资源管理英文课件

HumanResourceManagementXueyuanZhangSchoolofForeignLanguages,IMNUCHAPTER1OVERVIEWOverviewMainmodulesofHRMDefinition&characteristicsofHRMHRManagers&TheResponsibilitiesHRProfessionalCompetenciesHRM,CompetitiveAdvantage&StrategyAcquirement&DeploymentPlanningSecurityMaintenanceTraining&DevelopmentJobAnalysisHRPlanningSafety&HealthLaborRelationsSelectionRecruitmentOrientation&TrainingCompensationManagementPerformanceManagement

DeploymentCareerDevelopmentHRMDefinitionofHumanResourceManagement(HRM)

It’snotonlyanewsystem,butalsoanewwayofthinkingtoacquire,develop,operateandmotivateandgetthepromiseofcompany’smajorresources--thosewhoareinandworkforthecompany.CharacteristicsofHRM,ComparedtoPersonnelManagement,StrategicDecisiveSystematicAttractingRetainingMotivatingDevelopingPeoplewhoperformHRMactivitiesLineManagersHRProfessionalsHowtodividetheworkofthetwokindsofmanagers?Discussion?LineManagersperformjobinterviewperformemployeeorientation,coachingandon-jobtrainingperformperformanceappraisalprovidesuggestionsonpayperformdisciplinaryprogramsperformaccidentsurveyHandlecomplainsanddiscontent

HRMProfessionalssetupHRMprocedures/processesdevelop/selectHRMpolicies/systemsinspect/appraiseHRMpracticessupport/assistlinemanagersWhatcompetenciesdoHRMprofessionalsneed?HRMProfessionalCompetenciesHonestyAbilityofChangeManagementAbilityofCultureManagementHRMBusinessKnowledgeWhichoneismoreimportant?HRM&CompetitiveAdvantageWhatiscompetitiveadvantage?CostLeadershipDifferentiationHRM&SustainableCompetitiveAdvantageHRM&BusinessStrategyHumanResourceWhatkindoftalentsdoweneed?Whattypeofstructuredoweneedtoachievethegoal?Towhatextent,dothesestrengths,weaknesses,opportunitiesandthreatsrelatetothecompetenciesandqualificationsofthepersonnel?Towhatextent,dotheseproblemsimpactHRMandthestructureofenterprise?Towhatextent,areemployees’qualification,motivation，commitmentandattitudehelpfulorharmfultothesuccessofenterprise?EnterpriseWhatkindofenterpriseisit?Whereshallwego?Whatareourstrengths,weaknesses,opportunitiesandthreats?Whatarethemainstrategicproblemsfacingtheenterprise?Whatisthecriticalfactorofachievingthegoal?Chapter3JobAnalysis人力资源管理的基础—职位分析Acquirement&DeploymentPlanningSecurityMaintenanceTraining&DevelopmentJobAnalysisHRPlanningSafety&HealthLaborRelationsSelectionRecruitmentOrientation&TrainingCompensationManagementPerformanceManagement

DeploymentCareerDevelopmentHRMJobAnalysis(JA)ImportanceofjobanalysisConceptofjobanalysisandrelevanttermsMethodsofjobanalysisJobdescriptionsandhowtowriteitTrendsofjobanalysis【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。

WhyisJAsoimportant?JobAnalysisRecruitmentOrganizationdevelopmentHRPlanning,traininganddevelopmentJobevaluationandratingPerformanceappraisal/PaymentEqualEmployment，EmployeesandLaborRelations，SafetyandHealth职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理WhatisJA?Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway.Indentify,clarifyanddescribetasks,responsibilities,duties,qualificationsandrequirementsofjob.Literallyidentifyandclarifytherequirementofthejobholder.职位分析的范畴界定职位分析是：

人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

TermsrelatedtoJobAnalysisPosition

JobAnalysisJobTask与职位分析相关的概念(1)工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。与职位分析相关的概念（2）权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。与职位分析相关的概念（3）职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。

例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划

预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的应用职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理职位分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者客户与合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分析WhatdoesJAdo:6W2HWHO:whoisthejobholderandthequalificationWHAT:whattobedone,whatresponsibilitiestotakeWHOM:doit

forwhom,internal&externalcustomers,

supervisors&subordinates,co-workersWHY:whytodoit,incentivesandmeaningsWHEN:timeofworkWHERE:workplaceandcontextHOW:howtodothework,proceduresandnormsHOWMUCH:rewardsforthisjob职位分析需要收集的信息与数据工作的外部环境信息

组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息

工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息

任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆

其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员信息来源来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道TheoutcomeofJA职位分析的成果形式（1）Jobdescription:awrittenstatementthatdescribestheactivitiesandresponsibilitiesofthejob,importantfeaturesofthejob,aswellasworkingconditionsandsafetyhazards.

