））保持持核心心竞争争能力力新核核心竞竞争力力现现有有的10年年后领领先为了保保持并并扩大大市场场份额额，需需要哪哪些核核心竞竞争力力大商机机参与未未来最最诱人人的市市场、、需要要培育育哪些些新的的核心心竞争争力填补空空白通过利利用现现有的的核心心竞争争力，，提高高企业业在现现有市市场中中地位位的机机会是是什么么？空白领领域通过创创造性性地重重新部部署或或重组组合现现有的的核心心竞争争力，，企业业能够够创造造