《餐饮企业成本管理问题及对策【论文】14000字》

某餐饮企业成本管理现状、问题及优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u11479一、绪论 一、绪论（一）研究背景改革开放后，中国三产业增速迅猛，占GDP比重从1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作为三产业中的重要组成部分之一，餐饮行业也进入了快速成长。随着人民生活水平的提高和饮食习惯的改变，餐饮消费需求日益旺盛。除了市场上的餐饮品类日趋细化，消费升级和互联网的推动亦促使这个行业焕发蓬勃生机。根据中国餐饮报告2019显示，从改革开放起至2006年，餐饮市场突破万亿用了28年，但从一万亿上升到4万亿总共只用了12年。图1.1反映了近十年餐饮行业的飞速发展，截止2019年底，餐饮收入已经达到人民币4.6万亿元。图1.1中国餐饮业年收入增长趋势图伴随着餐饮行业迅速发展的是激烈的竞争。餐饮行业低门槛、高毛利的初始印象加上人们外出就餐的需求增长吸引着越来越多的创业者投入这个行业。根据中国餐饮报告2019统计，2018年4.2万亿的市场餐饮门店数量高达800万家。而根据中国统计局数据显示，2019年限额以上餐饮企业(年营业收入200万元以上并且年末从业人员40人以上)收入只占总餐饮收入的20%。市场上大部分的餐饮门店体量都较小，市场分散，同质性高，从而造成巨大的竞争压力。另一方面，餐饮企业面临着成本日益上涨的挑战。许多餐饮创业者以为餐饮是高毛利的行业，开店赚钱很容易，其实他们只计算了原料成本，却忽略了其他成本费用。随着通货膨胀和竞争的加剧，餐饮企业面临着“三高一低”的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利润低。同时，餐饮行业还有一个特性是前投资较大，包括装修费用和设备投资费用。由于餐饮运营中固定成本占据的比例较高，一旦销售达不到预，利润空间就会被压缩甚至亏损，更进一步导致资金链断裂，这也正是许多餐饮企业生命周短的原因。据统计，近年来餐饮倒闭率高达70%，许多餐饮门店平均寿命仅为1~2年。P餐饮企业就是在这样一个竞争激烈、成本上升的微利时代成立的连锁餐饮企业，总部位于上海，主要经营线下精品咖啡馆。2017年开出一家门店，由于业绩不错决定扩张，截止2019年底已经开设了13家直营门店，其中11家位于上海，2家位于杭州。随着店铺的增多，各种被开店初销售火爆掩盖掉的成本问题渐渐显露出来。尤其当消费者的新鲜度渐退后，成本管理制度的弊端愈加明显，极大影响了企业的利润率。本文以P餐饮企业为研究对象，针对其成本管理中出现的问题入手，探索用战略成本管理的理论来解决问题的可行性。（二）研究意义尽管餐饮收入总量蓬勃发展，但餐饮企业的生命周普遍较短，这与其盲目投资，缺乏全面的成本管理方法和理念,导致企业持续亏损有着很大的关系。本文研究的P餐饮企业开业不到三年的时间，属于大多数新创立的餐饮企业典型代表。对P餐饮企业成本管控问题进行深入研究和分析，分析提出长困扰企业问题的具体方案，不仅对P餐饮企业本身的良性发展具有重大意义，对整个餐饮行业的可持续发展也有参考价值。

二、P餐饮企业成本控制现状（一）P餐饮企业行业趋势和基本情况P餐饮企业成立于2016年，总部在美国，经营线下咖啡门店，主要为消费者提供新鲜烘焙的手工调制咖啡饮品和蛋糕简餐，同时售卖零售咖啡豆及周边商品，截止2019年底已有13家直营店，门店主要开设在上海和杭州，并计划拓展到更多城市。为了确保咖啡豆的新鲜度和品质，P餐饮企业的母公司在上海还建成了一家咖啡烘焙工厂，专门为P餐饮企业提供新鲜烘焙的咖啡豆。除了经营线下门店，P餐饮企业还开设了天猫旗舰店和为办公楼宇及酒店提供优质咖啡豆，但这两部分在P餐饮企业整体营收中占比较小，因此本论文研究范围侧重线下咖啡门店的战略成本管理。P餐饮企业所处的咖啡行业是餐饮行业中的一个品类，在中国刚进入快速发展阶段。当初美国总部决定在中国成立P餐饮企业，也是看中中国咖啡市场的巨大潜力。根据中商产业研究院数据显示，中国2007年全国咖啡厅数量约为1.59万家，到2012年增长至3.18万家，2018年底突破14万家，年平均增长率高达22%（见图3.1）。