职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

（2）Jobspecification:

summarizesthepersonalqualities,traits,skills,andbackgroundrequiredforgettingthejobdone.职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。

构建目标导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甄选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息

TheProcessofJobAnalysisSourcesofDataRelevantemployeesRelevantinternaldocumentsIndustrialbenchmark（标杆）Relevantexternalpeople……MethodsofDataCollectingInterviewQuestionnaireObservationDiaryCriticalIncidentMethodbasedoncompetencyanalysisFunctionaljobanalysisJobInformationThepurposeofthejobTasksResponsibilitiesanddutiesRelationshipsProceduresPerformancestandardsAuthorities&obligations

ContextKnowledge,skills,experience,personalitiesrequiredJobDescriptionJobsummaryDutiesandtasksKPIOrganizationStructureChartKnowledge,skills,experience,personalitiesrequiredHRFunctionsOrganizationalManagementKPI：KeyPerformanceIndicator关键绩效指标职位分析的方法职位分析清单法OccupationAnalysisInventory工作成分清单JobComponentsInventory基础特质分析系统ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries电脑模拟职位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量问卷法Non-quantityQuestionnaires工作负荷分析及人事规划法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及专业职位功能清单法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作诊断调查法JobDiagnosticSurvey主题专家会议法SubjectMatterExpertConferences标竿工作法WorkSampling工作-任务清单分析法JobTaskInventoryAnalysis管理职位分析问卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文献分析法JobDocumentationAnalysis动作研究法MotionStudy关键事件法CriticalIncidentTechnique职位分析问卷法PositionAnalysisQuestionnaire观察法ObservingWork时间研究法TimeStudy功能性职位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis访谈法Interviews传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法InterviewQuestionnaireDiaryCriticalIncident

PopularMethodsofJAInterview:ProceduresPreparationInterviewertrainingConductinterviewInformationcleaningandidentificationInterviewmethod&outlineQuestionnairePositionAnalysisQuestionnaire(6factors;187items)InformationinputMentalprocessesWorkoutputInterpersonalRelationships

Jobcontext

Otherjobcharacteristics

ManagementPositionDescriptionQuestionnaire(mainfactors)DecisionmakingPlanningandorganizingAdministrationControlInspectCounselingandinnovationContactCoordinateRepresentabilityMonitoringbusinessindexOrganizationstructure

chartKnowledge/skill/abilityWorkingdiariesPosition？Diarywriter？Contentsofdiaries？CriticalIncidentMethodSpecificaimObservablebehaviorResultofbehavior+-Howtoidentifycriticalincident?Howtowritejobdescription?JobtitleandothercodeMissionTasksInvolvingtasksinthefunctionJobspecification(person,matchofpersonandjob/organization)JobtitleandothercodeJobTitle:ProductEngineeringJobCode:G023

Headcount:2JobGrade:Ⅱ

Department:Marketing

Supervisor:MarketingManagerJobTitleDepartmentJobCode

PostJobGrade

IncumbentName

TermofLaborContract

JobDescriptionDescriptionofMissionAHRManager:responsibleforHRM,provideeffectiveHRsupportandserviceAnAssetBusinessManagerofBank:Accordingtothegoalofcorporateassetsbusiness,developnewproductandimproveexistingproduct,supportandparticipateinproductselling,advancecompetitivenessofproducttopromoteselling.DescriptionofTaskTheverbaltodescribethetaskshouldbespecificEachtaskhasoneactionandoneobjectIfpossible,usequantitativewordUsethewordsfamiliartoincumbentCounselAnswerAppointOrderDirectAppraisalArbitrageDistributeAssistParticipateEtc.IncludetasksinthedescriptionoffunctionDescriptionofsubstantialactivityDescriptionofcontactDescriptionofcontextDescriptionofworkoutputJobSpecificationExplicitFactorsKnowledgeSkillAbilityExperienceImplicitFactorsAttitudeValueMotivationOtherpersonalcharacteristics

ThenewtrendofjobanalysisIntra-RoleJob--------PerformanceExtra-RoleJob--------OCBOthersExampleJob_Description_for_an_Employment_Assistant.doc人力资源战略规划Chapter4HRPlanningAcquirement&DeploymentPlanningSecurityMaintenanceTraining&DevelopmentJobAnalysisHRPlanningSafety&HealthLaborRelationsSelectionRecruitmentOrientation&TrainingCompensationManagementPerformanceManagement

DeploymentCareerDevelopmentHRM【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

【开篇案例】（续）2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……【开篇案例】（续）3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。

