海尔集团升迁制度

———海尔集团升迁制度

篇1:海尔集团升迁制度

海尔的升迁制度

海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰'。

在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我掌握，自我约束，有自律意识;二是集团建立掌握体系，以掌握工作方向和目标，避开犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批判栏。对受到表扬和批判的干部分别赐予加分(加薪)和减分(减薪)。对在工作中不思进取，受批判不准时改正，或一年内受到3次书面批判的干部，将免去其职务。

升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开聘请。海尔集团每月由干部处公布一次空岗状况和聘请条件，鼓舞厂内外有志者依据自身力量和特长选择岗位参与竞聘，经严格的笔试、面试，选择出好学上进和有实践阅历的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。

届满要轮换对于任期届满的干部，企业有方案地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新奇感和应付挑战的亢奋，从而提高工作乐观性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏制造力与活力;另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加熬炼机会，利于他们全面熟识业务，取得不同岗位的工作阅历，快速成长为业务技术骨干，为企业进展蓄存更多的人力资源。

末位要淘汰就是在肯定的时间和范围内，必需有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远进展很有好处。在海尔，无"没有功劳也有苦劳'的说法，无功便是过。可以说，在肯定时期肯定范围内，按肯定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说："在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就特别大。'

重员工爱好的激发和培育

海尔的严格管理在我国企业中是出名的，在严格管理中，工作酬劳与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生爱好。

但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，留意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：敬重人的价值，提高人的素养，发挥人的主观能动性力求使每个员工的聪慧才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作爱好这一内在动机在人的心理和行为中的乐观作用。

一般来说，员工工作爱好的激发与培育依靠于以下一些因素：

岗位支配：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作爱好。

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目标设置：目标的详细性、挑战性和个人价值性影响人的工作爱好、水平。目标设置应当遵循详细、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。

激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应当成为命运的统一体。

工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作爱好有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作爱好具有肯定的促进作用。

教育培训：人们对世界的探求和对自我进展的追求是工作爱好的主要来源，