全国咖啡厅市场规模也从2013年约135亿元人民币增长至2018年271亿元人民币，年平均增长率15%，预计2019年达到350亿元人民币（见图2.1）。图2.12007-2018年中国咖啡馆数量变化趋势图图2.22013-2018咖啡馆行业市场规模趋势图尽管咖啡馆增长迅猛，但我国人均咖啡消费量极低。数据显示（见图2.3和2.4），国内人均咖啡消费量自2013以来已经翻倍，但个位数的消费量远不及日本及欧美水平。随着消费城镇化进程加快、国民收入水平的提高以及受咖啡文化影响的新生代消费群体逐渐崛起并成为咖啡消费的主要力量，国内咖啡市场的潜力非常巨大。图2.32013-2018年中国人均咖啡消费杯数图2.42018年各国人均咖啡消费量对比图P餐饮企业的美国总部选择在2016年进入中国，正是发现了中国咖啡市场的巨大潜力。此外，尽管中国咖啡馆数量在迅速增长，但大多数还是未成体系的独立门店，真正形成规模的咖啡品牌并不多，其中最受欢迎的就是星巴克。经过近30年的努力，星巴克的咖啡文化建设逐渐培养了一批咖啡爱好者，然而随着消费升级，越来越多的消费者开始追求新鲜烘焙且口感更醇厚浓香的精品咖啡，国内咖啡市场开始了新一轮的竞争和顾客抢占。尽管在中国刚处于起步阶段，但P餐饮品牌有着悠久的历史，可以追溯到1966年。进入中国，P餐饮企业的使命是帮助中国消费者爱上好咖啡，秉承着“手工烘焙，手工调制”的匠人精神，P餐饮企业坚持选用优质咖啡豆并制定了严格的烘焙和出品流程，确保每一杯咖啡都是高标准出品—醇厚、浓香、甘甜。P餐饮企业将中国区总部设在了国际化大都市上海,一家旗舰店坐落在小资的东湖路上，在2017年10月开业后，充满文艺气息的装修风格加上美味可口的咖啡成为了P餐饮企业的标志。接下去的门店选址也大多在交通便利、人流量大的市中心A类商圈，既彰显精品咖啡馆的形象，也能更贴近目标客户群-受过高等教育，对西方文化接受度高且追求品质生活的人群。除了东湖路旗舰店拥有自制蛋糕房及咖啡烘焙间因而面积较大-近400平米，大多数门店面积均在100-150平米，座位数约在50-100个（含外摆）。为了确保高品质咖啡出品，门店配备了意大利进口的LAMARZOCCO半自动咖啡机，其他咖啡设备也都是行业内的顶级品牌，加上新鲜烘焙的咖啡豆，力争给消费者不一样的体验。顺应目前餐饮销售场景多样化，除了堂食，门店也加入了饿了么和美团外卖平台并且开发了手机点单自取的小程序，多渠道给消费者提供餐饮服务。组织架构方面，P餐饮企业总部设有运营、市场、电商、B2B、开发、工程、财务、人事、信息技术、采购等部门，运营部负责管理所有门店的日常运营和培训。各门店设一名店长，根据门店营业额情况设2-4名助理店长或值班及咖啡师若干。企业的组织架构如图2.5所示。图2.5P餐饮企业组织架构图（二）P餐饮企业经营情况P餐饮企业的一家门店-东湖路旗舰店开业一个周末创下了单日最高销售额：6万5千元，迅速成为网红店，吸引着无数咖啡爱好者前来拔草。随后开设的几家门店虽然不如东湖店火爆，但业绩仍然相当可观，尤其是外卖平台的崛起，进一步提高了门店的单位面积产出。P餐饮企业不含牛奶的黑咖啡售价在20-30元，含牛奶的咖啡饮品售价在30-40元/杯，市场上属于中档价位，比星巴克略高。门店主要以销售咖啡饮品为主，占总销售额的70%左右，2019年各品类占销售额比重及单位平均售价如表2.1。表2.1P餐饮企业各品类销售占比及平均售价产品大类占销售额比重单位均价(元)咖啡饮品70%29非咖啡饮品8%31简餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合计100%P餐饮企业在中国的发展计划是先通过一家旗舰店打响品牌知名度，吸引更多的消费者前来体验P品牌的咖啡产品、优雅环境和热情服务，然后通过开设更多连锁门店来降低成本和提高经营效率，进而获取利润。因而一家旗舰店在门店选址、装修和人员配置上都高于正常标准，尽管月销售额超过100万，但门店经营利润（不含品牌宣传费用和总部管理费用分摊的息税前利润）却是负数。随后新开的门店虽然投资及运营成本比旗舰店有所下降，但利润增长仍然较慢，2017-2019年P餐饮门店销售额及门店经营利润趋势如图2.6所示。图2.6P餐饮企业2017-2019年门店收入和利润趋势图由上图可知，尽管随着门店数量的增多，销售额呈几何级的上升，但经营利润的增长有限，2019年虽然已经转为正数，但门店利润率也只有5.3%。参考同行业其他竞争对手数据以及P餐饮企业的测算，即使达到一定规模后品牌宣传费用和总部管理费用合计约占销售额10%，所以整体企业要盈利，门店利润率至少要达到15%以上。因而对于P餐饮企业来说找到门店利润率低下的原因并加强成本管控势在必行。