HRPlanningConceptandMeaningofHRPlanningProcessofHRPlanningForecastofHRDemandForecastofHRSupplyEquilibriumofHRDemand&SupplyWhatisHRPlanning?It’stheprocesstoforecasttasksandenvironmentalrequirementsoforganization,andstaffingtoachievethetasksandmeettherequirements.人力资源战略规划的定义划分标准一：内容人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。WhyHRplanning?Tofacilitateenterprisetoadapttointernalandexternalchanges.Tolayasolidfoundationofusinganddevelopingemployees.人力资源战略规划的价值战略价值

人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落地的工具。人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展的需求。人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源活动提供指导。现实价值人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短缺”的调剂。保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。使人力资源管理系统化、有序化。

使企业和员工都得到长期的利益

ProcessofHRPlanningHRDemandAnalysisHRSupplyAnalysisIdentifyEnterpriseMission&GoalImplementpracticeControlandappraise人力资源战略规划的基本程序

人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善HRPlanningQuantitativePlanningQualitativePlanningPlanningofstructureHRDemandForecast*Forecastofquantity*Forecastofquality*ForecastofStructureAgeEducationMajorSkillGender---人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人力资源需求预测主要有如下方法：人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法Delphi/Expertforecastingmethod回归分析法Regressionforecastingmethod趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型经验预测法定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

微观集成法微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

描述法定义：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。

工作研究法（岗位分析法）定义：工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。

德尔菲法Delphimethod（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织回归分析法Regressionforecastingmethod

定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。

趋势外推预测法定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。

技能组合法定义：假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。

生产函数模型定义：根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。由道格拉斯生产函数Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且|a|+|b|≦1。

工作量定员首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。（1）技术类人员劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。

所以，技术类人员人数Y=a0+a1*P+a2*G（2）财务、生产、管理类人员根据影响工作量的因素来计算所需员工人数，Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY为人数；X1~Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1－dn为各因素的权重。例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。DemandforecastTurnoverRateTotalnumberofemployeeleftthismonth(year)Totalnumberofemployeethismonth(year)╳100DemandforecastAbsenteeismRateWorkdayofabsenceofaperiodAveragenumberofemployeesworkday100DemandforecastCompetency:Acombinationoftechniques,knowledge,values,self-image,motivesandsoonwhichcandistinguishhighperformancefromaverageperformance.ObservableandmeasurableBehaviorcharacteristicscanbeimprovedanddevelopedBasedoncurrentandfuturebusinessneedKeyfactorsdrivinghighperformanceKnowledge:ThetotalinformationanindividualhasofaspecificareaSkill:ThewayandapproachanindividualuseshisknowledgeSocialRole:TheimageanindividualgivesinsocietySelf-image:Individualimagepositioning

Personality:TemperortemperamentleadingtobehaviorMotivation:NeedorthoughtdrivingthecontinuousbehaviorCompetencyModel

胜任能力模型IcebergSkillSelf-imageKnowledgeSocialRolePersonality/MotivationCompetencyModelEmotionalQuotient(EQ)KnowledgeSkillSocialRole:Self-imagePersonalityMotivationEQInternalflowandtransferofpersonnelImportfromoutsideExport/RetirePromotionPromotionLeave/ExitExit

招工招工High-leveldecision-makingTechnicianManagementOperationStaff(Energynot-required)OperationStaff(Energyrequired)HRSupplyForecast一个系统的某些因素在转移中，第N次结果只受第N－1次结果影响，只与当前所处状态有关，与其他无关。例如：研究一个商店的累计销售额，如果现在时刻的累计销售额已知，则未来某一时刻的累计销售额与现在时刻以前的任一时刻的累计销售额都无关。Markovanalysis马尔科夫模型

马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。它的基本思路是：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）内部提升提升招工调整制度性退出自愿离职表现出一定的管理能力外来调出或退休人力资源战略规划的供给预测技术定义：人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

HRSupplyForecast

---SuccessionplanningofManager

事业部会计经理吴民C/2

事业部经理纪生A/1

事业部计划经理商建A/1李理B/1

技术顾问胡桐B/2

西部地区经理王中A/2陈亿C/4

中心地区经理章华A/1

北部中心经理赵江B/2

东部地区经理姜新B/3张力A/2经理洪峰A/2卫戍B/3

经理助理A,promotablenowB,needingdevelopmentC,Notfittedtoposition1.superiorperformance2.Aboveaverageperformance3.Acceptableperformance4.PoorperformanceSuccessionplanningHumanResourcesPlanningModelForecastDemandConsiderationsProduct/servicedemandEconomicsTechnologyFinancialresourcesAbsenteeism/turnoverOrganizationalgrowthManagementphilosophyForecastSupplyInternalStaffingtablesMarkovanalysisSkillsinventory(ManagementinventoryReplacementchartsSuccessionplanningExternalDemographicchangesEducationLabormobilityUnemploymentrateBalanceDemandandSupplyShortage(Recruitment,overtime,redesignwork,outsourcing,contingentworkers)(Fulltime，Parttime，Recalls)Surplus(restrictedhiring,termination,degrade,retirement,temporarylayoff、downsizing)人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低CHAPTER5HROBTAINING