三、P餐饮企业成本管理存在的问题2017年P餐饮企业开设首家旗舰店时美国总部的望主要是提升销售额和品牌知名度，对于利润并没有要求，直到现在尽管旗舰店月收入达百万元却仍然无法盈利。随着P餐饮企业门店的增多，美国总部对于利润的要求逐渐提高，面对三座大山（原料、人力、租金）的压力，松散的成本管控制度导致的问题也逐渐显现。（一）企业战略层面缺乏长规划P餐饮企业进入中国时间不长，门店还比较少，一家旗舰店销售业绩不错迅速成为网红后也获得了不少业主的青睐，因而新开门店选址的余地比较大。为了提高品牌知名度，P餐饮企业目前选址的范围主要围绕在市中心的A类商圈，最终决定主要基于总经理和开发负责人的主观判断，且无论门店面积大小和所处地段，初始投资及人员配备都按照相同标准，导致有些门店资源不足影响客户体验，有些门店过度投资导致资源浪费。目前P餐饮企业判断新店开设是否成功主要关注一年的利润表，即销售额及息税折旧前利润（EBITDA）是否达到原本的预。但随着越来越多的门店进入了二个经营年度后，不少问题逐渐暴露。首先，网红效应过去后，二年的销售额出现了下降，为了减少下降幅度，企业只能用折扣促销方式来刺激消费，结果总销售额没有明显提高但却增加了成本。其次，随着时间的推移，门店的经营费用不仅没有下降反而有所增加，尤其是维修保养费。例如，为了营造加州风格，每家门店都配有绿植墙，一年绿植墙维护免费，但到了二年便会产生成本可观的维护费用。除此之外，门店的机器设备发生的维修情况也较多，这些和初始投资时的设备选择有着较大的关系。这些都是摆在P餐饮企业计划进一步扩张前需解决的难题。（二）门店运营环节缺乏科学有效的成本管理在成本管理和核算方面，P餐饮企业的生产和经营过程中的成本主要涉及营业成本和期间费用，营业成本可以分为食物加工成本和供应成本。从2019年的运营结果可以看出，公司费用率有所下降，但范围不大。通常，该比率仍然很高，如果餐厅想以低成本获得行业竞争优势，则在此期间控制成本是不够的，还必须考虑生产成本。只有同时控制两者，才能真正降低业务成本。通常，餐厅没有从成本策略的角度考虑问题，没有正确理解成本管理与未来业务计划之间的关系，以及成本管理效率有待提高。P餐饮企业成本费用和营业收入，如下表3.1所示。表3.1P餐饮企业成本费用和营业收入增长比例（单位：万元）项目2019.9.312019.10.312019.11.312019.12.31增长率总收入34.8036.0140.6444.682.47%总成本22.7724.1626.3629.521.69%管理费用0.69590.29160.26040.319716.00%财务费用0.01610.04580.0044210.015313.90%销售费用1.751.541.421.2419.30%如表2.1，P餐饮企业成本费用和营业收入增长比例可知：公司2019年总收入156.13万元，每月平均增长了2.47%，总成本总支出为102.81万元，每月平均增长了1.69%。可以看出收入和支出差距相对较小，成本没有平均增长率和收入相比只差了0.78%差距较小，说明了公司的成本管理不是很完善，有待决策者共同制定新的政策，加强对成本的控制。总成本增长的幅度虽低于总收入增长幅度，但是公司的成本管理后期容易出现问题，使公司利润下降和盈利能力下降。原材料成本缺乏有效的管控。尽管P餐饮企业门店数量增多，但是成本率却反而上升。一方面为了提高销售额企业的促销力度增加，冲抵了订货数量增加而下降的采购单价，另一方面对新品的成本率没有合理的管控。此外，部分产品由于订购数量过多未能及时销售或者消耗导致过报废成本增多，同时企业又会时常出现库存不够需要紧急补货的情况增加额外采购成本。经调查可知，在成本方面P餐饮企业主要的成本包括：直接材料、直接人工、能耗费用和每月的固定成本（租金和固定资产折旧）等。P餐饮企业主要成本构成如表3.2所示。表3.2P餐饮企业主要成本构成（单位：元）2019年金额占营业成本比重直接材料646556.5466.91%直接人工161757.3516.74%固定成本108902.8911.27%能耗41915.534.34%其他7175.480.74%据表3.2显示，P餐饮企业主要成分是直接材料，占比达到66.91%，其主要影响因素是购买价格和材料消耗。因此，如果公司要加强成本管理，可以从原材料方面入手，提高菜品的毛利，关键是要控制直接材料的管理。此外，门店日常运营中的物料损耗成本也很高。该成本按照实际盘点结果和ERP系统按照销售数量和标准配方扣减物料后的库存数量之差计算所得，直接外购并售卖的产品损耗成本即为实际盘点结果和系统库存之差计算所得。饮品制作由于纯手工操作，实际耗费的原料和标准配方难免会有差异。此外，每天门店开业前都需要根据当天的温度和湿度等对磨豆机做研磨调试，确保研磨度达到标准，调试到标准的次数越多，损耗就会越大，调试次数和员工的经验及重视度均有关。再加上点单错误、制作失误等，都会造成损耗差异。以上这些都对企业原材料成本有着不利的影响，2019年P餐饮企业36.6%原材料成本中，损耗加报废成本高达4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐饮企业三座大山之一，尤其近年来随着劳动力市场的需求上升，人力成本的压力越来越大。由于P餐饮企业走的是精品咖啡路线，使用的均为半自动咖啡机，对咖啡师的技能要求高于使用全自动咖啡机的企业（如星巴克）。为了确保咖啡饮品的质量，企业招募的90%以上都是全职员工，按月支付薪酬，这样的人员结构进一步增加了门店的人力成本。东湖路旗舰店刚开业时招募人员过多导致人力成本高达30%，门店中全职员工近30人。尽管近两年对门店人数有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了销售额20%后就很难再有显著下降，日均2.5万元销售额的门店平均配备17名员工，新开门店配备的员工人数更多。人力成本过高已经成为P餐饮企业加快连锁扩张步伐进程中亟待解决的问题之一。门店运营费用过高。传统的运营费用主要包括门店水电费、维修保养费、营运物料等，自从外卖盛行后外卖平台佣金费用也成为门店运营费用中占比较大的一部分。2019年P餐饮企业门店运营费用明细见表3.3。表3.3P餐饮企业2019年度门店运营费用明细表运营费用金额（万元）占运营费用比重占销售额比重外卖平台佣金244.742.4%4.3%水电费89.415.5%1.6%运营物料72.712.6%1.3%培训费56.69.8%1.0%维修保养费35.46.1%0.6%宽带网络费17.13.0%0.3%垃圾清运费12.42.1%0.2%质量检测费10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合计577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的运营费用集中在四个明细项目上面：外卖平台佣金、水电费、运营物料和培训费，随着时间的推移维修保养费也在2019年下半年显现出增长的趋势。（三）顾客满意度和粘性有待提高对于餐饮门店来说，良好的顾客体验和餐品口味同样重要。然而，在顾客对于P餐饮企业的咖啡饮品以及舒适的环境交口称赞的同时，收银点错单、排队时间长、门店员工对产品不熟悉、对顾客冷眼相待的投诉也逐渐增多，尤其是在销售高峰时段。P餐饮企业会员系统中，30天内活跃会员仅占总会员数量的15%，顾客粘性较低。研究表明，获取新顾客的成本远远高于维护老顾客的成本ADDINNE.Ref.{88FD655C-FF28-419F-B6CF-9348813A840C}[33]。提高顾客满意度，增加顾客购买频次对于门店来说也是降低成本的一个极为有效的手段。本次在该餐饮店附近随机调查210名游客填写相关问卷，最终获得的有效问卷为204份，具体调查情况如下：表3.4顾客月平均收入选项小计比例（%）2000及以下13666.672001~300083.923001~4000167.844001~5000125.885001~600083.926001~800041.968001~1000083.9210000以上125.88本题有效填写人次204本次调查的的人群多为当地人，大多数月平均收入只有2000元以下，其比例可以达到所有调查人群的3/2，因此可以说P餐饮企业整体消费水平较低，适合中低段收入人群就餐。