Acquirement&DeploymentPlanningSecurityMaintenanceTraining&DevelopmentJobAnalysisHRPlanningSafety&HealthLaborRelationsSelectionRecruitmentOrientation&TrainingCompensationManagementPerformanceManagement

DeploymentCareerDevelopmentHRMHRObtainingProcessofRecruitmentRecruitingChannelsandTheirFeaturesMethodsofJobInterviewMethodsofKnowledge/SkillTestsMethodsofmentaltestsEffectivenessofSelectionFactorstobeconsideredinselecting：

Positionrequirement?HRstrategy?Corporateculture?RecruitmentProcessHRPlanningAlternativesforrecruitingRecruitingInternalExternalInternalapproachExternalapproachHiringRecruitmentchannelInternalExternalInternalapproachesPromotionTransferRehiringExternalapproachesAdvertisementSchoolJob-introductionagency(JobHunter)InternetRecommendation(RJP:RealisticJobPreview)CompareInternal&ExternalApproachInternalExternalAdvantagesKnowapplicantsbetter;Shortertimeneededforapplicanttoadapt;Goodformorale;IncreasetheROIofemployeesBigtalentpool;MorechoiceDisadvantagesSmalltalentpool;Internalundesirablecompetition;“Inbreeding”Difficulttoselect,appraise;Highcost;Longertimeneededforapplicanttoadapt;DiscourageinternalstaffSelectingProcessMethodProcessResume,backgroundinvestigationFirstroundinterviewTest(Knowledge/skill,mental)SecondroundinterviewMedicalorotherexaminationProbation试用selectionprimaryselectionMethodResumeJobInterviewTestProbationResumePersonalInformationEducation&TrainingWorkingExperienceOtherrelatedabilityandspecialtyExpectationandrequirementReferenceandannouncementAsanHRManager,howdoyouthinkaboutjobinterview?approach,communication,understanding,image,etc.JobInterviewExampleofInterviewScoringScoreItem5Verysatisfying4Satisfying3Average2Unsatisfying1VeyunsatifyingRemarksImage/appearanceBehaviorCommunicationExperienceKnowledgeAttitudePersonalityTypesofJobInterviewstructuredinterviewvs.unstructuredinterviewindividualinterviewvs.groupinterviewnormalinterviewvs.stressinterviewfirstinterviewvs.secondinterviewProceduresPreparation(JA、mainresponsibilities,properinterviewsite,time)BuildharmoniousatmosphereQ&AEndinginterviewReviewandappraiseinterviewMaincontentPersonalinformationEducationbackgroundWorkingexperienceJobseekingmotivesorreasonsWorkingrequirementsSpecialty,interestandhobbyExpectationorrequirementWhatproblemsshouldbenoticed?Anytechniques?ExerciseTestWorkrelatedknowledge&skilltestPsychologicaltestWorkrelatedknowledge&skilltestOraltestorwrittentestWorkSamplingAssessmentCenterAssessmentCenterin-basket

(providecandidateswithseriesofitemsthatmightbefoundinaninboxandaskthemtoindicateactionsthatwouldbetaken)non-leadergroupdiscussionroleplaybusinessgamephoneinterviewspeechcasestudybehaviororientedinterview公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。FeaturesofAssessmentCenterHigheffectivenessHighcostDifficulttodesignExpertsneededNo-leaderGroupDiscussionExercisePsychologicalTestPersonalityAttitudeIntelligenceAbilityTemperamentExtroversionvs.IntroversionPersonalityManagerialpersonalityPersonalityMeasurementofpersonalitySelf-report

ProjectionCognitionTest(Spatial/Numerical/Verbal) Pleasefindtheorderlinessofthefollowingnumbersandfilltheblanks.1、21，18，15，12，？()2、18，17，15，14，11，？()3、3，8，5，10，7，？()4、1，3，9，27，？()5、47，38，30，23，17，？()EffectiveStaffingHRStrategyPositionCultureRewardPersonalityKnowledge/SkillMotivationAttitudeResultsAttractionPerformanceAttendanceSatisfactionOthersInfluenceMatch5.PerformanceManagementConceptsofPerformance,PerformanceManagement,PerformanceAppraisalPerformanceManagementSystemPerformanceAppraisalandMethodsPerformanceAppraisalInterviewMainFactorsofDesigningPerformanceAppraisalNewTrendsofPerformanceAppraisalDiscussionPerformancemanagementofsales:whatwillyoudoif