表3.5顾客再次去P餐饮企业就餐意愿选项小计比例（%）是18490.2否209.8本题有效填写人次204根据上表了解到当前调查的所有调查中，有90.2%的顾客愿意再次到P餐饮企业就餐，由此说明P餐饮企业餐饮整体上基本能够达到顾客的要求。且对顾客而言大部分属于满意状态。通过问卷调查以及我实地考察对顾客的观察，顾客对古城餐饮的信赖度整体较高，虽然也存在部分顾客对古城餐饮公司的满意度不是很高。古城餐饮的专业度在餐饮服务业中具有很好的口碑，古城餐饮员工在上岗之前都会接受专业的服务培训，员工的专业性高。同理度方面，员工能够站在顾客的角度为顾客着想。反应度方面，古城餐饮公司从员工层到管理层一切以顾客为主，当顾客有需要时总会在第一时间为顾客提供服务与帮助，但仍然存在着一定的不足。表3.6P餐饮企业餐饮服务满意度调查不满意比较不满意一般比较满意满意卫生情况4（1.96%）0（0%）60（29.41%）64（31.37%）76（37.25%）价位设置8（3.92%）8（3.92%）64（31.37%）56（27.45%）68（33.33%）就餐舒适程度4（1.96%）16（7.84%）60（29.41%）48（23.53%）76（37.25%）餐饮的口味4（1.96%）12（5.88%）68（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）价格跟质量合适8（3.92%）16（7.84%）56（27.45%）52（25.49%）72（35.29%）价格跟普通餐饮价格合适8（3.92%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）64（31.37%）服务人员的服务质量4（1.96%）8（3.92%）56（27.45%）68（33.33%）68（33.33%）服务人员的服装8（3.92%）8（3.92%）64（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）服务人员的服务速度4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）饭店的环境和就餐氛围4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）来往饭店的交通便利程度4（1.96%）4（1.96%）44（21.57%）88（43.14%）64（31.37%）根据上表而言，可以看出当前顾客整体对P餐饮企业餐饮服务情况较为满意，只有小部分顾客对一些因素不甚满意，具体表现在商品质量与营养价值上。超过10%的顾客提出P餐饮企业顾客餐饮用餐价值不高，还有11.76%的顾客提出P餐饮企业餐饮用餐价值不高，不能达到他们的要求，由此在这些方面P餐饮企业餐饮服务还有改进空间。P餐饮企业在提供人员服务中顾客满意度相对较低。因为P餐饮企业服务人员多数都由店家自行安排，在对顾客服务过程中可能会由于一些细节而影响到顾客的就餐，对顾客满意度造成影响。员工的服务、形象等都会对顾客满意度产生影响。一般而言，企业能走多快往往是自我可复制的问题ADDINNE.Ref.{B65AB292-D6A2-4DCB-8143-080E25DFE54B}[34]。尤其是对于连锁餐饮企业来说，建立可快速复制的盈利模式对于进一步扩张有着极为重要的作用。目前P餐饮企业出现的成本问题给自我复制提出了难题。因此，P餐饮企业必须加强对成本的管控，努力做到开源节流，以获得长久的盈利能力和可持续的竞争优势，为扩张打下坚实的基础。接下来将使用战略成本管理框架分析解决P餐饮企业的成本问题，提出切实可行的优化方案。四、P餐饮企业成本管理问题原因分析（一）企业缺乏长战略规划的原因缺乏长战略规划是初创餐饮企业的通病，其首要原因是战略定位不清晰以及受短经营业绩的影响。为了进一步提高销量，P餐饮企业在咖啡产品以外的品类投入的时间和资源越来越多，经常根据市场中流行的产品定制各种色拉、蛋糕及面包，不仅利润低于咖啡产品，销售不佳报废率高，而且逐渐模糊了新鲜烘焙的咖啡这个核心竞争力在消费者心智中的定位ADDINNE.Ref.{C492D541-8103-46AB-BE42-E449AAD36492}[36]。正是由于定位不清晰，企业很难制定长战略规划，而是随波逐流，无法获得长竞争优势。缺乏长规划二个原因是市场竞争激烈，企业目前门店尚少,不确定因素大，因而管理层认为做长战略规划意义不大。其实，正是因为不确定因素多，才更要有长的战略规划作为方向标。尤其对于计划快速扩张的连锁企业而言，必须建立一套可持续盈利的扩张流程和标准，这样既能作为预测扩张所需资源的基础，也能使各职能部门清楚自己的行动方向并激励大家团结一心，积极向着企业的战略目标迈进。（二）门店运营环节成本管控问题的原因分析原材料成本过高的原因。首先，P餐饮企业新品研发未建立标准流程,只一味追求口感，尤其是简餐和蛋糕的研发，经常选用特定的食材，导致供应商报价过高。而为了达到最小起订量，订货数量往往多于门店实际销售，导致报废金额也较高。其次，订货流程过于分散。P餐饮企业没有专职负责需求计划的人员，各门店均按自己的判断来订货，也没有订货和实际销售的差异率指标要求，导致时而订货过多报废成本增加时而缺货需要临时让供应商紧急加单。三，门店员工缺乏责任心，对于物料损耗率并不在意。人力成本过高的原因。主要有三大原因，其一是新培训的员工熟练度不够，效率低；其二是门店人员流动性过高，经过数周培训好的员工没过多久就离职，不仅导致企业培训成本高且为了防止人员流失不得不多招募员工增加人力成本；其三是排班不合理，P餐饮门店有高峰和非高峰时段，但是排班却并没有根据不同时段的销售数量进行人员配置，导致非高峰时段人员冗余，而高峰时段人员又不够产生加班工时。运营费用过高的原因。运营费用分为门店不可控费用和可控费用。外卖佣金就是最主要的不可控费用，互联网的崛起带来了新的消费习惯，对于规模较小的餐饮门店来说，外卖平台无疑可以扩大销售半径，但随之而来的便是水涨船高的佣金压力。门店可控费用中占比较高的费用包括水电费、运营物料、培训费、维修保养费等，这些费用较高主要还是在于门店员工的不重视及流动率高导致，目前销售额是P餐饮企业考核员工的主要指标，员工一心追求业绩却忽略了成本费用的管控。（三）顾客满意度低的原因分析P餐饮企业顾客的抱怨和投诉主要集中在以下几点：1.饮品制作时间过长，排队时间太久；2.出错率高，或者收银员输错餐品，或者制作错误；3.缺乏亲和力和微笑服务，对顾客的要求也经常视而不见。这些问题除了上一节分析过的员工培训不到位和排班问题外，员工本身的心态和服务意识的薄弱也是很关键的原因。更深入地进行分析，这和企业缺乏以人为本的企业文化有着很大的关系。当年在一家旗舰店开业时，怀抱着对咖啡的热爱和梦想，P餐饮企业的员工将每一位来到门店的顾客视为志同道合的朋友，毫无保留地和顾客分享咖啡知识，帮助顾客选择适合他们的咖啡饮品，不仅创造了辉煌的销售业绩，也获得了不少忠实的粉丝。然而，随着门店的扩张，为了达到美国总部的目标，P餐饮企业越来越强调销售绩效，员工的奖金制度只和销售绩效挂钩，各门店排行榜也都以业绩高低来衡量，造成员工眼里只有销售额的功利心。巨大的业绩压力也使新老员工都失去了往日的笑颜，成为了销售产品和提供服务的机器，对顾客也越来越冷漠。

五、P餐饮企业成本管理问题解决对策（一）企业建立长远规划（1）明确战略定位，优化产品组合根据前文分析，P餐饮企业核心竞争力就是独一无二的咖啡产品，经由顶级的半自动咖啡设备和咖啡师精湛的萃取工艺，呈现给消费者不一样的咖啡享受。P餐饮企业需要始终如一地将自己定位成祖师爷级的咖啡品牌，除了打造经典咖啡爆款，更要不断通过线下咖啡课程与顾客建立互动，传授咖啡知识，品鉴不同产地不同烘焙工艺的咖啡，演示各种咖啡煮制方法，在顾客心智中强化独树一帜的品牌形象。每年的新品研发也应该以咖啡新品为主，既能保证毛利率（咖啡饮品毛利率高于食品）也能让顾客感知到企业对于咖啡的热情和创意，进一步强化品牌定位。星巴克在2008年经济危机时也是通过取消三明治优化门店产品组合提升咖啡的核心价值。明确了战略定位后，再来看看P餐饮企业2019年新品上市情况，2019年总销售额5,751.7万元，其中新品销售763.4万元，占总销售额13.2%，分品类明细如表5.1所示。表5.1P餐饮企业2019年新品明细表产品大类2019年新品数量占新品销售额比重新品毛利率咖啡饮品755.3%60.5%非咖啡饮品815.3%70.0%简餐33.3%35.2%面包蛋糕3923.5%53.8%其他152.6%50.0%总计72100.0%59.3%由上表可知，2019年只研发了7款咖啡饮品，却占新品销售额的55.3%，而简餐及面包蛋糕共研发了42款，总共却只占新品销售额的26.8%，不少蛋糕上市后发现销售不佳只售卖了一、两个月便下线。为了确保食材品质和口感，P餐饮企业大部分食品均让供应商定制生产，因而成本较贵。从上表中可以得知，简餐及面包蛋糕的毛利率远低于饮品，除了采购价格高之外，报损率高也是另一个主要原因。据测算，2019年研发的食品报损率高达25%,即售卖四份就需要报损一份，这和新研发的食品达不到预销量有很大的关系。研发定制这么多款食品既非企业战略定位需要，又耗时耗力且降低总体毛利率，对企业来说得不偿失。当然，门店仍然需要提供色拉、面包蛋糕等食品来丰富产品选择，也可以和咖啡搭配成各种套餐售卖，但不应该本末倒置，花费过多精力推广食品而非咖啡产品。此外，目前P餐饮门店里零售咖啡豆销售占比过低，其实新鲜烘焙的优质咖啡豆是咖啡饮品美味的最重要因素。提高零售咖啡豆的销量，不仅能提高门店客单价，缓解门店员工大量制作手工饮品的压力，对于受门店规模限制无法接触到更多消费者的P餐饮企业来说，零售咖啡豆可以有机会让更多咖啡爱好者品尝到优质咖啡。此外，咖啡豆销量的增加还能提高生产需求摊薄工厂固定制造费用。综上所述，建议P餐饮企业增加零售咖啡豆的宣传力度，并制作在家冲煮咖啡的视频介绍以及在线直播吸引更多顾客前来购买咖啡豆。（2）建立标准的投资评估体系，获取长竞争优势建立标准的投资评估体系，决策前对于每一个门店都计算投资回收（paybackperiod）和内含报酬率（IRR），可以有效降低投资风险，提高可持续盈利能力及现金流的健康性。首先，餐饮门店有相当一部分成本在开业前便已确定，如租金在选址谈判时便基本确定，折旧与前装修和设备投资相关，电费及维护费等运营费用也和选址及装修有着莫大的关系（街铺的电费高于商场，门店绿植墙的面积影响后维护保养费等），因而门店盈利水平和初始的投资决策息息相关。其次，连锁性餐饮门店对现金流的需求往往较大，尤其对于追求舒适的就餐环境和高品质咖啡的P餐饮门店来说，装修和设备投资成本高于市场平均水平，对现金流的压力就会更大。将前投资和后经营年度带来的现金盈利相结合，评估合理的投资水平和投资回收，能更清晰地了解门店的总体盈利状况和现金回款情况。三，前文也提到，有些门店费用在起初不会发生，而是随着时间的推移增加，如一年免费的绿植墙维护费用、设备维修费等，门店在租赁结束后往往应业主要求需要将门店恢复原状也会有额外的支出。以上三点综合考虑，建立标准的投资评估体系，将投资回收和内含报酬率作为新开店评估依据，比预测一年的息税前利润更有利于门店的可持续扩张。（二）成本管控优化方案（1）优化内部价值链，控制关键成本动因运营环节成本问题可以通过优化内部价值链解决，基于前文的分析，对P餐饮企业给出相关优化方案。（一）重视产品研发阶段的成本管控，建立标准化的餐饮制作流程。战略成本管理理论认为，企业成本受设计阶段的影响通常最大，餐饮企业也有同样的情况。新品的配方和选用的食材成本决定了门店的主要成本，建立新品研发间的销售成本分析有利于成本的管控。P餐饮企业应该建立新品的毛利率目标，通常应该高于现有产品的毛利率，尤其对于简餐及面包蛋糕这类非核心竞争产品更要严格控制成本率，尽量使用通用食材，以降低成本提高企业的整体利润。确定产品的配方和毛利率后，P餐饮企业还要考虑合理的损耗后将标准配方维护进ERP系统，以便监督门店执行环节的损耗率。为了更清晰地了解损耗率的组成，企业应该利用ERP出具明细产品或者物料的标准耗用和实际耗用报表，分析实际耗用高于或低于标准范围的具体原因，来制定改进方案以便进一步降低成本。实际耗用高于标准耗用固然需要找出原因降低耗用水平，实际耗用低于标准范围也可能会影响餐品的出品质量，同样需要引起重视。（二）优化订货环节，减少报废及缺货风险。门店员工主要都以咖啡师为主，要结合销售历史及对未来的预测制定订货需求缺乏相关的技能。订货计划更适合交给专业的供应链员工。目前在不少连锁餐饮企业总部都有需求计划岗位，负责协调监督门店日常的库存耗用情况并做出采购计划。建议P餐饮企业也有专职负责这一岗位的人员统一协调各门店订货计划并针对不同的库存性质制定不同的配送周。此外，P餐饮企业针对不同产品类别的销售情况和保质可以制定不同的库存管理制度，对于热销产品准备相对充足的库存，并承担一定的报废损失，而对于销售较少的产品降低订货数量并承担一定的缺货成本,这样也可以减少供应商紧急生产并送货的额外成本。（2）加强成本管理的绩效评估和考核运营环节成本过高还有一个很重要的原因是扩张的P餐饮企业只关注销售业绩的达成却忽略对成本的管控。门店员工的奖金考核主要以销售业绩为指标，导致门店员工全部精力都放在了提升销售额，不关心成本浪费及其他影响长发展的问题。要解决现状，需要调整门店奖金制度,将损耗率、可控营运费用的成本指标都计入门店绩效评估中，作为奖金发放的计算依据。（三）顾客满意度优化方案（1）打造以人为本的企业文化海底捞以差异化的服务著称，如何能让员工以优质的服务感动顾客，创始人张勇认为关键点应该放在如何让员工愿意干这份工作的环境上，只要员工愿意干，用心干，就能成功。因而要想办法让员工把公司当成家，当成精神归宿，员工就会把心放在顾客身上ADDINNE.Ref.{C2249482-7CEA-49EE-B912-1A0009FC1883}[38]。这正体现了建立以人为本的企业文化对餐饮企业的重要性。餐饮企业工作强度大，员工收入相对较低，又做的很辛苦，很容易滋生不满情绪。而作为直接服务顾客的一线门店员工，如果心情不好，势必会在工作中将情绪带给顾客，这也是海底捞员工快乐哲学的缘由所在。因而P餐饮企业需要打造以人为本的工作氛围，更多关心员工的生活和困难并及时予以帮助。企业还可以增加团队建设以增进员工互相之间的了解和信任，并可以举行家庭日活动邀请员工的家人来参加，让家人切身感受企业文化和员工的工作氛围。除此之外，作为精品咖啡品牌，P餐饮企业还可以定组织咖啡竞赛，除了技能比拼外还可以加入产品创新环节，鼓励咖啡师们为新品研发出谋划策，既增强了员工归属感和成就感，也为更多的新品上市提供想法和资源。企业晋升制度也应该倡导以内部晋升为主，清晰地向每一位员工传达具体的内部晋升路径和公平公正的晋升环境，让优秀的员工愿意跟着企业一起成长。打造以人为本的企业文化，对于增加员工忠诚度，降低流失率也有着不可小觑的作用。流失率降低，不仅降低了培训成本，稳定的员工还能在实践中不断增加熟练度和技能，更好地为顾客服务。（2）优化招募流程，加强培训和考核，提升服务质量除了打造以人为本的企业文化，让员工潜移默化地把快乐和热情带给顾客外，加强服务理念的培训和考核也必不可少。目前P餐饮企业的培训内容中主要以咖啡相关培训为主，包括咖啡知识、咖啡萃取和拉花工艺等，但门店的工作内容除了咖啡出品，还包括收银、清洁、顾客服务等，尤其是和顾客的互动及满足顾客的需求，这个和顾客体验直接相关。建议P餐饮企业在招募员工时便把服务意识放入必要筛选条件中，选择愿意为他人服务的候选人，在培训中增加非咖啡技能培训的时间，尤其是微笑服务、标准话术及顾客至上的理念，培训结束考核鉴定中模拟门店真实场景，以检验新员工的服务能力和意愿是否达标。企业应该在奖金考核制度中加入顾客满意度的指标，让顾客给门店打分，做为门店奖金计算的依据。借鉴竞争对手的方法，企业还可以进行神秘顾客访问，针对门店的问题进行评价和打分，作为每周运营会上讨论分析的重点，神秘顾客的打分也可以作为奖金考核依据的一部分。企业还可以设立专项激励基金，对于有效提升顾客满意度的建议给予额外的奖励，如额外带薪年假、旅游等，并定将获得奖励的员工发布于企业内网，从上至下营造服务至上的理念和文化。（3）建全会员体系，增加顾客粘性增加顾客满意度最后一个建议是建全会员体系，增加顾客粘性。这一点看似和提升顾客满意度没有直接的关系，但实际上一个良好的会员体系可以大大提升顾客的体验，提高复购率。首先，会员系统可以记录顾客常点的饮品和食品，不仅在点单时方便收银员根据顾客的喜好进行推荐，也有助于企业营销活动有针对性地推广产品。从顾客角度，自己喜爱的餐品被门店记住也能提升好感度。其次，适时给一段时间没有光顾的顾客推送暖心问候，顾客生日月送上只有会员才能享受的免费券及生日祝福，既能给顾客带去温暖，也能增加顾客的到店频次。三，系统中增加会员建议功能，鼓励顾客提供自己的建议和想法，对于采纳的会员给予优惠奖励，既能获取有用的信息，也能增强顾客的参与度和忠诚度。四，完善会员积分系统，根据会员的消费频次进行分类和提